個(gè)人時(shí)間管理論文(2)
個(gè)人時(shí)間管理論文
個(gè)人時(shí)間管理論文篇二
時(shí)間管理：致命盲點(diǎn)
多數(shù)管理者大概還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，自己花費(fèi)大量時(shí)間來(lái)做的事情，對(duì)于工作業(yè)績(jī)和企業(yè)成功竟然都是無(wú)關(guān)緊要的。
哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)在其新著WHAT TO ASK THE PERSON IN THE MIRROR中，提到了自己親身經(jīng)歷的一個(gè)案例：
一家中型制造企業(yè)的CEO感覺(jué)自己被工作壓得喘不過(guò)氣來(lái)，這讓他在面對(duì)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)越來(lái)越力不從心。于是他來(lái)到哈佛大學(xué)參加了一項(xiàng)為期一周的管理者培訓(xùn)項(xiàng)目。一天下午，他來(lái)到卡普蘭教授的辦公室，希望教授能幫他分析究竟哪里出了問(wèn)題。
坐下后，他就公司的競(jìng)爭(zhēng)定位作了一番闡述，然后自言自語(yǔ)地說(shuō)出了企業(yè)出現(xiàn)衰退的幾種可能解釋。在仔細(xì)審視各種假設(shè)的過(guò)程中，他道出了真正的恐懼所在：擔(dān)心自己不能真正勝任其領(lǐng)導(dǎo)崗位。
“你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的?”他問(wèn)卡普蘭教授，“如果是后天造就的，你認(rèn)為我能學(xué)著成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者嗎?”
卡普蘭教授讓他描述一下自己的時(shí)間支配情況，這位CEO開(kāi)始滔滔不絕。他說(shuō)自己上任之初就承擔(dān)著二十幾項(xiàng)人事評(píng)審工作，至今仍兼任著公司銷(xiāo)售經(jīng)理一職，部分原因是因?yàn)樗矚g四處旅行，開(kāi)發(fā)新目標(biāo)客戶(hù)。同時(shí)他還承擔(dān)著管理助理和所有行政管理人員的職責(zé)，目前管理的人員數(shù)量已高達(dá)300多人。他在干這些工作時(shí)感到得心應(yīng)手，但也強(qiáng)烈感到需要投入足夠的時(shí)間到公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)分析上。兩家主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了合并，他的下屬一直在敦促他重點(diǎn)關(guān)注這一方面，但他總是抽不出時(shí)間。
卡普蘭教授建議他做這樣一項(xiàng)練習(xí)：將自己的時(shí)間支配方式羅列出來(lái)，然后將每周的工作時(shí)間按小時(shí)分配到所羅列的各個(gè)支配方式中。同時(shí)將每一個(gè)工作小時(shí)數(shù)分填到如下三列中：第1列是只有他才能干的重要工作任務(wù)，這些工作對(duì)于順利完成公司最關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)是必需的;第2列也是重要的工作任務(wù)，但至少部分可以由其他人來(lái)完成;第3列是一些無(wú)關(guān)緊要的工作任務(wù)，應(yīng)當(dāng)由其他人來(lái)完成。
圖表制作出來(lái)了，這位CEO填寫(xiě)的“安排行政人員”放在第3列，每周占用了7個(gè)小時(shí)。“處理小客戶(hù)的銷(xiāo)售電話”每周占用10個(gè)小時(shí)，也被放在第3列。“負(fù)責(zé)二十幾項(xiàng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審”占用了整個(gè)秋季中的45個(gè)小時(shí)，其中一半被歸入第1列或第2列，剩下的另一半被歸入了第3列。
在親眼目睹了這一白紙黑字的分析過(guò)程之后，這位CEO立即決定將第3列中的工作任務(wù)委托給他人，并仔細(xì)核查第2列中的哪些工作任務(wù)必須由他本人身體力行。
