有關(guān)企業(yè)家創(chuàng)新精神論文
有關(guān)企業(yè)家創(chuàng)新精神論文
企業(yè)家是企業(yè)生產(chǎn)力中最活躍、最富有創(chuàng)造性的“內(nèi)核”,是推動(dòng)企業(yè)改革、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)全面發(fā)展的中堅(jiān)力量。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)企業(yè)家創(chuàng)新精神論文，供大家參考。
企業(yè)家創(chuàng)新精神論文1：《企業(yè)家精神與企業(yè)創(chuàng)新》
摘要：建設(shè)企業(yè)創(chuàng)新體系是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，然而，企業(yè)創(chuàng)新體系與企業(yè)家精神有很大的相關(guān)性。由于受到傳統(tǒng)體制與現(xiàn)實(shí)矛盾和企業(yè)家素質(zhì)的影響，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)暴露六大弱點(diǎn)。文章分析了企業(yè)創(chuàng)新體系的概念，企業(yè)家精神對(duì)創(chuàng)新體系的影響。并提出了企業(yè)創(chuàng)新體系建設(shè)的初步設(shè)想。
關(guān)鍵詞：企業(yè)家精神;創(chuàng)新體系;體制;政策
企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展的靈魂與核心。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)們的創(chuàng)業(yè)過(guò)程和發(fā)展軌跡，往往有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷演繹著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。
一、民營(yíng)企業(yè)亟待解決的一些問(wèn)題
(一)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策
民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，基本上不談戰(zhàn)略。企業(yè)的組織架構(gòu)、管理模式、經(jīng)營(yíng)理念還和創(chuàng)業(yè)初期一樣。一些新辦的民營(yíng)企業(yè)，雖然員工和老板的素質(zhì)相對(duì)較高，但很少能站在行業(yè)發(fā)展的高度去審視企業(yè)自身走過(guò)的道路和制定企業(yè)完整的發(fā)展戰(zhàn)略。
眾所周知，索尼公司是世界上有名的生產(chǎn)通訊和電子產(chǎn)品的大公司，可在最初它也不過(guò)是一個(gè)小作坊。當(dāng)它還是一家小公司的時(shí)候，就定下長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是因?yàn)橛羞@個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)支持，使索尼和其他的小公司區(qū)別開(kāi)來(lái)，獲得了巨大的成功。由此可以看出，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展是致命的一擊。
(二)缺乏有效的管理機(jī)制
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長(zhǎng)期的末期、成熟期的初期。這就出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個(gè)階段普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營(yíng)者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，對(duì)管理的重視程度相對(duì)不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來(lái)。
組織行為中的個(gè)人傾向嚴(yán)重。在成熟的企業(yè)里，部門和團(tuán)隊(duì)是組織運(yùn)行的基本單位，個(gè)人只能通過(guò)部門、團(tuán)隊(duì)和規(guī)范的制度起作用，個(gè)人行為必須遵循組織行為。而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)由于缺乏規(guī)范的組織運(yùn)行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運(yùn)行基本上依靠的是人治，從而引致個(gè)人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的影響甚大，個(gè)人的風(fēng)格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理;相反，企業(yè)運(yùn)行的基本單位――部門、車間等組織的相應(yīng)功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人的附庸或辦事機(jī)構(gòu)。
(三)沒(méi)有有效的授權(quán)機(jī)制
由于組織行為中的個(gè)人傾向嚴(yán)重，個(gè)人代替了部門或團(tuán)隊(duì)起作用，使得經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的信息和各種資源(市場(chǎng)資源、組織資源)掌握在單個(gè)人的手里。結(jié)果，經(jīng)營(yíng)、管理信息成為個(gè)人私有信息(而非組織信息)，各種資源成了單個(gè)人的私有資源(而非企業(yè)的資源)，導(dǎo)致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營(yíng)管理上的實(shí)際失控。企業(yè)在較小的時(shí)候，老板對(duì)企業(yè)的控制程度很強(qiáng)。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理中脫離出來(lái)，從事經(jīng)營(yíng)性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門(車間)領(lǐng)導(dǎo)。