企業(yè)戰(zhàn)略的論文范文類

企業(yè)戰(zhàn)略的論文范文類

　　企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃是推動企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的基礎條件,也是提升企業(yè)市場核心競爭力的關鍵要素。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略的論文范文類的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略的論文范文類篇1

　　淺議企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的問題及對策

　　[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟。但一些企業(yè)聯(lián)盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發(fā)揮聯(lián)盟的優(yōu)勢。鑒于這種情況，本文從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)國際競爭力的意義入手，指出我國企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題，并提出對策。

　　關鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟，中國企業(yè)，核心競爭力，建議

　　企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想。戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德(J•Hopland)和管理學家羅杰•奈杰爾(R•Nigel)提出。

　　它是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的或實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的獨特之處在于：在增強聯(lián)盟企業(yè)總體核心競爭力的同時，并不削弱每個企業(yè)的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享，最后達到雙贏的目的。

　　一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)競爭力的意義

　　作為時代的產(chǎn)物，戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)競爭力的培養(yǎng)發(fā)揮著越來越重要的作用。就中國企業(yè)而言，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟具有如下意義：

　　1.有利于中國企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。

　　核心競爭力是企業(yè)擁有的各種資源(包括資本、人才、技術等)和能力等組成的有機綜合體。單純就技術資源而言，在技術創(chuàng)新速度日益加快的今天，中國企業(yè)已經(jīng)很難完全依靠自己的力量去進行先進技術開發(fā)，贏得國際競爭的主動權。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，特別是跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立與世界先進企業(yè)之間的密切聯(lián)系，可以使中國企業(yè)盡快學習和掌握先進的技術和管理經(jīng)驗，提高他們在國際市場上的競爭能力。

　　2.有利于分散經(jīng)營風險。

　　我國加入WTO后，企業(yè)需要承擔的經(jīng)營風險來自于政治、經(jīng)濟、技術和文化等諸多方面。而通過與其他企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以獲得有力的幫助，還可以彌補自身實力和經(jīng)驗的不足，降低經(jīng)營風險，從而提高海外投資成功的可能性，增強企業(yè)的國際競爭能力。

　　3.有利于中國企業(yè)開拓國際市場。

　　通過聯(lián)盟方式，我國企業(yè)完全可以和國外的相關企業(yè)進行市場網(wǎng)絡置換，借助聯(lián)盟成員迅速熟悉彼此的投資環(huán)境，從而建立全球性營銷網(wǎng)絡，綜合運用雙方的比較優(yōu)勢，滿足不同地區(qū)消費者的特殊需求，實現(xiàn)開拓國際市場的目標。

　　4.有利于中國企業(yè)發(fā)揮相對優(yōu)勢。

　　企業(yè)的國際競爭是以規(guī)模和實力為基礎的。中國企業(yè)與世界級跨國公司的差距會在相當長的一個時期內(nèi)持續(xù)存在，但是這并不排除中國企業(yè)在某些方面具有較強的相對競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢包括：(1)資源的比較優(yōu)勢。(2)基于對本國市場的熟悉而形成的本土市場比較優(yōu)勢。中國企業(yè)完全可以發(fā)揮自身的相對優(yōu)勢，通過與國外企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補，共同發(fā)展的目標。

　　二、我國企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題

　　20世紀90年代以來，我國出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟，我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟雖然處于一種快速發(fā)展階段,但還不是十分成熟，在運作中主要存在著以下幾個問題。

　　(一)對戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義認識不清。

　　我國已經(jīng)加入WTO,企業(yè)不僅迫切需要加速發(fā)展迅速成長，還面臨著如何利用他國企業(yè)的優(yōu)勢把自己的企業(yè)做強、做好的嚴峻考驗。然而，我國企業(yè)由于存在對市場經(jīng)濟的理解問題，對合作與競爭的認識有所偏差。要么只知合作;要么一味競爭，導致無法準確定位聯(lián)盟的作用，難以作出戰(zhàn)略安排。認為企業(yè)之所以結成聯(lián)盟,就是為了使自己的利益最大化。

　　(二)聯(lián)盟處于初級階段，聯(lián)盟形式簡單化。

　　現(xiàn)階段，我國企業(yè)的聯(lián)盟形式總體看層次不高，且多半為國內(nèi)企業(yè)與國外跨國公司間的聯(lián)合，聯(lián)盟形式主要停留在針對產(chǎn)品合作這一低級階段，較高層次的強強技術聯(lián)盟十分少見。在此低層次的聯(lián)盟中，外國投資者大多是以取得進入中國市場的便利為目的，合作雙方的經(jīng)營能力不對等，知識多為單向流動。中方企業(yè)只是技術、資金的吸納者，往往處于被動和配角地位，分享的利益十分有限。

