企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)論文
企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)論文
隨著企業(yè)競爭態(tài)勢由傳統(tǒng)靜態(tài)競爭向動態(tài)超競爭的轉(zhuǎn)變,中小企業(yè)已經(jīng)進入戰(zhàn)略制勝時代。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)論文，供大家參考。
企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)論文范文一：SWOT分析法在企業(yè)戰(zhàn)略中的應(yīng)用
[摘 要]作為我國汽車自主品牌的后起之秀，奇瑞公司十余年的發(fā)展歷程證明了奇瑞人的魄力和膽識。奇瑞如何進一步打造其核心競爭力，應(yīng)對日趨激烈的國際市場競爭，是奇瑞發(fā)展面臨的重要問題。本文通過對奇瑞戰(zhàn)略四要素的分析，運用SWOT戰(zhàn)略分析方法對奇瑞未來的戰(zhàn)略選擇進行了詳盡的分析，并據(jù)此提出了相關(guān)的戰(zhàn)略選擇和保障措施及建議。
[關(guān)鍵詞]自主創(chuàng)新;國際化;SWOT矩陣;奇瑞汽車公司
隨著全球一體化進程的加快、各行業(yè)市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)意識到企業(yè)戰(zhàn)略在指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展中的重要性，不少企業(yè)、尤其是大型企業(yè)開始重新定位，在對內(nèi)外部環(huán)境充分了解和掌握的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化的塑造等方面。
本文將結(jié)合《企業(yè)戰(zhàn)略管理》教學(xué)的實踐，對奇瑞汽車公司的戰(zhàn)略運用SWOT戰(zhàn)略分析矩陣進行分析。
1 公司概況
奇瑞汽車公司的前身是安徽省汽車零部件有限公司，是由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同出資興建的國有股份制企業(yè)，注冊資本為17.52億元人民幣。1996年，公司以2500萬美元的價格購買了英國福特公司的發(fā)動機產(chǎn)品技術(shù)和一條生產(chǎn)線;1997年3月，公司在蕪湖經(jīng)濟開發(fā)區(qū)80多萬平方米的土地上破土動工;同年10月，發(fā)動機廠房建成投入使用;1999年5月第一臺發(fā)動機順利下線并一次點火成功;同年9月CAC478/480發(fā)動機一次性通過產(chǎn)品鑒定;12月，安徽汽車零部件工業(yè)公司的首輛轎車下線，截至2000年年底，公司已生產(chǎn)了2000多輛汽車。2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司將35040萬元的資產(chǎn)劃到了上汽集團的賬下，公司正式更名為上汽奇瑞。
目前，奇瑞公司已具備年產(chǎn)整車65萬輛、發(fā)動機65萬臺和變速箱40萬套的生產(chǎn)能力。公司旗下現(xiàn)有奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四個子品牌，覆蓋家轎、微車、商用車和高端品牌領(lǐng)域。公司共有員工2萬人，其中工程技術(shù)人員6000余人。
2 公司戰(zhàn)略四要素分析
2.1 公司機會分析
(1)政策條件。國家新政策支持和鼓勵國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)自主開發(fā)產(chǎn)品，鼓勵發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，重點發(fā)展混合動力汽車技術(shù)和轎車柴油發(fā)動機技術(shù)，支持開發(fā)新型車用燃料和新型燃料汽車。凡科研設(shè)施建設(shè)符合國家促進企業(yè)技術(shù)進步有關(guān)稅收規(guī)定的，可在稅前列支。
(2)國際市場及發(fā)達國家市場需求的不平衡給中國自主品牌汽車的發(fā)展帶來了機遇。在全球汽車市場中，發(fā)達市場與欠發(fā)達市場共存一體，前者份額占52%，后者占36%;此外，由于全球金融危機的影響，發(fā)達國家對中低端汽車特別是高性價比汽車的需求越來越大。這些都為奇瑞汽車的海外出口提供了機遇。
(3)中國已經(jīng)成為世界第四大經(jīng)濟體，其政治和經(jīng)濟地位為中國品牌走向世界帶來機遇。2007年，中國出口額占世界出口總額的比重提高到8.8%，世界排名躍居到第二位。“Made in China”受到了越來越多的海外消費者的歡迎。作為中國自主品牌的代表，奇瑞汽車的“中國元素”受到海外市場的關(guān)注。
2.2 公司面臨的威脅
(1)貿(mào)易保護。第三世界國家大多經(jīng)濟不發(fā)達，市場容量有限;第二世界國家多有本國的汽車工業(yè)，對進口汽車多有抵制，如馬來西亞等。
(2)2008年以來，受美國次貸危機、國際需求減弱、進口品價格漲幅高于出口品價格漲幅，以及人民幣升值等因素影響，進口增長速度顯著提高，出口增長速度減緩，外貿(mào)順差有所回落。
(3)低碳經(jīng)濟時代，世界各國普遍關(guān)注非化石燃料的開發(fā)和利用，新能源汽車將是汽車行業(yè)迎接低碳挑戰(zhàn)的發(fā)展趨勢。我國民族汽車品牌由于起步較晚，且對新能源汽車的關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)尚未完全掌握。
2.3 公司優(yōu)勢分析
(1)2006年奇瑞汽車公司被國家商務(wù)部、發(fā)改委聯(lián)合認定為首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。2007年先后與美國量子等企業(yè)建立合作合資關(guān)系，開啟中國汽車工業(yè)跨國合作的新時代。2008年出口整車13.5萬輛，連續(xù)6年穩(wěn)居中國第一。
(2)奇瑞實際上是地方政府投資的國有企業(yè)，有政府的支持。其領(lǐng)導(dǎo)人來自大型國有企業(yè)，在生產(chǎn)和管理上從一開始就比較規(guī)范，使企業(yè)很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標，并有成型的企業(yè)制度安排去保證這些目標的實現(xiàn)。
