打造開放型的企業(yè)文化

　 根據(jù)企業(yè)的生命周期理論，企業(yè)的發(fā)展一般歷經(jīng)機會驅(qū)動、業(yè)務(wù)驅(qū)動、管理驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動四個階段，也就是通常意義上所講的初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)作為一個有機的復(fù)雜系統(tǒng)，在成長過程中，如果企業(yè)不能將各項互動的要素調(diào)配得合理而有效，使企業(yè)能夠源源不斷地從環(huán)境中獲得成長所需的各種資源和能量，并通過對資源的增值處理而得到發(fā)展，就會遇到這樣那樣的問題。而企業(yè)文化正是隨著企業(yè)發(fā)展階段性演變和社會發(fā)展多元化的一種必然的需求，這種需求，是企業(yè)員工從“經(jīng)濟人”到“社會人”角色的變化所導(dǎo)致企業(yè)管理機制改變的必然，是企業(yè)管理的邊界和外延不斷變化和改變的必然。隨著中國企業(yè)市場環(huán)境、政策環(huán)境的不斷變化，我國的企業(yè)無論是公司治理制度、企業(yè)管理制度都越來越規(guī)范和成熟，成為長壽企業(yè)和常青企業(yè)正在成為我國優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，而通過企業(yè)文化的有機建設(shè)則成為眾多企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重點工程。
　　
　　一、企業(yè)文化成為提升企業(yè)管理的需求
　　
　　企業(yè)文化作為企業(yè)一種管理需求的提出，首先是源于全球經(jīng)濟一體化和全球經(jīng)濟發(fā)展的要求。在20世紀(jì)70年代，日本經(jīng)濟的急劇膨脹和強大，使得歐美的經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家開始研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的管理模式和西方不一樣，即在歐美嚴(yán)格科學(xué)的管理流程、管理制上，日本的企業(yè)更為講究發(fā)揮員工對企業(yè)的忠誠，而塑造一種有利于創(chuàng)新和將價值與心理因素整合的文化。在此基礎(chǔ)上，80年代初，經(jīng)由威廉.大內(nèi)、迪爾、阿索斯和沃特曼等學(xué)者專家的學(xué)術(shù)推動，掀起了企業(yè)文化的研究和實證的熱潮。所以，從企業(yè)文化的發(fā)展根源來看，是源于全球范圍內(nèi)塑造競爭力的需求所驅(qū)動。
　　其次，企業(yè)文化的提出，是源于企業(yè)管理手段和方式更為全面和優(yōu)化的需要。現(xiàn)代企業(yè)制度是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，不同的企業(yè)采用的管理方式存在千差萬別，對于不同的企業(yè)而言，本身也并不存在一種固定的成功的管理模式，在一個企業(yè)取得成功的管理方式，換成不同的企業(yè)、不同的行業(yè)、不同的環(huán)境，可能會產(chǎn)生完全不同的結(jié)果，其關(guān)鍵的原因就在于不同的管理者存在不同的溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)方式，那么如何解決模式比較一致的企業(yè)制度和不同的企業(yè)環(huán)境、不同的員工行為之間的矛盾，成為現(xiàn)代企業(yè)管理必須解決的問題；因為無論流程如何細(xì)致、獎懲多么科學(xué)，都會由人去執(zhí)行，不同的人由于性格、知識結(jié)構(gòu)、個人秉性的差異，必然會產(chǎn)生巨大的差異。況且，無論企業(yè)制度多么完備，從效率的角度來看，企業(yè)的制度必然會存在一個最優(yōu)的邊界，這個邊界之外的東西，需要一種新的東西去補充和推進，而這個東西這是企業(yè)文化。再次，員工需求的多元化也導(dǎo)致現(xiàn)在企業(yè)制度系統(tǒng)之外，還需要企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)濟學(xué)的基礎(chǔ)就是“經(jīng)濟人”的假設(shè)，而大多數(shù)的管理學(xué)的理論前提則是“社會人”的假設(shè)。馬斯洛的“需求的五個層次”首次提出了員工不同層次的需要，當(dāng)然，在現(xiàn)實的工作和生活中，員工的需求會更為復(fù)雜；如此復(fù)雜員工需求，如何激勵員工、凝聚員工成為一件非常難以達到的事情，也正是在這樣的情況下，企業(yè)需要對員工的價值觀進行引導(dǎo)，而這種引導(dǎo)則是企業(yè)制度系統(tǒng)難以達到的事情。