伴隨業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)大，這些副總或部門領(lǐng)導(dǎo)同樣必須向下級(jí)授權(quán)。結(jié)果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理信息和相關(guān)的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時(shí)再缺乏有效的控制機(jī)制，那么，老板甚至副總們就會(huì)一步步失去對(duì)企業(yè)的有效控制。當(dāng)信息和資源掌握在個(gè)人手里時(shí)，不僅使老板當(dāng)期失去對(duì)企業(yè)的有效控制，更為嚴(yán)重的是，老板實(shí)際上甚至不可能進(jìn)行中、高層人事變動(dòng)，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)就會(huì)受到震動(dòng)，從而使老板處于兩難境地。
(四)激勵(lì)機(jī)制不完善
缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制使個(gè)人無(wú)法預(yù)期其在組織中的前途和利益;個(gè)人取代部門發(fā)揮作用也必然導(dǎo)致個(gè)人的機(jī)會(huì)主義傾向明顯增加(利用一切機(jī)會(huì)謀取個(gè)人的短期利益)。當(dāng)這兩種現(xiàn)象同時(shí)發(fā)生時(shí)，企業(yè)不可能及時(shí)監(jiān)察到或者讓個(gè)人承擔(dān)制度缺陷所帶來(lái)的損失。于是，掌握了一定權(quán)力的人，利用手里的權(quán)力偷偷為自己謀利;沒(méi)有權(quán)力的人，則想辦法偷懶，不努力。這樣，企業(yè)就沒(méi)能激勵(lì)全體員工沿著最符合企業(yè)整體利益的方向去努力，或者在員工偏離了企業(yè)利益方向的行為出現(xiàn)以后，企業(yè)又沒(méi)有有效的機(jī)制去糾正和約束。許多“災(zāi)難”就這樣發(fā)生了。
(五)信用和信任危機(jī)
民營(yíng)企業(yè)絕大部分的交易都是現(xiàn)金交易。由于缺乏信用環(huán)境和信用的平臺(tái)，信任也就出現(xiàn)危機(jī)，以致所有者不信任經(jīng)營(yíng)者，所有者、經(jīng)理、員工之間沒(méi)有信任，企業(yè)家喜歡處處身先士卒。然而，高層管理者事事過(guò)問(wèn)，中層管理者得不到鍛煉，則不利于培養(yǎng)企業(yè)的接班人，不利于整合企業(yè)人力資源。而人的精力總是有限的，企業(yè)家在事務(wù)性的工作上浪費(fèi)大量的精力，勢(shì)必影響在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的研究。
(六)家長(zhǎng)式的管理模式
企業(yè)采取家長(zhǎng)式管理模式，凡事一個(gè)人說(shuō)了算，缺乏來(lái)自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)式管理的局限性、隨意性，造成追求時(shí)髦，搞多角化經(jīng)營(yíng)，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的專業(yè)人才，盲目進(jìn)入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。家長(zhǎng)式的管理模式使企業(yè)發(fā)展到后期，獨(dú)裁和集權(quán)化的傾向嚴(yán)重。甚至搞個(gè)人崇拜，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，效率降低，組織僵化，市場(chǎng)應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，爭(zhēng)權(quán)奪利，企業(yè)迅速走向衰敗。
民營(yíng)企業(yè)面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧易逯胁豢赡墚a(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠(chéng)有加，才能有限。而事實(shí)上，既忠誠(chéng)又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似招賢若渴，實(shí)際卻是浪費(fèi)嚴(yán)重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動(dòng)力的買賣關(guān)系，而沒(méi)有從思想意識(shí)上真正重視過(guò)人才，把員工的利益和人格尊嚴(yán)逼到他們心理的極限。許多優(yōu)秀人才輕易跳槽。從企業(yè)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看，采取家長(zhǎng)式集權(quán)管理模式可以說(shuō)是民營(yíng)企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。
二、企業(yè)家精神和企業(yè)創(chuàng)新體系
真正的企業(yè)家精神應(yīng)該是：勇于產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新――改變企業(yè)控制權(quán)與剩余索取權(quán)不對(duì)稱的現(xiàn)狀，在股份制改革的基礎(chǔ)上將所有權(quán)力下放。善于選擇制度創(chuàng)新――取消行政任命制，大力推進(jìn)企業(yè)家職業(yè)化，逐步形成面向市場(chǎng)、由市場(chǎng)選擇企業(yè)家的制度;善于激勵(lì)制度創(chuàng)新――一方面要由報(bào)酬激勵(lì)為主轉(zhuǎn)變?yōu)閳?bào)酬激勵(lì)、控制權(quán)激勵(lì)和聲譽(yù)激勵(lì)三者并重，另一方面提高報(bào)酬激勵(lì)的數(shù)量和完善報(bào)酬激勵(lì)的方式;勇于約束制度創(chuàng)新――一方面要在產(chǎn)權(quán)改革的基礎(chǔ)上，完善監(jiān)督機(jī)制，另一方面要增強(qiáng)社會(huì)負(fù)責(zé)感。
企業(yè)創(chuàng)新應(yīng)該是建立在規(guī)范化和制度化的基礎(chǔ)上的。制度化和創(chuàng)新是“動(dòng)”和“靜”的關(guān)系，沒(méi)有“動(dòng)”的“靜”是保守，而沒(méi)“靜”的“動(dòng)”是隨意。管理正規(guī)化是克服隨意性的有力武器。
