企業(yè)戰(zhàn)略管理獲獎論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理獲獎論文

　　隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,加強企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為了企業(yè)獲得長期發(fā)展的關鍵所在。下文是學習啦小編為大家搜集整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理獲獎論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理獲獎論文篇1

　　淺析企業(yè)組織管理戰(zhàn)略

　　【文章摘要】

　　中小企業(yè)發(fā)展伴隨時代的發(fā)展，其所處在的外部環(huán)境也越發(fā)地復雜和多變。鑒于企業(yè)內(nèi)部組織結構和周圍環(huán)境有著緊密的聯(lián)系，兩者之間的變化存在著相伴相生的關系。因此，中小企業(yè)為了在當前激烈的市場競爭中取于優(yōu)勢地位，最終獲得可觀的經(jīng)濟效益，中小企業(yè)就必須從企業(yè)內(nèi)部入手，并加強對外部政策環(huán)境的判斷，建立高效合理的企業(yè)內(nèi)部組織結構。

　　【關鍵詞】

　　中小企業(yè);組織管理;創(chuàng)新;途徑

　　0 引言

　　眾所周知，中小企業(yè)在我國經(jīng)濟體系中擔當著重要角色，然后當前，中小企業(yè)所需面臨的外部環(huán)境已越來越復雜。企業(yè)內(nèi)部組織結構和周圍環(huán)境之間存在著較強的聯(lián)系以及相互作用，因此隨著周圍環(huán)境的改變，企業(yè)內(nèi)部組織結構也會隨之出現(xiàn)變化。另外，倘若企業(yè)的內(nèi)部組織結構出現(xiàn)了問題，那么企業(yè)的整體工作效率就會降低，信息傳遞工作也會受到阻礙。在這樣的情況下，企業(yè)管理者和員工之間就無法進行順利有效的交流，企業(yè)也無法準確獲得市場上消費者的需求信息。另外，內(nèi)部組織結構的不完善還會阻礙企業(yè)對外部環(huán)境的變化情況進行捕捉，使企業(yè)在運營過程中需面臨更多的風險。隨著時代的進步以及市場競爭的日益激烈，中小企業(yè)要想取得穩(wěn)步、健康發(fā)展，就需從企業(yè)內(nèi)部結構入手，由內(nèi)向外進行不斷提升，并結合自身發(fā)展情況對科學合理的企業(yè)內(nèi)部組織結構進行建立。

　　1 中小型企業(yè)組織管理問題所在

　　1.1企業(yè)內(nèi)部沒有進行明確職能劃分

　　1.1.1未對工作范圍以及職能進行明確劃分

　　具體而言，我國中小企業(yè)都不具備較大的規(guī)模，生產(chǎn)量也較小，因而企業(yè)內(nèi)部的勞動分工以及職能劃分往往得不到重視。在許多中小企業(yè)里面，員工的工作范圍以及職能未合理的劃分和明確，因而企業(yè)的生產(chǎn)工作就會受到嚴重影響，失去原有的科學性以及專業(yè)性。與此同時，員工的工作熱情也無法得到調(diào)動。

　　1.1.2組織管理粗放，效率低，制度管理不到位

　　受文化以及歷史因素的影響，在組織管理方面，我國諸多中小型企業(yè)的管理者所施行的是“人治”。在我國許多中小型企業(yè)中，科學合理的管理制度都是較為缺乏的，即使建立了相關的管理制度，企業(yè)也并未進行嚴格執(zhí)行，因此就使得制度失去了可操作性。另外，在中小企業(yè)具有了一定規(guī)模之后，不科學、不合理的組織管理模式就會在極大程度上阻礙企業(yè)的有效運行。

　　1.1.3企業(yè)組織形式和決策模式過分集權，造成巨大的決策風險

　　受各種因素的影響，在我國，諸多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期所施行的就是一種個人決策機制、家長制管理模式。在組織形式上，具有高度集權特點的直線型組織結構往往得到了廣泛采用。當企業(yè)處于創(chuàng)建初期或是經(jīng)營規(guī)模很小時，經(jīng)營管理過程中所面臨的問題都是較為簡單的，處理起來也很容易。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的日益壯大，企業(yè)所需面臨的問題也愈加復雜多變，因此在進行決策時，個人的能力以及知識含量是極其有限的，決策結果容易受到個人偏見和情緒的影響。在這樣的情況下，企業(yè)的決策模式和組織形式就會高度集中，為企業(yè)管理者所控制，這必將打破企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的路線。