半年后，他打電話給卡普蘭教授，說(shuō)自己在分配時(shí)間上已非常有效。他將自己全身心地投入到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位評(píng)估當(dāng)中，并因此得出了企業(yè)應(yīng)當(dāng)與一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并的結(jié)論。這是非常艱難的決定，但他認(rèn)為對(duì)于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和福祉至關(guān)重要，同時(shí)他也認(rèn)為，如果沒(méi)有他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)定位的高度關(guān)注，就不可能做出這一重要決定。
為何迫切事項(xiàng)總被忽略
卡普蘭教授認(rèn)為，很多時(shí)候，讓領(lǐng)導(dǎo)者們苦苦掙扎的就是時(shí)間分配和企業(yè)最迫切的事項(xiàng)脫節(jié)。為什么領(lǐng)導(dǎo)者很難及時(shí)意識(shí)到呢?原因有很多。
首先，身處日常事務(wù)和緊急情況交織的混亂工作環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者往往很難跟蹤自己的實(shí)際時(shí)間使用情況。其次，許多領(lǐng)導(dǎo)者都沒(méi)有明確自己的前三到五項(xiàng)優(yōu)先事項(xiàng)，他們可能意識(shí)到了未能做到有效使用時(shí)間，但往往并不知道該如何去更明智地使用時(shí)間。此外，出于各方面的原因，許多管理者在他人請(qǐng)求占用自己時(shí)間時(shí)，常常很難拒絕。于是，在如何支配自己的時(shí)間問(wèn)題上，他們總是被他人及事件或推或拉地陷入了沒(méi)有多少選擇的境地。
一個(gè)令人震驚的發(fā)現(xiàn)
管理者如何發(fā)現(xiàn)時(shí)間分配上的問(wèn)題?卡普蘭教授介紹了一種簡(jiǎn)單而有效的時(shí)間管理方法，他自己也曾經(jīng)采用過(guò)，并向眾多的專(zhuān)業(yè)人員推薦過(guò)。具體做法是：選定兩周的時(shí)間，用一份表格來(lái)對(duì)你每一個(gè)小時(shí)的工作情況進(jìn)行記錄，接下來(lái)將它分解并歸入到各個(gè)日常工作行為類(lèi)別當(dāng)中，例如：
戰(zhàn)略規(guī)劃
客戶(hù)聯(lián)系(包括書(shū)面的、面對(duì)面的以及電話聯(lián)系)
其他的銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)
與投資者和董事會(huì)成員之間的互動(dòng)
與媒體之間的互動(dòng)
對(duì)直接下屬的監(jiān)管(包括訓(xùn)練、指導(dǎo)和考評(píng))
走動(dòng)式管理(辦公室或生產(chǎn)車(chē)間)
競(jìng)爭(zhēng)分析
招聘
創(chuàng)新(產(chǎn)品、工藝流程或其他)
與員工之間的交流/互動(dòng)(會(huì)議、演講等)
預(yù)算
費(fèi)用審批，包括審批差旅費(fèi)和其他開(kāi)支報(bào)告
自己的日程安排
其他行政事項(xiàng)
不要重復(fù)計(jì)算時(shí)間，每一段時(shí)間只計(jì)入一個(gè)工作行為類(lèi)別。10個(gè)工作日結(jié)束時(shí)，將每一類(lèi)工作行為所消耗的時(shí)間進(jìn)行匯總。還可以分別計(jì)算每一類(lèi)工作行為的時(shí)長(zhǎng)占兩周工作總時(shí)間的比例。
在卡普蘭教授和其他管理者親自實(shí)踐這一做法后，他們的反應(yīng)基本如出一轍：對(duì)結(jié)果感到驚訝甚至震驚。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，人們都會(huì)很失望地認(rèn)識(shí)到，自己花費(fèi)大量時(shí)間來(lái)做的事情，無(wú)論是采用哪一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，對(duì)于工作業(yè)績(jī)和企業(yè)成功竟然都是無(wú)關(guān)緊要的。
不懂拒絕的代價(jià)