三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)
伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革深化的浪潮，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理上的創(chuàng)新。如果以公共投資基金，包括產(chǎn)業(yè)投資基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金、證券投資基金的形式組建資本市場(chǎng)或建立相應(yīng)的信貸機(jī)構(gòu)向民企融資傾斜，使民營(yíng)企業(yè)有充裕的資金向大量的中小型國(guó)企進(jìn)行輸血，這樣民企不但可以進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)機(jī)制改造的洗禮，而且能借此進(jìn)行脫胎換骨的改造，這無(wú)論對(duì)于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，還是使民營(yíng)企業(yè)在新的市場(chǎng)機(jī)制下保持旺盛的生命力，都具有非凡的意義，完全是雙贏的結(jié)果。民營(yíng)企業(yè)在確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，也只有將眼光放在這種高度上，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
加入世界貿(mào)易組織以后，民營(yíng)企業(yè)面臨著更大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)家應(yīng)該站在更高的角度來(lái)審視自己并制定響相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。必須認(rèn)識(shí)到：企業(yè)是社會(huì)的，不是民營(yíng)企業(yè)所有者的，企業(yè)不僅僅為股東負(fù)責(zé)，更重要的是為社會(huì)負(fù)責(zé)，這樣才能使企業(yè)成長(zhǎng)于行業(yè)，溶入于社會(huì)，培養(yǎng)和改良企業(yè)生存和發(fā)展的土壤;如果只將企業(yè)看成個(gè)人的，就跳不出個(gè)人利益的圈子，時(shí)時(shí)處處追求利潤(rùn)的最大化，其結(jié)果是最終失去企業(yè)生存的根基，這是許多民營(yíng)企業(yè)曇花一現(xiàn)的深層次原因，只有追求企業(yè)利益與社會(huì)利益的統(tǒng)一，明確了企業(yè)的社會(huì)化屬性，才能贏得社會(huì)，最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)的共同進(jìn)步。站在這個(gè)高度，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，才能真正意義上實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。
學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是相互作用的，建立學(xué)習(xí)型組織是民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的尤其是民企的員工整體素質(zhì)相對(duì)較低，更應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)。現(xiàn)在在多變的時(shí)代，顧客的個(gè)性化日益突出，就要求將上述金字塔式結(jié)構(gòu)倒置，應(yīng)為：顧客――一線工作人員――管理人員?，F(xiàn)在決策由一線工作人員決定，而上層領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橹С址?wù)。當(dāng)然此舉絕對(duì)是對(duì)“權(quán)威”的一種挑戰(zhàn)，尤其是那種家長(zhǎng)式的民營(yíng)企業(yè)。
建立現(xiàn)代企業(yè)制度。就是要按照公司法建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度。建立善于經(jīng)營(yíng)、敢于決策的領(lǐng)導(dǎo)班子，使企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間職責(zé)明確。確立所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間規(guī)范的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，建立獎(jiǎng)勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。通過(guò)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進(jìn)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，使民營(yíng)企業(yè)管理走向社會(huì)，走向成熟，走向科學(xué)。
建立完善的人才機(jī)制。人才開(kāi)發(fā)方面，管理創(chuàng)新的切入點(diǎn)應(yīng)在用人觀念上，要從注重資歷、儀表、處世、注重專業(yè)技能和綜合素質(zhì)轉(zhuǎn)變，大膽重用有獨(dú)特技能的人才，甚至包括有某種缺點(diǎn)的人才;在人才選拔上，應(yīng)積極采用公開(kāi)考試考評(píng)等競(jìng)聘方式選拔人才，堅(jiān)決打擊用人腐敗;在人才使用上，要通過(guò)多提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)和優(yōu)厚的待遇，創(chuàng)造出比國(guó)有企業(yè)乃至“三資企業(yè)”更有利于吸引人才的機(jī)制，如通過(guò)“給舞臺(tái)、給目標(biāo)、給權(quán)力、給環(huán)境、給責(zé)任、給夠利益”的方式留住人才，并發(fā)揮人才的作用。