　　(三)對結盟缺乏長遠規(guī)劃

　　我國企業(yè)在結成聯(lián)盟時,往往流于形式。聯(lián)盟的雙方并不了解對方的優(yōu)點與長處，因而在結盟中只注意一些細小合作問題，簽訂一些合作范圍較狹窄的協(xié)議，強調(diào)資金到位，人員到位。對雙方應該怎樣利用結盟后優(yōu)勢與力量沒有明確的目標。同時，我國企業(yè)高層管理人員變動的頻率比較高，因而管理人員在考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟時只注意其在任期間的合作問題,不考慮長期合作問題，謀求短期收益現(xiàn)象突出，忽略了對無形資產(chǎn)的維護與培育。

　　(四)合作管理水平低

　　中國企業(yè)由于受市場洗禮的時間相對較短，企業(yè)內(nèi)部的改革仍在不斷進行，因而聯(lián)盟運行的困難更大一些。這其中有些是過去管理體制的弊病造成的，有些是傳統(tǒng)的中國企業(yè)管理文化和作風，與國外的管理存在沖突。更為重要的是，我國企業(yè)往往忽視聯(lián)盟中的“戰(zhàn)略學習”管理。由于目前我國企業(yè)處于發(fā)展階段，聯(lián)盟的模式是通過業(yè)務系統(tǒng)交換專有知識，通俗地稱為“以市場換技術”。交出市場又不注重技術學習，自身實力難以壯大。

　　(五)聯(lián)盟后忽視文化整合。

　　在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，由于不同企業(yè)有不同的文化，需要進行文化整合。而我國企業(yè)大部分只注重物質(zhì)資本的整合，忽視人力資本整合，只考慮組織機構重組，忽視文化整合，忽視行為和觀念的文化沖突，致使戰(zhàn)略聯(lián)盟后的企業(yè)內(nèi)部矛盾不斷，甚至造成聯(lián)盟的解體。三、對我國企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾點建議

　　1.正確認識戰(zhàn)略聯(lián)盟中競爭與合作的關系。

　　企業(yè)要轉變觀念，首先是競爭觀念的轉變，要從對抗性競爭轉向合作性競爭。我國企業(yè)要放棄大而全、小而全的傳統(tǒng)發(fā)展模式，不斷提高社會化水平，積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟。其次是擴張觀念的轉變，要從重視積累和重組、忽視戰(zhàn)略聯(lián)盟轉為重視聯(lián)盟，但又不排斥積累和并購。第三是戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍要由國內(nèi)轉向全球，學會在更高層次上的合作競爭。

　　2.逐漸實現(xiàn)聯(lián)盟模式的多樣化。

　　由于我國眾多的行業(yè)都已涉足戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)所屬的行業(yè)不同、發(fā)展目標不同，規(guī)模及經(jīng)營實力有所差異，企業(yè)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標也應不同。企業(yè)可采取靈活多樣的聯(lián)盟模式，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發(fā)、聯(lián)合生產(chǎn)和營銷、加強與供應商合作、渠道協(xié)議及特許協(xié)議等模式。要逐漸由“硬約束”的實體聯(lián)盟模式向具有“軟約束”的虛擬聯(lián)盟模式轉化。只有選擇適合的聯(lián)盟模式，才能有聯(lián)盟成功的可能性。

　　3.聯(lián)盟目標要逐步演進。

　　我國企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟目標方面的演進，主要是在聯(lián)盟的功能上，要由低層次向高層次轉變，從價格協(xié)議、行業(yè)標準、品牌營銷等外圍的功能，向實實在在的資源互補、研究開發(fā)、供求合作、市場進入、風險共擔等演進。在此基礎上，推動聯(lián)盟從傳統(tǒng)的功能型組織向新的學習型組織轉變，并將其與自身的核心能力融合連接，提高企業(yè)適應環(huán)境變化的能力。