　　1.2問題所在原因分析

　　1.2.1缺乏戰(zhàn)略藍圖

　　對于中小企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展而言，科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略處于極其重要的位置，是推動企業(yè)進步的保障。發(fā)展戰(zhàn)略在施行的過程中則對組織結構提出了很高的要求，倘若企業(yè)的內(nèi)部組織結構不具科學合理性，那么企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關要求就很難得到滿足，企業(yè)的長效穩(wěn)步發(fā)展也會隨之遭到阻礙。

　　1.2.2組織結構設計不合理

　　對我國諸多中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進行深入調(diào)查和分析可知，其組織結構的職能設計是不夠完善和明確的。雖然，一些中小企業(yè)對董事會、監(jiān)事會以及各類業(yè)務部門進行了設立，但這些部門卻形同虛設，沒有起到實際效果。另外，在一些中小企業(yè)中，各部門相互獨立，也未進行深入的溝通和交流，因此在工作中就很難了解到對方的工作流程以及具體工作制度。

　　1.2.3所有權歸屬不明確

　　受各種因素的影響，我國大部分中小企業(yè)的經(jīng)濟成分都是較為復雜的，資產(chǎn)歸屬不明確、財產(chǎn)關系不清等問題大量存在。主要體現(xiàn)在一股獨大以及產(chǎn)權封閉等問題使得企業(yè)形成了個人決策、家族式管理的機制，不僅阻礙了企業(yè)管理工作的正常進行，還使企業(yè)失去了吸引人才的機會。此外，在中小企業(yè)中還存在著個人決策和家族式管理現(xiàn)象，這必然導致企業(yè)的權利高度集中在某個特定的高級管理者和家族手中。如此，企業(yè)員工的工作熱情就會降低，他們的創(chuàng)新意識以及進取精神也會隨之受到影響。由此可見，所有權歸屬不明這一問題也是阻礙企業(yè)內(nèi)部組織結構得到完善的一大因素。

　　2 中小型企業(yè)進行組織創(chuàng)新的途徑

　　2.1對學習型組織進行創(chuàng)建

　　在著作《第五項修煉》中，來自麻省理工學院的彼得圣吉教授提出了這樣的看法：倘若企業(yè)要想獲得深入發(fā)展，在激烈的市場競爭中騰飛，那么就需對學習型組織進行建立。那么，何為學習型組織?它是一類涵括了自我學習、自我提升、自我發(fā)展以及自我超越為目標追求的創(chuàng)新型組織就。自我完善、系統(tǒng)思考、共同愿景、共同學習、革新心智模式是學習型組織最為核心的五大要素。，即。在管理界看來，對學習型組織的建立而言，“五項修煉”是極其重要的。筆者結合我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀，為國內(nèi)中小企業(yè)搭建學習型組織提供以下幾點建議：

　　(1)加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化不是企業(yè)乃以生存發(fā)展的靈魂，更是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的支撐。合理正確的企業(yè)文化能在極大程度上影響員工的工作態(tài)度以及言行舉止。所以，企業(yè)就需對企業(yè)文化的建設進行高度重視，并采取相關措施培育出企業(yè)的行為準則以及核心價值體系，旨在使企業(yè)的文化凝聚力得到有效增強。學習型組織與企業(yè)文化建設之間是緊密聯(lián)系的，在對學習型組織進行創(chuàng)建時，中小企業(yè)同時也可對企業(yè)文化進行完善，將兩者的發(fā)展結合在一起，以企業(yè)文化建設為支撐，將學習型組織的內(nèi)在核心要素滲透和融入到企業(yè)文化建設的全過程中去，使得學習型組織成為企業(yè)文化建設工作中必不可少的一部分。 　　(2)創(chuàng)建學習型組織要以人為本。超越自我、提升自我是學習型組織的目標。只有學習型組織中的每一位成員都將對新知識、新技能渴求轉為我要學習、我要提升的內(nèi)在追求，才能從真正意義上實現(xiàn)個人能力素質的質的飛躍，進而促進整個組織的提升。因此，創(chuàng)建學習型組織，就需將自我學習、自我完善、自我發(fā)展以及自我超越作為出發(fā)點以及最終目標，進而使企業(yè)的整體學習能力、競爭能力得到有效提升。