民營(yíng)企業(yè)老板們應(yīng)從獨(dú)裁式、家族式的管理向民主管理，聘任優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者管理企業(yè)過(guò)渡;要能夠信任優(yōu)秀管理者，大膽地放權(quán)，以便自己從瑣碎、繁雜的管理事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力抓好企業(yè)重大管理項(xiàng)目;要吸取一些優(yōu)秀民營(yíng)、“三資”企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，還要勇于吸收國(guó)企的一些管理精華，打破傳統(tǒng)的思維模式，創(chuàng)建先進(jìn)科學(xué)的管理程序和管理制度;還要能夠慷慨獎(jiǎng)勵(lì)做出重大貢獻(xiàn)的高級(jí)管理者和科技人員，如送股份等，使員工成為企業(yè)的主人，以管理方式改革創(chuàng)新帶動(dòng)體制完善。
企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的文化只是“文化”，而不能稱之為“企業(yè)文化”，更不是本企業(yè)的“企業(yè)文化”。與此同時(shí)，企業(yè)文化應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它必須與企業(yè)一起“共同成長(zhǎng)”，沒(méi)有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的“企業(yè)文化”是一種消極的文化。
因此，民營(yíng)企業(yè)要真正抓好管理創(chuàng)新工作，取得管理創(chuàng)新成果，必須掌握好科學(xué)的方法，注重效果，踏踏實(shí)實(shí)地做好其每項(xiàng)工作。
四、企業(yè)家精神和企業(yè)創(chuàng)新體系建設(shè)
1、要處理好鞏固現(xiàn)有管理成果與管理創(chuàng)新的關(guān)系。管理創(chuàng)新是對(duì)現(xiàn)有管理成果的改進(jìn)和完善，鞏固現(xiàn)有管理成果與管理創(chuàng)新的目標(biāo)是一致的。但二者又存在一定的矛盾，主要表現(xiàn)在管理創(chuàng)新的否定不合理管理方式時(shí)，可能對(duì)某些管理成果的修改，甚至使好的管理風(fēng)氣受到影響，還可能破壞現(xiàn)有正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理秩序，為此，應(yīng)科學(xué)地對(duì)待此矛盾。在涉及改革某項(xiàng)管理工作，尤其是較重大的管理工作時(shí)，要科學(xué)地評(píng)價(jià)改革的效果，若正效果大于負(fù)效果應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決實(shí)施管理創(chuàng)新，否則可不考慮改革;同時(shí)，在實(shí)施管理創(chuàng)新方案時(shí)，應(yīng)盡可能少破壞正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理秩序，把對(duì)工作的影響降到最低限度。
2、要在靈活運(yùn)用先進(jìn)管理方式的基礎(chǔ)上實(shí)施管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的目的不是求新、求奇，更不是取得一時(shí)的新聞效果，而是取得最佳的管理成果，要既有利于工作效率提高，又利于管理關(guān)系理順，還利于經(jīng)濟(jì)效益提高。因此，只要能夠取得最佳的管理效果，不管經(jīng)驗(yàn)方法來(lái)自何處，都應(yīng)當(dāng)大膽地采用。當(dāng)前，我們正處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，優(yōu)秀的管理成果、管理經(jīng)驗(yàn)層出不窮。企業(yè)應(yīng)當(dāng)廣泛地吸取這些管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合實(shí)際加以創(chuàng)新。但企業(yè)在吸收先進(jìn)管理方法時(shí)要切合自身實(shí)際，不應(yīng)照搬照抄，應(yīng)有選擇地加以運(yùn)用，要通過(guò)去偽存真、去粗取精，精心篩癬靈活地加以運(yùn)用，使之真正在管理中取得好的管理效果。
3、堅(jiān)持不懈，踏踏實(shí)實(shí)地做好管理創(chuàng)新工作。對(duì)于某一項(xiàng)管理創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，既包括一套完整的工作步驟措施，還包括一系列配套工作，只有扎扎實(shí)實(shí)地做好每個(gè)階段的工作，才能取得良好的效果，這就要求民企應(yīng)持之以恒、踏踏實(shí)實(shí)地抓好管理創(chuàng)新。為此，民企在推進(jìn)企業(yè)整個(gè)管理創(chuàng)新活動(dòng)中，應(yīng)當(dāng)把抓管理創(chuàng)新放在日常經(jīng)營(yíng)工作同等重要的位置上，尤其對(duì)于一些效益長(zhǎng)期徘徊乃至長(zhǎng)期滑坡的企業(yè)來(lái)說(shuō)，絕不能以效益不佳為借口放棄改革與創(chuàng)新工作，要一手抓經(jīng)營(yíng)、一手抓管理創(chuàng)新，“兩手抓，兩手都要硬”。在實(shí)施每一項(xiàng)乃至每一環(huán)節(jié)的管理創(chuàng)新時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持“不成功不罷休，不見(jiàn)效不放松”，直到管理工作取得實(shí)效，而不能時(shí)緊時(shí)松或打“退堂鼓”;在具體實(shí)施改革創(chuàng)新時(shí)，還應(yīng)當(dāng)能忍受改革的“陣痛”，堅(jiān)定改革必勝的信念，把創(chuàng)新堅(jiān)持下去。此外，應(yīng)在抓好各環(huán)節(jié)工作的同時(shí)，切實(shí)抓好各項(xiàng)配套性工作，從整體上推動(dòng)創(chuàng)新，使民營(yíng)企業(yè)在機(jī)制上真正顯示出優(yōu)越性來(lái)。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過(guò)“再生”才能達(dá)到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當(dāng)企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時(shí)才會(huì)獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過(guò)程，更為痛苦，時(shí)間也拖得更長(zhǎng)。
