采購(gòu)管理經(jīng)典案例分析_值得學(xué)習(xí)
近幾年來(lái)，企業(yè)采購(gòu)管理越來(lái)越被企業(yè)所重視，特別是一些大型企業(yè)，花費(fèi)了大量的人力物力進(jìn)行企業(yè)采購(gòu)管理，并取得了數(shù)目的成就。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了采購(gòu)管理經(jīng)典案例分析，供你閱讀參考。
企業(yè)采購(gòu)管理案例一、通用
與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來(lái)的大型國(guó)有企業(yè)相比，通用的采購(gòu)體系可以說(shuō)是含著銀匙出世，它沒(méi)有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580億美金，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門定時(shí)召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。
在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開(kāi)發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最佳方案;而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開(kāi)通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過(guò)對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來(lái)自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過(guò)整合后，不僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。
面對(duì)三種在中國(guó)市場(chǎng)并存的“采購(gòu)現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場(chǎng)機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。但從另一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購(gòu)物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無(wú)疑是對(duì)傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。
從不同“采購(gòu)現(xiàn)象”背后，可以看到“采購(gòu)理念”在中國(guó)發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實(shí)理念的過(guò)程中，必須革新中國(guó)的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問(wèn)題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問(wèn)題，同時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力和正確理解問(wèn)題的能力。從這個(gè)角度上講，是否“以人為本”已經(jīng)成為采購(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)所必須解決的重大課題。
企業(yè)采購(gòu)管理案例二、海爾
與大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問(wèn)題，全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購(gòu)理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。
海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。
對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開(kāi)發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開(kāi)到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。
99年海爾的采購(gòu)成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購(gòu)成本為7個(gè)億，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右?？梢?jiàn)，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理方式。