(3)奇瑞積極實施“大國際”戰(zhàn)略，全面推進全球化布局，產(chǎn)品向全球70余個國家和地區(qū)出口，已建或正在建的海外工廠達到15個，深度覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。
(4)人力資源。奇瑞擇優(yōu)大量雇用外國技術(shù)人員和管理人員。奇瑞東方之子的整裝線——寺田真二的生產(chǎn)線——總長是原三菱的一位日本管理者，現(xiàn)已成為奇瑞的一員。另外，奇瑞員工的平均年齡不超過30歲，更容易培養(yǎng)創(chuàng)新精神。
(5)研發(fā)體系。奇瑞公司從創(chuàng)立之初就堅持自主創(chuàng)新，與國內(nèi)大專院校、科研所等建立起產(chǎn)學(xué)研合作的研發(fā)體系，對奇瑞控股的關(guān)鍵零部件共同進行技術(shù)研發(fā)，目前，公司已掌握了一批整車開發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)。并在強調(diào)技術(shù)自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，充分整合全球范圍內(nèi)的資源，通過開展深度化、廣泛化的國際合作，大幅度降低了整車制造和開發(fā)成本，縮短了開發(fā)周期。
2.4 公司劣勢分析
(1)品牌劣勢。奇瑞從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在不過十多年，品牌地位不如國外跨國公司，尤其是自主品牌在消費者心目中的形象普遍不佳，對奇瑞擴大國際國內(nèi)市場是一個瓶頸。
(2)高精尖技術(shù)的缺失。奇瑞沒有掌握整車生產(chǎn)的高精尖技術(shù)，沒有高端車。國內(nèi)的銷售利潤率與其他汽車企業(yè)相比較低。
(3)資金缺口。根據(jù)奇瑞汽車日前披露的計劃，未來數(shù)年內(nèi)的發(fā)展將需要至少400億元的資金，奇瑞的總資產(chǎn)和流動資產(chǎn)都相對較少。上市是奇瑞未來重要的融資渠道，但微薄的利潤延滯了奇瑞的上市步伐，對奇瑞未來的發(fā)展也產(chǎn)生重要影響。
(4)奇瑞屬國有性質(zhì)企業(yè)，國有股最低占51%，加管理層持有一定比例股權(quán)，現(xiàn)階段，奇瑞汽車公司改制成為最重要的工作。理順股東結(jié)構(gòu)，建立完善的法人制度，是奇瑞參與國際化競爭的必經(jīng)之路。
(5)經(jīng)過10年產(chǎn)銷100萬輛整車的爆發(fā)式增長，“奇瑞速度”作為中國汽車工業(yè)發(fā)展的“傳奇”，已經(jīng)讓企業(yè)走到了發(fā)展的“十字路口”。是單純追求新車銷量，還是著力改善企業(yè)增長質(zhì)量?無論是現(xiàn)有的資金鏈還是經(jīng)營管理方式，都無法支撐奇瑞粗放型擴張的發(fā)展模式。
3 奇瑞汽車公司戰(zhàn)略的SWOT分析及戰(zhàn)略選擇
首先將戰(zhàn)略四要素分別列于SWOT分析矩陣中，詳見下表，其次對他們不同組合進行綜合分析，得出奇瑞汽車公司在應(yīng)對環(huán)境機會和威脅時的四種戰(zhàn)略組合，分別是機會與優(yōu)勢的組合(SO)、機會與劣勢的組合(WO)、威脅與優(yōu)勢的組合(ST)、威脅與劣勢的組合(WT)。分析結(jié)果詳見下表。據(jù)此得出奇瑞汽車公司未來的戰(zhàn)略選擇。
(1)加大中型車和緊湊型車的開發(fā)。在穩(wěn)定小型車和微型車市場地位的基礎(chǔ)上，大力開發(fā)大中型車和緊湊型車，拓展市場地位，具有一定品牌優(yōu)勢后再向SUV豪華車市場進軍。
(2)做實自主品牌，繼續(xù)發(fā)展新能源車。充分把握國家政策機會，做實自主品牌，發(fā)展新能源車型，迅速搶占未來新能源車市場。
(3)繼續(xù)走國際化道路。在做實本土化市場基礎(chǔ)上，通過與國際一流企業(yè)的資本與技術(shù)合作，全面進入全球市場，尤其是歐美等發(fā)達國家市場。
4 戰(zhàn)略實施保障及建議
(1)體制機制保障?，F(xiàn)代汽車企業(yè)的競爭更多地體現(xiàn)在技術(shù)的競爭。公司應(yīng)繼續(xù)完善體制機制，不斷激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新活力，打造具有核心技術(shù)的、國內(nèi)一流的民族品牌。
(2)上市融資。在企業(yè)總資產(chǎn)和流動資金達到一定程度時，選擇適當(dāng)時機爭取上市，以更大程度的吸收投資，滿足企業(yè)快速發(fā)展對資金的需求。
(3)人才國際化。大部分中國企業(yè)都缺乏一支既熟悉本企業(yè)文化又擁有全球運營經(jīng)驗的管理團隊，這也是中國品牌走向國際化的最大瓶頸。公司應(yīng)制定人才培養(yǎng)和引進的人力資源規(guī)劃，通過各種途徑培養(yǎng)一支具有國際化視野和國際資源整合能力的管理團隊。
(4)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是以企業(yè)為主體的、廣義的、深層次文化，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的一整套獨特的關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的價值觀、道德規(guī)范、行為準則、群體意識及整個企業(yè)人員的素質(zhì)，價值觀是企業(yè)文化的核心。公司應(yīng)倡導(dǎo)和培育觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和用心做事的企業(yè)文化，使員工個人價值與公司整體目標相統(tǒng)一，提高公司凝聚力，吸引更多的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才。
5 結(jié) 論
奇瑞汽車公司是我國較早進入汽車行業(yè)打造民族品牌的企業(yè)之一，十余年來的發(fā)展歷程證明了奇瑞人的魄力和膽識。是做掌握核心技術(shù)的奇瑞還是做技術(shù)的追隨者，奇瑞汽車公司創(chuàng)立伊始就已作出了明確的定位。如何在未來的市場競爭中爭得主動地位，不斷強化其品牌地位參與國際市場競爭，系統(tǒng)性、前瞻性的國際化戰(zhàn)略越來越顯示出其重要性。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)論文范文二：試論企業(yè)經(jīng)濟戰(zhàn)略比較
摘 要：本文簡要介紹了戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，重點比較分析了三種戰(zhàn)略思維：以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維，并探討了知識經(jīng)濟條件下企業(yè)制定戰(zhàn)略時所面臨的挑戰(zhàn)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略思維 戰(zhàn)略比較