對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也有一個(gè)再生的過(guò)程，這個(gè)再生過(guò)程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。戰(zhàn)勝自我，是需要相當(dāng)?shù)挠職夂湍懽R(shí)的，但惟有如此，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。相信民營(yíng)企業(yè)通過(guò)企業(yè)家精神和創(chuàng)新體系建設(shè)，提高其競(jìng)爭(zhēng)力，一定可以實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。
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企業(yè)家創(chuàng)新精神論文2：《中美企業(yè)家創(chuàng)新精神差距比較》
美國(guó)企業(yè)家以創(chuàng)新精神聞名全球，無(wú)論是傳統(tǒng)行業(yè)還是高科技產(chǎn)業(yè)，美國(guó)企業(yè)家憑借著自主創(chuàng)新建立起了領(lǐng)先地位，并獲得令人矚目的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)成果。中國(guó)雖然有“世界加工廠”的稱號(hào)，但是在創(chuàng)新上嚴(yán)重不足。本文試圖以美國(guó)企業(yè)家為研究對(duì)象，希望通過(guò)對(duì)中美企業(yè)家創(chuàng)新精神差距的比較，解析中國(guó)企業(yè)家創(chuàng)新精神不足的原因，為我國(guó)企業(yè)家創(chuàng)新精神的培育提供一些啟示。
一、中美企業(yè)家創(chuàng)新精神差距的比較
意識(shí)決定行動(dòng)，企業(yè)家只有具備了強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，才能主動(dòng)打破思維定式，有勇氣和毅力去實(shí)踐自己的創(chuàng)新思想，而創(chuàng)新行動(dòng)最終必須轉(zhuǎn)化為成果才能體現(xiàn)出創(chuàng)新的價(jià)值。
(一)創(chuàng)新意識(shí)
西方文化鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義，鼓勵(lì)個(gè)性、顛覆與創(chuàng)新，在這種文化氛圍中成長(zhǎng)的企業(yè)家，敢于進(jìn)行前所未有的創(chuàng)新。如戴爾15歲創(chuàng)辦戴爾電腦公司;蓋茨20歲創(chuàng)辦微軟公司;英特爾從不等別人發(fā)明新產(chǎn)品來(lái)取代他們;喬布斯每一次都立志于推出“顛覆性”的產(chǎn)品。在美國(guó)公司里，“人人都是企業(yè)家”，“鼓勵(lì)創(chuàng)新，容忍失敗”的理念深入人心，很多企業(yè)采取的是創(chuàng)新或差異化戰(zhàn)略，立志成為行業(yè)技術(shù)的領(lǐng)先者，因此企業(yè)家鼓勵(lì)創(chuàng)新，并且為員工的創(chuàng)新活動(dòng)提供寬松的環(huán)境，形成了一個(gè)從企業(yè)家到基層員工都勇于創(chuàng)新的文化氛圍。
東方文化是集體主義文化，強(qiáng)調(diào)中庸、團(tuán)結(jié),排斥標(biāo)新立異。在長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以及近幾十年的經(jīng)濟(jì)改革的變動(dòng)中，人們首先追求的是安穩(wěn)與保障。表現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上，企業(yè)家首先考慮的是如何降低風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)的正常健康運(yùn)行，因此生產(chǎn)與延續(xù)企業(yè)成功產(chǎn)品，采取成本領(lǐng)先，實(shí)行低價(jià)銷售成為大部分中國(guó)企業(yè)家的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針。由于在企業(yè)內(nèi)部必須實(shí)行嚴(yán)格的管理和控制,員工要言聽(tīng)計(jì)從，既沒(méi)有進(jìn)行創(chuàng)新的資源，也沒(méi)有創(chuàng)新的動(dòng)力，因此從上到下循規(guī)蹈矩、按部就班成為大部分管理者和員工的處事哲學(xué)。
(二)創(chuàng)新行動(dòng)
美國(guó)研發(fā)投入總量是世界第一，2009年達(dá)到4300億美元,約占其GDP的3%左右，成果轉(zhuǎn)化率80%。微軟公司2007財(cái)年研發(fā)投入高達(dá)75億美元;惠普公司每年研發(fā)投入達(dá)35億美元，約占公司年銷售額的4%;3M公司每年投入其銷售額的7%用于研發(fā)，而且規(guī)定員工可以將15%的工作時(shí)間用于檢驗(yàn)他們認(rèn)為有用的創(chuàng)意。正是通過(guò)這些巨額的投入，不斷的實(shí)踐與摸索，美國(guó)企業(yè)才能掌握關(guān)鍵核心技術(shù)，形成技術(shù)壟斷。而企業(yè)創(chuàng)新一旦成功便可獲得高額利潤(rùn)，并且在市場(chǎng)上領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
中國(guó)的企業(yè)家明白創(chuàng)新的巨大價(jià)值，但是敢于行動(dòng)的人卻很少。因?yàn)閯?chuàng)新需要投入巨大的資本，并且具有不確定性，總是失敗的多，成功的少;即使發(fā)明成功，由于國(guó)內(nèi)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等保護(hù)制度的缺失，無(wú)論是產(chǎn)品還是模式的創(chuàng)新，都容易在短時(shí)間內(nèi)被其他人抄襲復(fù)制，并不一定能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。因此，中國(guó)企業(yè)家選擇了低風(fēng)險(xiǎn)的簡(jiǎn)單復(fù)制和微創(chuàng)新模式。以研發(fā)投入為例，中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比例平均為1.32%，遠(yuǎn)低于世界500強(qiáng)研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入平均3―5%的水平;2008年國(guó)有控股企業(yè)中僅有18.5%的企業(yè)有研發(fā)活動(dòng)、21.6%的企業(yè)有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而民營(yíng)企業(yè)則更低。