　　4.在建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時，注重扶植和培育國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　世界上企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟大多數(shù)都是在一些跨國公司之間進行的，多為強強聯(lián)合，有時的強弱聯(lián)合，也是因為弱者企業(yè)有某種特殊的資源優(yōu)勢，能為強者企業(yè)所用?，F(xiàn)在我國的海外企業(yè)大多是勢單力薄，單兵獨進，難以在國際市場中處于有利地位，缺乏與國外企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的強大優(yōu)勢。所以，國家應有重點地選擇和支持有實力的企業(yè)，組建大型企業(yè)集團，或者先以國內(nèi)聯(lián)合的方式而對外聯(lián)合，增強我國跨國經(jīng)營的實力，最后形成自己的跨國公司、跨國企業(yè)集團。對于國內(nèi)眾多的中小企業(yè)來說，更可以從保持和強化競爭優(yōu)勢出發(fā)，建立國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)新產(chǎn)品、新技術，共同聯(lián)手開拓海外市場，或與國內(nèi)企業(yè)聯(lián)盟，以降低成本，減少經(jīng)營風險。同時國家應為企業(yè)對外結盟創(chuàng)造良好的環(huán)境和政策支持。

　　5.應謹慎選擇聯(lián)盟的伙伴。

　　選擇一個合作者，實力與目標的互補和協(xié)調(diào)非常重要。企業(yè)要對聯(lián)盟方做詳細的調(diào)查研究，看有無可利用的優(yōu)勢，特別是對企業(yè)技術、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的升級換代與結構調(diào)整，以及提高企業(yè)的核心競爭力有無幫助。有時在聯(lián)盟開始時雙方之間的目標可能一致，但隨著經(jīng)濟技術形勢的變化和發(fā)展，原來一致的目標可能發(fā)生沖突，這就需要經(jīng)常進行協(xié)商，使聯(lián)盟目標在新的基礎上得到平衡，以保證聯(lián)盟的有效運行。

　　6.注重聯(lián)盟伙伴之間企業(yè)文化的一致性和差異協(xié)調(diào)能力。

　　聯(lián)盟企業(yè)應該有著強烈的責任感，具備一種對文化差異理解的態(tài)度，要有靈活協(xié)調(diào)文化差異的能力，以及向對方學習的熱情，以自身文化為“基本內(nèi)核”，以消化吸收對方的優(yōu)質(zhì)文化為“合理內(nèi)核”，將之整合提升到一個新的高度。不同企業(yè)具有不同的能力和知識庫，聯(lián)盟提供了一個獨特的學習機會，企業(yè)要在聯(lián)盟中主動地獲取知識，而不是被動的，依賴合作伙伴提供知識，使自己坐失學習良機。

　　7.確定適當?shù)膽?zhàn)略。

　　首先，要對企業(yè)的每一重要工作內(nèi)容進行分析和評估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手，哪些可以由自己獨立完成。其次，要研究如何有效地利用戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢和資源，不斷提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次，同時，還要考慮在聯(lián)盟合作時如何使本企業(yè)具有競爭力的核心技術得以保護。組建或參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本出發(fā)點應當是，這個聯(lián)盟必須具有增值性。每個企業(yè)應從實際情況出發(fā)，并審視其發(fā)展戰(zhàn)略，以確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的。

　　8.有效發(fā)揮政府在企業(yè)聯(lián)盟中的作用。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟應以市場機制為基礎，由企業(yè)自主選擇聯(lián)盟伙伴，決定自己的聯(lián)盟形式。政府在企業(yè)聯(lián)盟中應發(fā)揮其經(jīng)濟管理職能，引導和服務于企業(yè)聯(lián)盟，制定科學的宏觀政策，引導企業(yè)聯(lián)盟。根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整、優(yōu)化及發(fā)展目標，給出企業(yè)聯(lián)盟的有效范圍。使不同產(chǎn)業(yè)、不同項目的企業(yè)聯(lián)盟享有不同的各種優(yōu)惠政策。政府要用完善的法律、法規(guī)規(guī)范企業(yè)聯(lián)盟，用立法形式對企業(yè)聯(lián)盟進行控制，使之合法化、規(guī)范化。

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　　企業(yè)戰(zhàn)略的論文范文類篇2

　　淺析國家企業(yè)戰(zhàn)略管制

　　摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發(fā)展，的生存與發(fā)展正面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑，而且，隨著經(jīng)濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業(yè)必須而且應該在世界范圍內(nèi)與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢，結合自身內(nèi)部資源條件，正確制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文在從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、管理三個方面分析了我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，并就如何完善我國管理提出了對策。