卡普蘭教授認(rèn)為，思考一下某些時(shí)間被浪費(fèi)的原因，就會(huì)變得非常有意義。領(lǐng)導(dǎo)者的生活往往無(wú)章可循，管理者往往只有被動(dòng)應(yīng)對(duì)。比如，有人會(huì)在沒(méi)有事先告知的情況下帶著問(wèn)題闖入你的辦公室，希望你幫忙解決;當(dāng)你看到某種情形讓人擔(dān)憂，盡管不在你的職責(zé)范圍，你還是決定直接介入并開(kāi)始四處打聽(tīng)和詢(xún)問(wèn)……總有許多看似令人信服的理由讓你不得不施以援手，而排在首位的事實(shí)就是—被人求助的感覺(jué)往往非常良好，你擔(dān)心自己一旦拒絕，人們就可能不再經(jīng)常來(lái)找你，自己就會(huì)被人們認(rèn)為是一個(gè)不太重要，或能力低下的人。
然而，不會(huì)拒絕別人占用你的時(shí)間是要付出代價(jià)的—它犧牲了組織真正需要你來(lái)做的事情。
如何支配時(shí)間是一種信號(hào)
時(shí)間管理和優(yōu)先事項(xiàng)一旦脫節(jié)，會(huì)產(chǎn)生什么成本呢?最糟糕的后果就是，這就等于是在向人們傳達(dá)信號(hào)：管理者實(shí)際上并不認(rèn)可這些優(yōu)先事項(xiàng)。在組織環(huán)境中，這無(wú)疑會(huì)產(chǎn)生致命的不良影響。
管理者如何支配自己的時(shí)間，其實(shí)是在向人們傳達(dá)了你所相信的事情。如果你將發(fā)展高端客戶(hù)關(guān)系確定為關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)，你就需要通過(guò)自己的時(shí)間管理來(lái)向人們證明你對(duì)此非常重視。如果你的老板要求你做一些他/她明顯不愿意親自做的事情時(shí)，你對(duì)待這些事情有多認(rèn)真?認(rèn)為企業(yè)又有多重視呢?
卡普蘭教授講述了他的經(jīng)驗(yàn)：“我是在一家專(zhuān)業(yè)的服務(wù)公司里成長(zhǎng)起來(lái)的。這家公司將吸引、留住和挖掘優(yōu)秀人才作為一項(xiàng)關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)。作為一名后來(lái)者，公司資深領(lǐng)導(dǎo)樂(lè)于面試應(yīng)聘者和定期參加招聘活動(dòng)的行為給我留下了非常深刻的印象。我從他們以身作則的做法中學(xué)到了很重要的一點(diǎn)，即招聘和挖掘優(yōu)秀人才是最為重要的事情。當(dāng)后來(lái)我成長(zhǎng)為資深管理者時(shí)，總是確保自己的大部分時(shí)間用在對(duì)此的努力上，正是這一點(diǎn)，幫助我們將企業(yè)建設(shè)成為了一家高效經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。我深知，整個(gè)組織上上下下都在密切觀察著你的一舉一動(dòng)，從中尋找出有關(guān)什么才是真正值得重視的明確信號(hào)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你支配自己時(shí)間的方式，往往向人們傳達(dá)了一個(gè)非常強(qiáng)烈的信號(hào)。”
依言而行
卡普蘭教授講述了另一個(gè)故事。一家快速成長(zhǎng)的工業(yè)品企業(yè)CEO正在努力實(shí)現(xiàn)一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)，即對(duì)客戶(hù)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及客戶(hù)的每一項(xiàng)制造工藝流程形成更加深入的了解。這就意味著該企業(yè)必須提升其銷(xiāo)售隊(duì)伍的業(yè)務(wù)知識(shí)水平，為他們提供更多的技術(shù)支持，讓他們成為兼產(chǎn)品和技術(shù)顧問(wèn)的復(fù)合型人才。
然而，這家企業(yè)的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者致力推行這一舉措的承諾深表懷疑。雖然該CEO對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略的重要性發(fā)表了多次講話，但員工對(duì)他的懷疑態(tài)度絲毫沒(méi)有改變。在卡普蘭教授的建議下，他對(duì)時(shí)間的使用情況跟蹤記錄了一周，非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己的時(shí)間竟如此多地花在了行政事務(wù)，以及一條在創(chuàng)業(yè)初期是其核心資產(chǎn)、現(xiàn)在卻嚴(yán)重賠錢(qián)的生產(chǎn)線的經(jīng)營(yíng)管理上。
