項目管理中——企業(yè)工程
項目管理中——企業(yè)工程
項目是企業(yè)的細胞，工程項目管理是施工建筑企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重要組成部分;項目是企業(yè)生存的靈魂，工程項目管理的好壞直接決定著企業(yè)的成敗。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)工程項目管理中，供大家參考。
企業(yè)工程項目管理中范文一：企業(yè)項目管理現(xiàn)狀及對策研究
摘要：企業(yè)項目管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)范圍內(nèi)項目整體管理水平的必然要求，也是企業(yè)利潤的重要增長點和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的保障。
關(guān)鍵詞：企業(yè)項目管理;現(xiàn)狀及對策
一、我國企業(yè)項目管理所面臨的問題
1.1面向項目管理與面向職能管理的沖突問題
以項目為中心的管理模式與企業(yè)傳統(tǒng)職能式的組織結(jié)構(gòu)存在較大差異，隨著項目管理在企業(yè)管理中地位的不斷攀升，兩者間的沖突與日俱增，如何解決兩者間的矛盾成為現(xiàn)代企業(yè)項目管理的首要任務(wù)。
1.2多項目管理問題
多項目管理是企業(yè)項目管理不可回避的問題，顯而易見，如果一個企業(yè)在一段時期內(nèi)只進行一個項目，那這個企業(yè)已經(jīng)徘徊在“生死線”上了。對企業(yè)而言，集中優(yōu)勢資源進行一個項目并非難事，而同時進行多個項目則要面對諸多挑戰(zhàn)，如資源的配置、管理方式的選擇等。企業(yè)如果貿(mào)然游走于多個項目之間，很容易“心力交瘁”，效果往往也不盡人意。隨著企業(yè)項目管理理論和應(yīng)用的不斷拓展，多項目管理問題成為一個重要的研究方向。
1.3企業(yè)戰(zhàn)略視域下項目選擇問題
企業(yè)項目管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，其根本目的是促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，如何在具體項目和企業(yè)戰(zhàn)略間構(gòu)建良好的渠道，使各項目的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略一致是企業(yè)項目管理亟待解決的問題。當(dāng)企業(yè)管理者意識到項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系時，相對于如何把項目做好的問題，他們將更加關(guān)注如何選擇好的項目，而所謂好的項目指那些與公司戰(zhàn)略一致、利于實現(xiàn)股東利益最大化的項目。
二、企業(yè)項目管理對策研究
2.1提高項目管理認知水平
對我國多數(shù)企業(yè)而言，項目管理與企業(yè)管理、產(chǎn)品管理或經(jīng)營管理的“界限”并不清晰，畢竟產(chǎn)品與項目間存在著生產(chǎn)關(guān)聯(lián)性、資源關(guān)聯(lián)性。這種認知誤區(qū)的直接后果就是將其他管理模式直接套用于項目管理中。即便有些企業(yè)意識到其間的差距，卻也在“摸著石頭過河”的過程中漸漸迷失方向。項目具有一次性特征，這種特征也決定了沒有固定的模式可套用，企業(yè)項目管理應(yīng)根據(jù)具體項目的特性確定相應(yīng)的模式，對構(gòu)成項目的眾多活動實施有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，確保規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)。
2.2采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)
項目周期各個階段的活動內(nèi)容對人力資源提出了不同的需求，因此，項目成員的工作具有臨時性、變動性的特征，對未來的不確定預(yù)期使團隊成員思慮重重，影響工作情緒和工作效率。矩陣式組織結(jié)構(gòu)使這一問題迎刃而解，同樣一個人，其在項目中的工作是臨時性的，但其在職能部門的職位是長期穩(wěn)定的，這就解除了其后顧之憂。矩陣式組織結(jié)構(gòu)效用的發(fā)揮有賴于項目成員與職能部門聯(lián)系程度的適度。聯(lián)系太弱，則難以接觸項目成員的疑慮和擔(dān)憂;聯(lián)系太強，一則職能部門領(lǐng)導(dǎo)可能干涉項目事宜，形成多頭管理，二則會影響項目成員在職能部門的本職工作。對企業(yè)而言，恰當(dāng)?shù)哪媚筮@個“度”是一項挑戰(zhàn)。
2.3視具體情況選擇項目管理模式
項目管理是在時間維、活動維兩個維度上展開的，因而項目管理模式大致可分為基于生命周期的管理模式和基于職能活動的管理模式?；谏芷诘捻椖抗芾砼c項目本身的內(nèi)在規(guī)律契合，因而項目管理的“水到渠成”顯得自然而然得多，但這種管理模式存在項目成員預(yù)期不穩(wěn)定、開始成本和結(jié)束成本大等問題。相反，基于職能活動的項目管理能夠利用企業(yè)職能組織框架和熟練的職能工作人員，這就很好地規(guī)避了成本及項目成員預(yù)期不穩(wěn)定的問題，但基于職能與重復(fù)性相適應(yīng)，與項目的本質(zhì)和規(guī)律存在不一致性，因而效率會受到影響。兩種管理模式各有利弊，企業(yè)應(yīng)視具體情況而定。