　　關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理

　　管理是指企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化的管理，提高經(jīng)濟效益的目的。由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟運行的主要參與者的企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現(xiàn)實意義。

　　一、當前我國管理存在的問題

　　(一)戰(zhàn)略制定隨意化、片面化

　　第一，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理缺乏科學的依據(jù)和論證。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，并不從企業(yè)本身所在的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內(nèi)的許多企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略管理，但這些所謂的戰(zhàn)略管理并不是建立在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理大同小異，其最終結果可能是在行業(yè)中引起不必要的惡性競爭。

　　第二，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理片面追求規(guī)模效應。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業(yè)任務陳述與企業(yè)實際不吻合，片面追求規(guī)模生產(chǎn)的光環(huán)效應。在國內(nèi)企業(yè)間流行一種定向思維，即認為企業(yè)的規(guī)模越大越好，隨之而來的是企業(yè)瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯(lián)合和強弱聯(lián)合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的。“小舢船”之間缺乏協(xié)調(diào)，難以形成相互關聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略管理整體，并不能真正發(fā)揮出規(guī)模效應和協(xié)作優(yōu)勢，并且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。

　　(二)戰(zhàn)略管理實施脫離企業(yè)實際

　　第一，新的戰(zhàn)略管理與企業(yè)舊的組織結構不相匹配。戰(zhàn)略管理的變化要求組織的結構也應該發(fā)生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業(yè)的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業(yè)不顧企業(yè)經(jīng)營領域、產(chǎn)品種類和市場發(fā)生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰(zhàn)略管理，這種做法往往使戰(zhàn)略管理實施的結果毫無效果可言。

　　第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。由于國內(nèi)許多企業(yè)原有文化是建立在計劃經(jīng)濟基礎上的，而現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理是市場經(jīng)濟的管理模式，也就是說這些企業(yè)目前還沒有一個適應市場經(jīng)濟、適應現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)文化，所以這些企業(yè)在市場經(jīng)濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調(diào)一致，企業(yè)文化就形不成戰(zhàn)略管理實施的統(tǒng)一基礎。企業(yè)文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續(xù)性，當新的戰(zhàn)略管理要求企業(yè)文化與之相互配合時，企業(yè)原有文化的變革就會非常慢，而舊的常常會對新的戰(zhàn)略管理實施構成阻力。

　　第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)脫節(jié)。國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定時，成功實施戰(zhàn)略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰(zhàn)略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業(yè)的決策者在企業(yè)經(jīng)過一段高速發(fā)展期、已具有一定規(guī)模的情況下，只看到新的戰(zhàn)略管理所能給企業(yè)帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業(yè)是否具有合適的實施這些戰(zhàn)略管理的人才，就匆匆將新戰(zhàn)略管理付諸實施，結果就出現(xiàn)了沒能將個人的能力與戰(zhàn)略管理實施任務相匹配的現(xiàn)象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業(yè)片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發(fā)揮其作用，甚至還有高才低就現(xiàn)象發(fā)生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰(zhàn)略管理實施會偏離正確方向，企業(yè)不僅實現(xiàn)不了戰(zhàn)略管理規(guī)劃，還有可能給企業(yè)帶來重大損失。()

　　(四)戰(zhàn)略管理控制滯后

　　我國企業(yè)戰(zhàn)略管理控制存在的主要問題就是戰(zhàn)略管理控制和評價不能持續(xù)進行，評價顯得過于遲鈍。企業(yè)在制定自己戰(zhàn)略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰(zhàn)略管理進行控制，采取相應行動使戰(zhàn)略管理不偏離方向。但是國內(nèi)企業(yè)習慣在特定時期的期末或在問題發(fā)生后才對實施的戰(zhàn)略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰(zhàn)略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業(yè)競爭如此激烈，戰(zhàn)略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰(zhàn)略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數(shù)字時代的到來，各種信息技術大量涌現(xiàn)，企業(yè)只有緊跟時代發(fā)展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業(yè)內(nèi)部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰(zhàn)略管理評價是靜態(tài)的，完全跟不上當今信息時代企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的速度，所以企業(yè)也無法有效及時地采取糾正的措施。