(三)創(chuàng)新成果
創(chuàng)新可以表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、模式創(chuàng)新等各方面，其中技術(shù)與知識(shí)的創(chuàng)新是最重要的，是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力。從最能代表一國(guó)技術(shù)發(fā)展水平和創(chuàng)新能力的專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)看，美國(guó)企業(yè)是世界上擁有專利最多的。如惠普公司擁有專利2.5萬(wàn)多件，每年申請(qǐng)2000多件;英特爾公司擁有專利2萬(wàn)多件，每年申請(qǐng)1000―2000件。美國(guó)企業(yè)稱其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是科技創(chuàng)新的能力，在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新，美國(guó)企業(yè)形成了一個(gè)個(gè)專利網(wǎng)絡(luò)，在信息、生物、新材料、新能源、航天、海洋開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)工程等當(dāng)代最新技術(shù)領(lǐng)域均處于世界領(lǐng)先地位，不但為自己帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，同時(shí)增加了新進(jìn)入者的難度。
中國(guó)研發(fā)投入總量排名世界第四位，2009年達(dá)到5800億美元，約占我國(guó)GDP的1.7%，但產(chǎn)出的專利等科研成果卻只有發(fā)達(dá)國(guó)家的百分之幾，而成果轉(zhuǎn)化率更是不到20%, 形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模的只有5%。目前中國(guó)國(guó)內(nèi)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)核心技術(shù)的企業(yè)僅為萬(wàn)分之三，99%的企業(yè)沒(méi)有申請(qǐng)專利，60%的企業(yè)沒(méi)有自己的商標(biāo);很多企業(yè)處在有“制造”無(wú)“創(chuàng)造”、有“產(chǎn)權(quán)”無(wú)“知識(shí)”的狀態(tài)，一些企業(yè)甚至靠仿造和假冒生存。由于絕大多數(shù)核心技術(shù)都被國(guó)外企業(yè)所掌握，在已申請(qǐng)的專利中，又以實(shí)用新型為主，戰(zhàn)略專利數(shù)量太少，因此中國(guó)很多企業(yè)只能長(zhǎng)期處于世界產(chǎn)業(yè)分工的末端，依靠加工制造賺取一點(diǎn)微薄的利潤(rùn)。
二、中美企業(yè)家創(chuàng)新精神差距的成因
企業(yè)家創(chuàng)新精神的培育不是一個(gè)孤立的事情,它是在內(nèi)外因素綜合力量的影響下發(fā)展壯大的。
(一)民族文化
一個(gè)民族的文化體現(xiàn)一個(gè)民族的價(jià)值取向。美國(guó)文化模式是由“個(gè)人主義”、“平等觀”、“實(shí)用主義”、“競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”等構(gòu)成的。概念分析、邏輯推理、實(shí)證研究是美國(guó)人認(rèn)識(shí)世界的主要途徑和方法。其核心和根本特點(diǎn)是天人相分，向外追求和強(qiáng)調(diào)斗爭(zhēng)。由于國(guó)家成立的歷史短，沒(méi)有受到過(guò)多的封建主義思想抑制，崇尚自由競(jìng)爭(zhēng)、平等開(kāi)放，生活在社會(huì)底層的民眾，不論血統(tǒng)、宗族如何，只要是依靠自己奮斗成功的人士都能得到社會(huì)的認(rèn)可和贊賞，而美國(guó)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和政治制度又為競(jìng)爭(zhēng)提供了保障，因此以個(gè)人主義和實(shí)用主義為特征的美國(guó)文化造就了一個(gè)適合企業(yè)家成長(zhǎng)，鼓勵(lì)創(chuàng)新、勇于冒險(xiǎn)的環(huán)境。
中華文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，博大精深，在行的方面主要受儒家思想的影響，在知的方面受佛道的影響較深，潛存于這二者背后的最具中國(guó)特色的深義文化則是三綱六紀(jì)等倫理道德方面的教義。其認(rèn)識(shí)世界的方法主要是直覺(jué)感悟、體驗(yàn)證悟，核心和根本特點(diǎn)是“天人合一”，向內(nèi)追求，崇尚和諧。儒家文化提倡的“仁、義、禮、智、信、恕、忠、孝、悌”等對(duì)中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，但是儒家思想中諸多消極的因素，如思想大統(tǒng)一、無(wú)為而治、等級(jí)制度置高無(wú)上等卻制約了全民族的思想方式和生活方式，壓制了人的創(chuàng)造性。為了避免成為眾矢之的，謙虛謹(jǐn)慎,在思想和行為上保持中庸或消極應(yīng)對(duì)成為大多數(shù)中國(guó)人的安身立命之道。
(二)個(gè)人特征