三、小結(jié)
企業(yè)項目管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)范圍內(nèi)項目整體管理水平的必然要求，也是企業(yè)利潤的重要增長點和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的保障。尤其是在當(dāng)今經(jīng)營管理風(fēng)險因素與日俱增的形勢下，要打造一流的項目團隊，提高企業(yè)項目管理效益，就必須提高對企業(yè)項目管理的認知水平，從項目組織設(shè)計、項目管理模式等方面進行項目管理整個流程的優(yōu)化，建立一套科學(xué)的企業(yè)項目管理體系，最大程度地提高企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力。
參考文獻
1、工程項目管理模式研究鄒薔西南交通大學(xué)2006-04-01
2、建設(shè)工程項目管理模式的對比分析與研究翟廣星鄭州大學(xué)2004-05-26
企業(yè)工程項目管理中范文二：工程項目管理方法的改革
摘要：總之，工程項目管理方法改革在我國已經(jīng)開始進行，但處于初級改革階段，相信經(jīng)過一段時間的實踐定會走向穩(wěn)步發(fā)展的道路，從而對我國的工程建設(shè)起到積極的作用。
關(guān)鍵詞：工程項目;管理方法
一、目前我國工程項目管理存在的主要問題
目前，國際上有兩大項目管理體系。一個是以歐洲為首的管理體系，即國際項目管理體系;另一個是以美國為首的管理體系，即美國項目管理協(xié)會。在過去的30多年里，這兩個管理協(xié)會都展開了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極作用。而我國對項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)起步較晚。隨著改革開放及市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的工程項目如雨后春筍般層出不窮，很多中小型建筑施工企業(yè)也加入到建設(shè)隊伍中來，但由于其管理水平有限，導(dǎo)致工程項目管理亂象叢生，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1由于工程項目管理方法上存在問題，導(dǎo)致“豆腐渣”工程、“樓倒倒”“、樓歪歪”“、樓脆脆”的屢見不鮮。目前我國很多建筑施工企業(yè)因缺乏管理人才，導(dǎo)致工程項目從進度、資金成本、施工人員、材料質(zhì)量等方面都處于嚴(yán)重失控狀態(tài)，進而使工程項目質(zhì)量大大降低。
1.2部分建筑施工企業(yè)管理體制落后，與時代發(fā)展無法保持銜接。目前，我國部分建筑施工企業(yè)的管理方式仍停留在初級階段，無論是技術(shù)管理體系還是組織體系，無論是人才結(jié)構(gòu)還是服務(wù)功能，都無法與國際化大型公司相媲美，有些甚至是毫無章法可言。例如：在工期制定方面，表現(xiàn)為對總體規(guī)劃不重視，所做計劃不科學(xué)，遇到新結(jié)構(gòu)形式的項目就一籌莫展。在材料采購方面，目前建筑企業(yè)大多采用集中采購，項目接到手后才與供貨商聯(lián)系，與供貨商之間缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，并且采購也缺乏靈活性。
1.3工程項目的投資效益有限，成本核算流于形式。因建筑施工企業(yè)的特點，拖延工期、預(yù)算超支、質(zhì)量低劣、效益低下的情況仍舊存在，導(dǎo)致工程項目的利潤大大降低，甚至有些工程項目都是“賠本買賣”。在施工過程中，并沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。相當(dāng)一部分管理人員不知道自己所負責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本的情況。
1.4我國有關(guān)工程項目管理的法律法規(guī)仍舊不完善。我國至今沒有制定出系統(tǒng)化的工程項目管理實施準(zhǔn)則及行業(yè)指導(dǎo)準(zhǔn)則，對工程項目管理實踐無法起到指導(dǎo)性作用。
1.5建筑施工企業(yè)工程項目管理體系亟待完善。目前，我國很多建筑施工企業(yè)的管理體系存在松散現(xiàn)象，相關(guān)資源支持體系文件、質(zhì)量程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊等沒有進行系統(tǒng)規(guī)劃和管理，缺乏完善的項目管理體系。
1.6我國缺少高素質(zhì)的工程項目高級管理人才。目前，我國的高素質(zhì)復(fù)合型工程項目高級管理人才十分短缺，這也是制約工程項目管理發(fā)展的一大原因。
二、如何全面提高工程項目管理水平
2.1建筑施工企業(yè)應(yīng)強化自身管理水平。我國建筑施工企業(yè)應(yīng)向國際化大型建筑企業(yè)看齊，在企業(yè)體制、工程項目管理人員素質(zhì)、項目管理體系、組織機構(gòu)、項目管理技術(shù)等方面加強提升，必要時要制定計劃急起直追。