這表明該CEO是一個(gè)受情感而非商業(yè)規(guī)則驅(qū)動(dòng)的感性人。經(jīng)過(guò)反思后，他開(kāi)始認(rèn)識(shí)到自己需要以領(lǐng)導(dǎo)者和行為榜樣的身份來(lái)嚴(yán)格規(guī)誡和約束自己。于是立即將很多屬于第2列和第3列的行政管理工作委派給他人。他托付一名值得信賴(lài)的副手去思考如何處置祖?zhèn)鳂I(yè)務(wù)的問(wèn)題，甚至可以選擇關(guān)閉。自己增加了大量時(shí)間用于與重要客戶(hù)進(jìn)行交談和溝通。這些改變讓他在員工面前樹(shù)立了一個(gè)既強(qiáng)大有效，又非常令人鼓舞的榜樣。
實(shí)施這些改變后，該CEO發(fā)現(xiàn)公司在了解客戶(hù)方面有了很大改善。他的時(shí)間管理方式給年輕的銷(xiāo)售人員帶來(lái)了很多啟發(fā)，也有利于推動(dòng)他們實(shí)施新的客戶(hù)管理方案。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還可以采取進(jìn)一步的行動(dòng)，指導(dǎo)每一位高級(jí)管理人員做時(shí)間分配練習(xí)，確保他們都能夠?qū)崿F(xiàn)自有時(shí)間與主要優(yōu)先事項(xiàng)之間的完美匹配。
時(shí)間分配應(yīng)當(dāng)動(dòng)態(tài)化
卡普蘭教授最后提到，由于環(huán)境變化，人們常常會(huì)陷入困境或碰到新的機(jī)會(huì)。在過(guò)去的幾十年里，我們就親眼目睹了航空公司、制藥企業(yè)、金融服務(wù)公司、保險(xiǎn)公司、汽車(chē)制造商以及眾多的其他行業(yè)被迫應(yīng)對(duì)監(jiān)管環(huán)境的根本性改變、全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的涌現(xiàn)以及消費(fèi)者偏好的改變等等。在這些情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)往往會(huì)被迫調(diào)整公司愿景，重新確定優(yōu)先事項(xiàng)以及調(diào)整自己的時(shí)間支配方式?？傊@就是商界：要么調(diào)整，要么最終走向失敗。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果要想生存和繁榮發(fā)展，就必須對(duì)自己的時(shí)間支配方式進(jìn)行重新評(píng)估并適時(shí)改變。
此處，卡普蘭教授還提醒，時(shí)間的分配應(yīng)當(dāng)連續(xù)進(jìn)行。定期自問(wèn)一下是否做到這一點(diǎn)是非常重要的。正如你在一定的時(shí)間間隔后會(huì)回過(guò)頭來(lái)審查某項(xiàng)重大的投資決策一樣，你也需要定期冷靜地對(duì)自己的時(shí)間支配方式進(jìn)行審查。
后續(xù)步驟建議
1.跟蹤記錄你的時(shí)間支配情況兩周，并將結(jié)果分解成幾個(gè)大類(lèi)。
2.對(duì)比這些分解細(xì)目與你的三到五項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的匹配與否程度，分別列出匹配和不匹配事項(xiàng)。對(duì)于不匹配事項(xiàng)，寫(xiě)下其中那些時(shí)間分配情況屬于第2列和第3列、能夠由他人執(zhí)行或根本不應(yīng)執(zhí)行的事項(xiàng)。
3.制定一個(gè)處理不匹配事項(xiàng)的行動(dòng)計(jì)劃。例如，承諾將那些能夠由他人輕易完成的工作任務(wù)委托出去。對(duì)于某些并不適應(yīng)于關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的時(shí)間請(qǐng)求，提前下決心說(shuō)不。
4.在幾個(gè)月之后，重復(fù)上述三個(gè)步驟。評(píng)估一下你是否很好地將時(shí)間用在關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)上。
5.鼓勵(lì)你的下屬也來(lái)采用和實(shí)施同樣的步驟。
來(lái)源：《中歐商業(yè)評(píng)論》2011年第10期
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