　　二、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策

　　(一)企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結合企業(yè)實際

　　企業(yè)規(guī)模擴大并不等于規(guī)模經(jīng)濟。那種認為通過利用各種資產(chǎn)手段將劣質(zhì)資產(chǎn)大量納入自己企業(yè)并在短時期內(nèi)迅速膨脹就構成“規(guī)模經(jīng)營”格局的企業(yè)領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現(xiàn)快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理目標時，應從企業(yè)實際出發(fā)，不能片面求大。實際上，企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發(fā)揮規(guī)模效應。企業(yè)決策層如果能用戰(zhàn)略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環(huán)境提供的機會和內(nèi)部優(yōu)勢，同時使環(huán)境對企業(yè)的威脅和內(nèi)部不利因素降到最低，那么企業(yè)完全能靠適合本企業(yè)的戰(zhàn)略管理得到穩(wěn)定發(fā)展。在制定戰(zhàn)略管理時，首先要發(fā)揮自身優(yōu)勢抓住機會的戰(zhàn)略管理;其次是發(fā)揮優(yōu)勢避開威脅的戰(zhàn)略管理;在其次是克服弱點抓住機會的戰(zhàn)略管理;最后是盡量克服弱點避開威脅的戰(zhàn)略管理。HttP://wwW.gWYOo.Com

　　(二)根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要調(diào)整和完善企業(yè)組織結構

　　建立與組織發(fā)展戰(zhàn)略管理相適應的企業(yè)組織結構，應本著“適才適用，精于高效，優(yōu)勢互補”。的原則，使企業(yè)的組織結構在分工和整合上能體現(xiàn)生機和活力，提高工作效率，發(fā)揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經(jīng)濟做出反應，這就要求企業(yè)的組織結構必須適應市場經(jīng)濟的需要。建立與戰(zhàn)略管理相適應企業(yè)組織結構還應取決于企業(yè)采取什么樣的戰(zhàn)略管理，一般來說，如果企業(yè)面對的是狹小的市場和單一的產(chǎn)品，其戰(zhàn)略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定，其組織結構就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即采取分工細致的職能結構以實現(xiàn)集中控制。反之，如果企業(yè)戰(zhàn)略管理目標是在市場競爭中保持創(chuàng)新者的地位，并通過產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結構。只有企業(yè)的組織結構與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理達到最佳配合時，才能有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。

　　(三)建設與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應的

　　加強企業(yè)文化建設，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、戰(zhàn)略管理目標的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略管理實施成功的一個重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到戰(zhàn)略管理目標中去是戰(zhàn)略管理實施的保證。所以，企業(yè)文化應適應并服務于企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理。在制定新戰(zhàn)略管理時，企業(yè)領導應該重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略管理的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與新戰(zhàn)略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略管理，通常要比改變經(jīng)營戰(zhàn)略管理使其適應現(xiàn)有文化要更為有效.改變企業(yè)文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調(diào)動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配相適應時，企業(yè)文化才能有效地推動戰(zhàn)略管理實施，否則，它將對戰(zhàn)略管理的實施起到一定的阻力作用。

　　(四)按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)需要各種資源的合理配置，其中尤以的配置最為重要。如果沒有做到將企業(yè)的員工的個人能力與戰(zhàn)略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰(zhàn)略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理以前，應該客觀正確地評價企業(yè)員工的個人能力，避免在戰(zhàn)略管理實施中才發(fā)現(xiàn)本企業(yè)員工的能力并不滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些所謂“趕鴨子上架”的現(xiàn)象。事實上，采用新戰(zhàn)略管理或調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)正好擁有所需要的恰當?shù)募寄芎腿藛T是極其少見的。所以企業(yè)可以通過員工的調(diào)動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現(xiàn)象的發(fā)生。

　　(五)建立科學的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價機制

　　企業(yè)需要時刻監(jiān)測環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行持續(xù)評價，企業(yè)戰(zhàn)略管理一經(jīng)確定并付諸實施，可能會遇到既定戰(zhàn)略管理和變化的環(huán)境不一致，這種不一致會導致戰(zhàn)略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰(zhàn)略管理評價就是分析在戰(zhàn)略管理實施中出現(xiàn)的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業(yè)領導的注意，沒有對其做出評價，當企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略管理危機就會爆發(fā)，令人措手不及。這就要求企業(yè)應該建立持續(xù)的戰(zhàn)略管理評價的機制。同樣，企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統(tǒng)一的分析和經(jīng)濟的戰(zhàn)略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰(zhàn)略管理報告。企業(yè)資源計劃、信息管理系統(tǒng)以及大量企業(yè)管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高管理評價的準確度。

　　參考文獻

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