美國(guó)人生性樂(lè)觀、自信、側(cè)重外向探索、發(fā)展和改造世界以獲取自由，他們認(rèn)為機(jī)會(huì)到處都有,關(guān)鍵在于主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和利用。美國(guó)人從孩童起就被灌輸以不依賴于他人的高度獨(dú)立性獨(dú)辟蹊徑實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，個(gè)人的愛(ài)好、意見(jiàn)、選擇及創(chuàng)造力被放到優(yōu)先的位置。同時(shí)，美國(guó)社會(huì)到處充斥著白手起家的成功案例，對(duì)企業(yè)家的頂禮膜拜使其地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于政治家及其它行業(yè)。因此，很多美國(guó)年輕人都有自己創(chuàng)業(yè)的愿望，而不以進(jìn)入政府部門或世界知名企業(yè)為榮。
中國(guó)人內(nèi)向、含蓄，追求個(gè)人身心和外部環(huán)境相適應(yīng)。中國(guó)文化的思想內(nèi)核是群體意識(shí)，個(gè)人是群體的一部分，群體的利益就是個(gè)人的利益，群體的價(jià)值就是個(gè)人的價(jià)值。在強(qiáng)大的文化和制度背景的牽制中，中國(guó)人形成了一種習(xí)慣容忍、依賴和合作的“依附性人格”。中國(guó)人傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)血緣、親情的家庭觀念，又造成很多父母對(duì)子女越俎代庖，忽略了孩子獨(dú)立性和創(chuàng)造力的培養(yǎng)。此外，中國(guó)幾千年的“官本位”思想深入人心，學(xué)生就業(yè)時(shí)首先選擇公務(wù)員、事業(yè)單位或國(guó)有企業(yè)，其次才會(huì)考慮進(jìn)入民企或私企，而選擇創(chuàng)業(yè)的則寥若辰星。
(三)教育模式
美國(guó)教育者認(rèn)為自由是創(chuàng)造之母，獨(dú)立思考、質(zhì)疑一切是美國(guó)教育的靈魂。從幼兒園一直到大學(xué)，教育者都秉承著尊重學(xué)生的天性，培養(yǎng)思維靈活、能解決實(shí)際問(wèn)題的有用人才的理念，他們善于應(yīng)用啟發(fā)式教學(xué)，注重培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立的人格、創(chuàng)新精神與動(dòng)手能力。在課程設(shè)置方面，美國(guó)的教育注重理論知識(shí)與實(shí)踐的結(jié)合，要求學(xué)生運(yùn)用技巧和知識(shí)解決具體問(wèn)題。很多大學(xué)都開(kāi)設(shè)有專門的創(chuàng)業(yè)課程，重視高新技術(shù)的研發(fā)和技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化。學(xué)生在上學(xué)期間就有機(jī)會(huì)嘗試創(chuàng)業(yè)，或?yàn)橐恍┐蠊咀龌A(chǔ)性研究，直接與企業(yè)聯(lián)系，在實(shí)踐中不斷積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
中國(guó)教育的最大特點(diǎn)是應(yīng)試教育，忽視了學(xué)生的主體地位。從小學(xué)到大學(xué)，家長(zhǎng)、老師和學(xué)校首先強(qiáng)調(diào)的是分?jǐn)?shù)，只要聽(tīng)話,考試成績(jī)高就是好學(xué)生。沉重的學(xué)習(xí)負(fù)擔(dān)和巨大的學(xué)習(xí)壓力使學(xué)生們把時(shí)間都花在了課本知識(shí)的學(xué)習(xí)上，很少參加課堂以外的活動(dòng)。此外，中國(guó)教育的理論與實(shí)踐嚴(yán)重脫節(jié)，老師和學(xué)生都不重視動(dòng)手能力的培養(yǎng)，造成很多學(xué)生到了大學(xué)仍然是高分低能，頭腦僵化，不會(huì)獨(dú)立思考，不能解決實(shí)際問(wèn)題。雖然近幾年中國(guó)的很多大學(xué)也開(kāi)設(shè)了創(chuàng)業(yè)等課程，但囿于資源的限制，紙上談兵的多，學(xué)生很少有機(jī)會(huì)進(jìn)入企業(yè)或商業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)。
(四)經(jīng)濟(jì)發(fā)展
美國(guó)是世界第一大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，2010年全國(guó)GDP14.624萬(wàn)億美元，人均GDP達(dá)到4.7萬(wàn)美元，教育、醫(yī)療、保險(xiǎn)等社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施健全，個(gè)人關(guān)心的是如何提高生活質(zhì)量，企業(yè)考慮的是如何突破舊的生產(chǎn)模式，通過(guò)顛覆式創(chuàng)新建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)在20世紀(jì)90年代已經(jīng)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，GDP和就業(yè)貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)主要來(lái)源于知識(shí)密集型的新型服務(wù)業(yè)，具有較高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。依托健全的法律和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度，開(kāi)放的資本市場(chǎng)，美國(guó)企業(yè)在基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和市場(chǎng)轉(zhuǎn)化之間形成了良性循環(huán)，并且已經(jīng)在信息工程、新材料、宇航技術(shù)、生物工程等代表一國(guó)科技水平的領(lǐng)域建立起了高科技優(yōu)勢(shì)，成為這些領(lǐng)域全球競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的制定者，從而控制了全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