2.2建立有利于工程項目管理的專門的組織機構(gòu)，抽調(diào)各部門人員組成這一團隊，由項目經(jīng)理出任這一團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，同時，要規(guī)定項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力。要利用有效手段對團隊人員進行培訓(xùn)，讓他們提高認識，轉(zhuǎn)變觀念，努力提高自身的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。此外，采取精神和物質(zhì)激勵的方式提升團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，全面提升他們的工作效率，注重對他們的培訓(xùn)、資質(zhì)認定和考核等方面的工作。同時，在實際工作中，要組建高效精干的項目管理部門，注重選拔工作經(jīng)驗豐富、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)能力和知識水平高、創(chuàng)新開拓意識強的項目經(jīng)理，引導(dǎo)各項工作的全面展開。引入績效考核和競爭機制，不但包括對工程承包商的績效評估，而且包括對施工企業(yè)內(nèi)部管理人員的績效評估，逐漸形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制。
2.3建立行之有效的項目計劃管理書，可根據(jù)工作范圍將工程項目分解為若干個子項目，并將工程項目目標(biāo)分解到各個工序中，對工程項目管理進行全程追蹤管理。在工程項目中標(biāo)后，建筑施工企業(yè)要重視做好施工準(zhǔn)備工作，首先是編制詳盡的施工組織設(shè)計方案，其次是從施工的技術(shù)、質(zhì)量要求入手，擬定科學(xué)合理的具體實施細則，運用先進的施工技術(shù)和現(xiàn)代化國際化管理方法，科學(xué)組織工程項目，同時，確保項目部的每位人員都能全面了解掌握施工組織設(shè)計，確保其順利貫徹落實。這樣一來，有利于工程項目質(zhì)量的提升、施工進度的控制、材料成本的降低、工程效益的提升。
2.4嚴(yán)格對工程項目質(zhì)量進行控制，全面降低維護工程質(zhì)量所付出的成本。作為建筑施工企業(yè)，必須不斷提升自身的質(zhì)量檢測水平和檢測人員的技術(shù)能力，這樣有利于減少施工成本支出，進而控制工程項目質(zhì)量成本。施工企業(yè)要對項目管理的全過程進行考核、檢查與監(jiān)督，積極協(xié)調(diào)解決項目管理中存在的問題，尤其要把成本及質(zhì)量等指標(biāo)納入激勵機制和獎懲辦法之中，堅持項目單獨核算，落實會計責(zé)任制，確保項目利潤的提升。
2.5建筑工程企業(yè)要均衡安排施工進度。在工程項目施工過程中，企業(yè)要根據(jù)施工進度擬定人工、材料、設(shè)備等方面的使用計劃，避免形成資源浪費，避免因一味追求施工進度而造成的無法彌補的損失。在確保工期的前提下，保證施工按進度計劃，有節(jié)奏地進行，保質(zhì)保量地完成工程任務(wù)，就能夠提高綜合效益。
2.6完善工程項目管理方面的制度，建立適應(yīng)建筑施工企業(yè)內(nèi)部的管理制度。逐步完善和細化相關(guān)資源支持體系文件、質(zhì)量程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊等，全面著手建立完善系統(tǒng)的項目管理體系。對項目實施管理，是展示施工企業(yè)整體管理水平的重要手段，因此，施工企業(yè)要通過相應(yīng)的制度及保證體系，積極推行全面質(zhì)量管理和安全管理理念，嚴(yán)格執(zhí)行各項政策法規(guī)，從基礎(chǔ)上確保管理的全面提升。
2.7建立科學(xué)的建筑工程施工管理模式，從人力資源、項目技術(shù)質(zhì)量、安全管理、投入產(chǎn)出等各方面建立更加有效科學(xué)、明確的管理機制，并實行責(zé)任制管理，確保每一位施工人員都有自己的目標(biāo)及責(zé)任，達到進一步提升建筑工程企業(yè)管理水平的目的。同時，加強全過程跟蹤考核，落實各項工作的執(zhí)行力度，改變以往安全管理重結(jié)果輕過程的情況,為管理提升打下堅實的基礎(chǔ)。
2.8每個建筑項目竣工后，要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，保證下個項目的順利實施。如，如何協(xié)調(diào)施工中的問題、如何處理項目外包產(chǎn)生的問題、如何保證各輔助專業(yè)的協(xié)調(diào)性等。通過不斷總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)日后項目的實施，使企業(yè)的管理水平在總結(jié)與實踐中得到全面提升。
三、結(jié)束語
總之，工程項目管理方法改革在我國已經(jīng)開始進行，但處于初級改革階段，相信經(jīng)過一段時間的實踐定會走向穩(wěn)步發(fā)展的道路，從而對我國的工程建設(shè)起到積極的作用。建筑工程項目是關(guān)乎國家民生的大事，每一個建筑工程企業(yè)都應(yīng)該以“金牌工程”為榮，保證各類工程項目處于可控管理狀態(tài)下，在保證工期的基礎(chǔ)上，保證工程的質(zhì)量、安全及成本效益，讓建筑項目真正成為百年大計。
參考文獻
1、工程項目管理效果的綜合評價研究邵永軍西安科技大學(xué)2003-05-05
2、大型工程項目管理理論與方法研究王曉西南交通大學(xué)2005-06-01
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1.工程項目管理知識