與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問(wèn)題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問(wèn)題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購(gòu)過(guò)程中的“暗箱”。
企業(yè)采購(gòu)管理案例三
2001年8月8日，星龍灣大酒店在鮮花的簇?fù)砗捅夼诘男鷩讨姓綄?duì)外營(yíng)業(yè)了。這是一家集團(tuán)公司投資成立的涉外星級(jí)酒店，該酒店不僅擁有裝潢豪華設(shè)施一流的套房和標(biāo)準(zhǔn)客房，下設(shè)的老寧波餐廳更是特色經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)寧波菜和海派家常菜肴，為中外客商提供各式專業(yè)和體貼的服務(wù)。由于集團(tuán)公司資金雄厚實(shí)力強(qiáng)大，因此在開(kāi)業(yè)當(dāng)天，不僅社會(huì)各界知名人士到場(chǎng)剪彩慶祝，更吸引了大批新聞媒體競(jìng)相采訪報(bào)導(dǎo)。一時(shí)之間，星龍灣大酒店門前是人頭攢動(dòng)，星光熠熠。
最讓星龍人感到驕傲和夸耀的是酒店大堂里的一盞絢麗奪目、煜煜生光的水晶燈。這盞水晶燈是公司王副總經(jīng)理親自組織貨源，最終從奧地利某珠寶公司高價(jià)購(gòu)回的，貨款總價(jià)高達(dá)120萬(wàn)元美元。這樣的超級(jí)豪華水晶燈不僅是在全國(guó)罕見(jiàn)，即使是國(guó)外，也只有在少數(shù)幾家5星極大酒店里能見(jiàn)到。開(kāi)業(yè)當(dāng)天，來(lái)往賓客無(wú)不對(duì)這盞豪華的水晶燈贊不絕口，稱羨不已。尤其是經(jīng)過(guò)媒體報(bào)導(dǎo)，更成為當(dāng)天的頭條新聞，星龍灣大酒店在這一天也象那盞水晶燈一樣，一舉成名，當(dāng)天客房入住率就達(dá)到了80%以上。
王副總經(jīng)理也因此受到了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚(yáng)，一連幾天，王總的臉上都洋溢著快樂(lè)而滿足的笑容。
然而，好景不長(zhǎng)。兩個(gè)月后，這盞高規(guī)格高價(jià)值的水晶燈就出了狀況。首先是失去了原來(lái)的光澤，變得灰蒙蒙的，即使用清潔布使勁擦拭都不復(fù)往日光彩。其次，部分金屬燈桿都出現(xiàn)了銹斑，還有一些燈珠破裂甚至脫落。人們看到這破了相的水晶燈，議論紛紛，這就是破費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元換回的高檔水晶燈嗎?鑒于情況嚴(yán)重，公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)令王總經(jīng)理在限期內(nèi)對(duì)此事做出合理解釋，并停止了他的一切職務(wù)。這個(gè)時(shí)候，王副總經(jīng)理是再也笑不出來(lái)了。
事件真相很快就水落石出，原來(lái)這盞價(jià)值近千萬(wàn)元人民幣的水晶燈根本不是從奧地利某珠寶公司購(gòu)得的，而是通過(guò)南方某地的W公司代理購(gòu)入的贗品水晶燈。王副總經(jīng)理在交易過(guò)程中貪污受賄，中飽了私囊。雖然出事之后，王副總經(jīng)理不無(wú)例外地得到了法律的嚴(yán)懲，然而星龍灣大酒店不僅因此遭受了數(shù)千萬(wàn)元的巨額損失，更為嚴(yán)重的是酒店名譽(yù)蒙受重創(chuàng)，成為同行的笑柄。這對(duì)于一個(gè)新開(kāi)業(yè)的公司而言，不啻是個(gè)致命的打擊。
那么，星龍灣大酒店怎樣會(huì)發(fā)生這樣的悲劇，在以后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中又如何防范呢?
專家診斷：這個(gè)案例其實(shí)并不復(fù)雜，卻很有代表性。星龍灣大酒店在未經(jīng)過(guò)公開(kāi)招標(biāo)的情況下，即與南方W公司簽訂了價(jià)值為120萬(wàn)美元的代購(gòu)合同。依照合同規(guī)定，南方W公司必須提供奧地利某著名珠寶公司出產(chǎn)的水晶燈，并由W公司向星龍灣大酒店出具該公司的驗(yàn)證證明書(shū)，其中200萬(wàn)元為支付給W公司的代理費(fèi)。然而，交易發(fā)生后，W公司并未向星龍灣大酒店出具有關(guān)水晶燈的任何品質(zhì)鑒定資料，星龍灣大酒店也始終沒(méi)有同W公司辦理必要的查驗(yàn)手續(xù)。
經(jīng)查實(shí)，這比交易都是由王總經(jīng)理一人操縱的，從簽定合同到驗(yàn)收入庫(kù)到支付貨款都是由他說(shuō)了算，而他之所以會(huì)這樣做，正是因?yàn)槭帐芰薟公司的巨額好處費(fèi)。