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較
1.以資源為本的戰(zhàn)略思維
以資源為本的戰(zhàn)略思維認為企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。
加里.哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并認為核心競爭力應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點。波特也有一個類似的戰(zhàn)略考慮，他認為差異化是競爭優(yōu)勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產(chǎn)品、企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內(nèi)在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的商品和提供的服務(wù)來制定戰(zhàn)略。
許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學(xué)習(xí)、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術(shù)優(yōu)勢使然。
2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維
以競爭為本的戰(zhàn)略思維認為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點。
根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實施所選定的戰(zhàn)略。一般認為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟確確實實可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(沃爾瑪即是例證)，而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。
3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維
以顧客為本的戰(zhàn)略思維認為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇.歐米所說：制定戰(zhàn)略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應(yīng)該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安.斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)(甚至是創(chuàng)造)顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。 企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設(shè)立了客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)?？蛻魳I(yè)務(wù)經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。
4.三種戰(zhàn)略思維的比較
以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因為企業(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷入困境。
以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿;二是企業(yè)更多的是應(yīng)對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然;三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應(yīng)該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，并由此來對企業(yè)進行變革，以應(yīng)對這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應(yīng)付自如的。
二、知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)
知識經(jīng)濟是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟，是現(xiàn)代經(jīng)濟的主要增長點和主導(dǎo)發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產(chǎn)要素的地位空前提高;知識需求成為人類實現(xiàn)其它一切期望的前提，知識生產(chǎn)本身成為社會經(jīng)濟生活的中心。知識經(jīng)濟給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個因素，尋找實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造的途徑。然而，知識經(jīng)濟對這三個因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關(guān)注知識的變革作用。
第一，知識經(jīng)濟條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。
第二，盡管目前知識尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識競爭優(yōu)勢的要點。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源/資產(chǎn)評估納入進來。
第三，具備知識創(chuàng)新能力的顧客是知識經(jīng)濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應(yīng)顧客需求的變化。
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