中國(guó)是世界第二大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，2010年全國(guó)GDP5.745萬(wàn)億美元，只有美國(guó)的三分之一，人均GDP4283美元，不及美國(guó)的十分之一，在世界處于低水平，企業(yè)與個(gè)人考慮的主要是生存的問(wèn)題。正處于工業(yè)化中期階段的中國(guó)，主要以紡織、服裝、輕工等傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，和機(jī)械、電子工業(yè)、汽車工業(yè)等資源密集型產(chǎn)業(yè)為主，產(chǎn)品高科技附加值低，企業(yè)大多停留在中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率、增加值率較低，約為美國(guó)的4.38%，技術(shù)對(duì)外依賴程度高達(dá)50%。由于我國(guó)技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量的提高過(guò)分依賴引進(jìn)，自主開(kāi)發(fā)能力弱，高技術(shù)產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)等相對(duì)落后，也制約了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。
(五)經(jīng)營(yíng)環(huán)境
宏觀與微觀環(huán)境對(duì)企業(yè)家精神的培養(yǎng)起著重用的作用，它為企業(yè)家的創(chuàng)新提供了物質(zhì)基礎(chǔ)與制度保障。我們經(jīng)常用經(jīng)濟(jì)自由度來(lái)衡量一國(guó)的企業(yè)家經(jīng)營(yíng)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)自由度主要包括商業(yè)自由度、貿(mào)易自由度、財(cái)政自由度、政府開(kāi)支、金融自由度、投資自由度、財(cái)務(wù)自由度、勞工自由度和產(chǎn)權(quán)、腐敗對(duì)自由度的影響10個(gè)指標(biāo)。根據(jù)2010年全球183個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)自由度指數(shù)，美國(guó)排名第8位，說(shuō)明美國(guó)在市場(chǎng)自由競(jìng)爭(zhēng)、法制建設(shè)、宏觀調(diào)控和政府監(jiān)管等各方面都很成熟，為企業(yè)家提供了一個(gè)自由、公平、公正，有利于創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
中國(guó)大陸在2010年的經(jīng)濟(jì)自由度指數(shù)中排名第140位，說(shuō)明中國(guó)加快市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、提高自由競(jìng)爭(zhēng)的程度大有可為。我國(guó)政府一直在努力去除阻礙市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各種障礙，采取一系列措施，不斷探索新的制度與行為模式，不斷完善整合著政府與社會(huì)、政府與企業(yè)之間的關(guān)系。但是由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展與歷史的原因，目前中國(guó)政府在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“全能型”向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的“效能型”轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，還受到認(rèn)識(shí)水平、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、國(guó)有經(jīng)濟(jì)地位、對(duì)外開(kāi)放程度等種種因素的制約。因此，企業(yè)家還需要在各種利益的博弈中，在市場(chǎng)的夾縫中尋求平衡與機(jī)會(huì)。
三、中美企業(yè)家創(chuàng)新精神差距比較對(duì)我國(guó)的啟示
通過(guò)中美企業(yè)家創(chuàng)新精神的簡(jiǎn)單比較，我們可以看到中美企業(yè)家成長(zhǎng)的文化土壤截然不同，中國(guó)在教育模式、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和環(huán)境自由度方面與美國(guó)存在著較大的差距。因此，在現(xiàn)階段要求中國(guó)的企業(yè)家們像美國(guó)企業(yè)家一樣具有革故鼎新的創(chuàng)新精神是不現(xiàn)實(shí)的。但是，經(jīng)過(guò)20年經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，目前我國(guó)面臨著嚴(yán)峻的內(nèi)部資源、外部條件惡化等壓力，長(zhǎng)期以來(lái)依賴的“低端擴(kuò)張”模式已不再適用，我們必須從過(guò)去的依靠規(guī)模擴(kuò)張、過(guò)度消耗資源的粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)向注重效率、效益和質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展，加快推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級(jí)，推動(dòng)技術(shù)密集和高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因此激勵(lì)企業(yè)家發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，提高我國(guó)企業(yè)的科技含量迫在眉睫。從某種意義上講，企業(yè)家的創(chuàng)新能力直接影響甚至決定著我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。我們必須從企業(yè)家個(gè)人、社會(huì)、教育、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)環(huán)境建設(shè)等多方面入手，才能創(chuàng)造一個(gè)健康的企業(yè)家成長(zhǎng)環(huán)境，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)家創(chuàng)新精神的發(fā)展。
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