　　(3)從自主學習、團體學習向組織學習轉換。依靠組織學習，企業(yè)能在發(fā)展的過程中實現(xiàn)革新和創(chuàng)新，并建立起一個具有系統(tǒng)性、完整性、多樣性的新型組織，為員工提供一個可展示自我、實現(xiàn)自我價值的平臺，讓員工們都能在工作中找到自己的價值。

　　(4)企業(yè)的決策者要轉換領導角色。在對學習型組織進行創(chuàng)建的過程中，企業(yè)決策者需積極轉變角色，由之前的領導者轉變?yōu)榻M織構建的設計師、企業(yè)資源的整合者、員工熱情的激勵者等。運用轉換角色的方法，企業(yè)管理者不僅能使企業(yè)的決策過程更具科學性，還可更好地激發(fā)員工工作的積極性。

　　由此可知，對中小企業(yè)而言，創(chuàng)建學習型組織的過程既是深入發(fā)展的過程，更是對自身進行全面完善的過程、積極創(chuàng)新的過程。因此，在對學習型組織進行創(chuàng)建時，中小企業(yè)就需認真對待，將其作為一項長期的工程來完成，持之以恒，切不可急功近利。

　　2.2業(yè)務流程重組

　　所謂業(yè)務流程重組，是指以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計。它要求組織高管層面有完善的業(yè)務流程重組管理計劃與實施步驟以及對預期可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認識。

　　通過業(yè)務流程重組，使得企業(yè)在成本、服務、質量以及速度等方面取得革新和完善，使企業(yè)能對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境進行適應，并獲得可觀的經(jīng)濟效益就是進行業(yè)務流程重組的核心目的。另外，業(yè)務流程的重組包含諸多方面，即人的重組、組織結構的重組、技術的重組以及企業(yè)文化的重組。從實際經(jīng)驗出發(fā)，筆者對業(yè)務流程重組需遵循的基本準則進行了提出：

　　(1)實現(xiàn)重職能管理向重流程管理的轉變。業(yè)務重組理論認為，部門間職能的界限并不有利于業(yè)務流程的重組再造，只有以客戶體驗和流程產(chǎn)出為核心，打破部門間職能界限，并對各部門間的活動進行協(xié)調(diào)，才能實現(xiàn)企業(yè)的工作效率提升。

　　(2)注重員工的評價體系。業(yè)務流程都是需由員工來進行操作的，因而企業(yè)就需對員工個人創(chuàng)造性以及能動性的發(fā)揮進行高度重視。具體而言，就是在考評體系工作中落實流程管理，旨在引導員工對整體流程的效率以及質量進行高度重視，而不僅僅將自己的能力局限在特定的職能范圍內(nèi)。

　　(3)對信息技術進行運用。對于流程的運作而言，信息傳遞工作是極其重要的。因此，為了使信息的及時搜集、處理、傳遞得到保障，企業(yè)就需對先進科學的信息技術進行巧妙運用。

　　(4)實現(xiàn)整體流程高效化。按照傳統(tǒng)的職能管理模式，企業(yè)某一產(chǎn)品的整體業(yè)務流程通常是被分割為諸多不同的部分，在這樣的情況下，各部門經(jīng)理、職員就會僅僅關注本部門的效率，而忽視了整體效率。但整體流程最優(yōu)卻是BPR所強調(diào)的，也是進行業(yè)務流程重組所需遵循的重要原則。

　　3 結語

　　面對激烈的市場競爭以及復雜的外部環(huán)境，中小企業(yè)要想獲得穩(wěn)步發(fā)展、取得較好的經(jīng)濟效益，就需從自身的實際情況出發(fā)，由多方面入手，對科學合理的內(nèi)部組織管理結構進行建立，最終提高企業(yè)的應變能力。

　　【參考文獻】

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