這樣簡(jiǎn)單的過(guò)程和手法，卻真實(shí)地發(fā)生了，甚至可以說(shuō)這樣一筆交易，毀了整個(gè)企業(yè)，這里面的教訓(xùn)是深刻和發(fā)人深省的。一筆采購(gòu)業(yè)務(wù)，特別是金額較大的業(yè)務(wù)通常涉及到采購(gòu)計(jì)劃的編制、物資的請(qǐng)購(gòu)、訂貨或采購(gòu)、驗(yàn)收入庫(kù)、貨款結(jié)算等。因此，應(yīng)當(dāng)針對(duì)各個(gè)具體環(huán)節(jié)的活動(dòng)，建立完整的采購(gòu)程序、方法和規(guī)范，并嚴(yán)格依照?qǐng)?zhí)行。只有這樣，才能防止錯(cuò)弊，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。
根據(jù)這個(gè)案例涉及的環(huán)節(jié)應(yīng)做如下控制：
首先，要做到職務(wù)分離，采取集體措施。諸如采購(gòu)申請(qǐng)必須由生產(chǎn)、銷售部門提出，具體采購(gòu)業(yè)務(wù)由采購(gòu)部門完成，而貨物的驗(yàn)收又應(yīng)該由其他部門進(jìn)行。在本案例中，采購(gòu)大權(quán)由王副總經(jīng)理一人獨(dú)攬，反映出該公司控制環(huán)節(jié)中權(quán)責(zé)不明;貨物的采購(gòu)人不能同時(shí)擔(dān)任貨物的驗(yàn)收工作，以防止采購(gòu)人員收受客戶賄賂，購(gòu)買偽劣材料影響企業(yè)生產(chǎn)乃至整體利益;付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時(shí)辦理尋求代理商和索價(jià)業(yè)務(wù)。付款的審批通常經(jīng)過(guò)驗(yàn)貨或驗(yàn)單后執(zhí)行(預(yù)付款除外)，以保證貨物的價(jià)格、質(zhì)量、規(guī)格等符合標(biāo)準(zhǔn)。
其次，要做好入庫(kù)驗(yàn)收控制。應(yīng)根據(jù)購(gòu)貨單及合同規(guī)定的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量以及有關(guān)質(zhì)量鑒定書(shū)等技術(shù)資料核查收到的貨物，只有兩者相符時(shí)才予以接受;對(duì)于所有已收到的貨物，應(yīng)定期完整填寫(xiě)收貨報(bào)告，將貨物編號(hào)并登記明細(xì)賬簿，對(duì)驗(yàn)收中所出現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)向有關(guān)部門反映;貨物入庫(kù)和移交時(shí)，經(jīng)辦人之間應(yīng)有明確的職責(zé)分工，要對(duì)所有可能接觸貨物的途徑加以控制，以防調(diào)換、損壞和失竊。本案例中王副總經(jīng)理同時(shí)主管驗(yàn)貨，那么驗(yàn)貨查假自然只是走走過(guò)場(chǎng)了。
最后，還必須做好貨款支付控制。發(fā)票價(jià)格、運(yùn)費(fèi)、稅費(fèi)等必須與合同符合無(wú)誤，憑證齊全后才可辦理結(jié)算、支付貨款，如有部分退貨，則注意要從原發(fā)票中扣除后再辦理結(jié)算;除了向不能轉(zhuǎn)賬支付和不足轉(zhuǎn)賬金額的單位、個(gè)人支付現(xiàn)金外，貨款一般應(yīng)辦理轉(zhuǎn)賬。貨款支付前應(yīng)由企業(yè)授權(quán)人簽字，支票簽章時(shí)應(yīng)仔細(xì)審核有關(guān)票據(jù);在購(gòu)貨發(fā)票以外增加的費(fèi)用如裝卸、搬運(yùn)以及在途損耗等，支付前必須經(jīng)會(huì)計(jì)部門進(jìn)行審核，有關(guān)部門進(jìn)行耗損原因分析，以確定其合法性和合理性;付款憑證要連續(xù)編號(hào)，付款業(yè)務(wù)及時(shí)準(zhǔn)確記錄;與供貨商定期聯(lián)系，了解未付款情況，追查耽誤原因。
本案例中，價(jià)格高昂的贗品水晶燈能堂而皇之地掛在豪華的酒店大廳中，沒(méi)有技術(shù)證明資料，沒(méi)有必要的查驗(yàn)手續(xù)，就慷慨大方地將支票簽了，錢付了，這是無(wú)意的疏忽還是當(dāng)事人有意的回避和遮掩?不管實(shí)情如何，都反映了該公司整個(gè)材料采購(gòu)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制中存在著巨大漏洞以至讓不法分子有利可圖，有機(jī)可乘。善良的人們啊，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洪流中要提高警惕，讓這些幕后的黑手不再得逞!
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