　　當(dāng)然，企業(yè)文化本身就是依附于企業(yè)本身，是一種客觀存在。企業(yè)文化對于現(xiàn)在的企業(yè)而言，更是源于企業(yè)管理復(fù)雜化之后的必然的選擇，對于企業(yè)而言，無論你是提倡企業(yè)文化，還是不提倡企業(yè)文化，實際上企業(yè)文化你已經(jīng)存于企業(yè)之中，影響企業(yè)員工行為和習(xí)慣了。從另一個角度來看，作為企業(yè)提升管理效率，凝聚人心、激勵員工一種手段，企業(yè)文化也已成為處于成熟發(fā)展中的企業(yè)一種新的管理需求。
　　
　　二、社會價值觀的多元化對于企業(yè)文化建設(shè)的沖擊
　　
　　企業(yè)作為社會的一個單元，是整個社會的組成部分，企業(yè)在社會價值觀的形成和進步過程中產(chǎn)生了非常顯著的作用。但是，整個社會價值觀的發(fā)展，對我國企業(yè)的企業(yè)文化也產(chǎn)生了極其巨大的沖擊，這種沖擊，最終體現(xiàn)在社會經(jīng)濟體制改革后，整個社會上的價值觀的變遷對企業(yè)管理本身所產(chǎn)生的巨大的沖擊。
　　隨著我國的對外開放，西方管理思想、文化的不斷融入和引進，對我國的企業(yè)環(huán)境產(chǎn)生了巨大的影響，這種影響，不僅在于管理制度、規(guī)范和流程的引進，同時，西方的文化對我國的傳統(tǒng)文化也產(chǎn)生了巨大的沖擊。中國的文化本身就博大精深，社會價值觀也來資源不同流派、不同的思想領(lǐng)域。因此，我國的社會價值觀越來越呈現(xiàn)出一種多元化的態(tài)勢。我國不同年齡階段、不同區(qū)域的社會價值觀存在巨大的差異，這些都對企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生很大的沖擊和影響。
　　在西方的價值觀中，個人主義是其核心之一，而個人主義的核心在于個人價值的實現(xiàn)。在我國的價值觀中，實現(xiàn)個人價值正成為社會發(fā)展的一種主流的思想意識。從本質(zhì)上來看，企業(yè)員工重視個人價值的實現(xiàn)是員工更敢于冒險，更敢于拼搏的基礎(chǔ)，與現(xiàn)代的企業(yè)制度和管理模式本身就具有一致性。但是，問題就在于個人與團隊的關(guān)系如何處理？當(dāng)個人利益和團體利益產(chǎn)生沖突時，企業(yè)該提倡什么樣的行為方式？從企業(yè)文化發(fā)展的歷程來看，歐美企業(yè)文化理論和實踐的推進，其核心就在于研究日本的企業(yè)是如何進行企業(yè)文化建設(shè)的，從這點來看，企業(yè)文化需要解決的關(guān)鍵問題就在于如果統(tǒng)一這種本身就存在的矛盾，即在兼顧個人與集體利益的同時，讓個人服從組織利益。企業(yè)文化建設(shè)的另外一個問題就是從企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的角度思考企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景、發(fā)展目標(biāo)和所需要的企業(yè)價值觀。也就是從長遠(yuǎn)的角度而非短期的角度思索企業(yè)存在的意義、對社會的使命，但是社會價值觀的變遷所產(chǎn)生的一個非常顯著的作用就是企業(yè)員工對需求的迫切性和短期性。這樣，也產(chǎn)生了企業(yè)員工的短期性需求和企業(yè)經(jīng)營的長期性的矛盾。第三個問題，就是由于網(wǎng)絡(luò)、通信和信息的高速發(fā)展，我國企業(yè)體制改革、社會改革的不斷推薦，社會不同群體之間的思想意識存在巨大的差異，而企業(yè)文化建設(shè)的最終意義在于容許不同思想意識的前提下，打造企業(yè)員工的共同核心價值觀。當(dāng)然，社會價值觀的多元化發(fā)展，對統(tǒng)一員工思想和意識所產(chǎn)生的實務(wù)操作難度將是非常巨大的。