5大公司經(jīng)典最佳案例
5大公司經(jīng)典最佳案例
從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個角度，為經(jīng)理人理出這些優(yōu)秀案例，萃取其值得吸收的精華，指出其操作過程中的不足，是我們評選這組最佳案例的緣由。這組案例，均是發(fā)生在知名企業(yè)的標志性事件，在一段時間內(nèi)曾有過很高的新聞價值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，對高速發(fā)展的中國企業(yè)有相當(dāng)重要的借鑒意義。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享5大公司經(jīng)典最佳案例，希望你能滿意。
1.最佳戰(zhàn)略案例：華為轉(zhuǎn)型
可推薦度：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
關(guān)鍵詞：國際化、并購、分拆、上市
經(jīng)典動作：
1、2004年7月28日，思科訴華為侵權(quán)官司以和解告終。這場訴訟就像一出為華為量身定做的活廣告，在國際市場上默默無聞的“中國的華為”變成了“讓思科畏懼的華為”，華為開始真正在國際化的道路上高歌猛進。
2、2004年2月，華為收購SUNDAY5.01%的股權(quán)，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價值9億港幣的3G合同;5月31日，華為用1000萬元收購宏智科技在湖北、青海的BOSS項目及湖北、青海、新疆的BI項目的已簽合同和全部知識產(chǎn)權(quán)。
3、華為有關(guān)人士稱，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動通信、培訓(xùn)、應(yīng)用集成芯片和軟件等六個部門，最終將建立八個部門。
最佳營銷案例：可口可樂決勝奧運
2.可口可樂推薦度：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
鍵詞：簽約劉翔、反敗為勝、低成本
經(jīng)典動作：
1、隨著年輕一族日益成為消費主體，百事可樂的“新一代選擇”廣告策略成功搶奪了大批年輕消費者，并用強大的明星陣容和宣傳氣勢壓倒了可口可樂。
在劉翔巴黎世錦賽奪得銅牌之前，可口可樂與他取得了聯(lián)系。經(jīng)過認真篩選和評估后，可口可樂看中了他的潛質(zhì)，“只花一個星期就簽訂了合同”。
2、2004雅典奧運會期間，每天在賽事直播中反復(fù)出現(xiàn)的一個由劉翔和滕海濱出演的“要爽由自己”的廣告，隨著奧運圣火的越燒越旺，隨著劉翔奪得小組第一名，并開始與歐美人競爭金牌，極大地刺激了社會的消費欲望，推動了可口可樂的品牌影響力和終端銷售。此時，百事的娛樂明星廣告卻被人們淡忘。劉翔奪得奧運冠軍后，以劉翔名字命名的“劉翔特別版”可樂在各地幾近脫銷，可口可樂反敗為勝!
價值點：
用最小的成本獲得了最大化的商業(yè)價值——這是此案例成為最佳的關(guān)鍵。
可口可樂的成功絕非偶然。它一向把“歡樂、活力”作為兩大宣傳重點，其最佳創(chuàng)意表現(xiàn)當(dāng)然是與音樂、運動相聯(lián)系。從1928年阿姆斯特丹奧運會，可口可樂就開始提供贊助。此次可口可樂的奧運戰(zhàn)略是一年之前就形成的，可口
計劃都沒有開始做?？煽诳蓸穼W運“選秀”異常重視，其市場部旗下有專門負責(zé)體育贊助的機構(gòu)，在奧運之前就深入中國運動員參戰(zhàn)的各個項目進行選秀，并要經(jīng)過一段時間的篩選和仔細評估。
可口可樂的勝利不只在選擇代言人上。由于打了個時間差，他們5月初邀劉翔代言時廣告合約價格只有35萬元一年。成為冠軍后的劉翔被廣告商高價搶奪，身價急升至上千萬。
遺憾的是，就廣告本身而言，劉翔和滕海濱兩個挺有名的運動員在市井中翻翻滾滾搶一聽可樂的表演，確實算不上上佳之作，要是可口可樂能把“要爽由自己”設(shè)計得更深刻些，效果或許會更好。
可口可樂的成功可以給日益重視體育營銷的國內(nèi)企業(yè)以這樣的啟示：只要你實力非凡、眼光獨到，并有精心的策劃和準備，奧運會隨時會給你提供“雙贏”的機會。
3.最佳公關(guān)案例：杜邦“勝利大逃亡”
可推薦度：★★★★★
關(guān)注率：★★★★☆
關(guān)鍵詞：“特富龍”危機、媒體公關(guān)、重見天日
經(jīng)典動作：
1、7月9日，美國環(huán)保署宣稱，杜邦“特富龍”的關(guān)鍵原料——全氟辛酸銨，可能會致癌或影響生育。這場風(fēng)波在中國市場引起強烈反應(yīng)，杜邦不粘鍋銷量急劇下降，有些商場開始停售杜邦不粘鍋，國家相關(guān)機構(gòu)開始介入。
7月15日，杜邦中國公司要求總部派出技術(shù)專家，解答國家有關(guān)部門、客戶、消費者以及媒體提出的所有技術(shù)問題;當(dāng)日，杜邦(中國)公司常務(wù)副總經(jīng)理任亞芬、杜邦(中國)氟應(yīng)用產(chǎn)品部技術(shù)經(jīng)理王文莉做客新浪嘉賓聊天室。
2、7月18日，“特富龍俱樂部自在下午茶”活動在上海舉行，杜邦中國的代表徐軍接受記者訪問。
3、7月19日，杜邦中國集團北京分公司公共事務(wù)部經(jīng)理接受電話采訪表示，媒體對杜邦不粘鍋的報道與事實有偏差。
4、7月20日下午，杜邦中國公司在北京召開媒體見面會。杜邦中國公司總裁查布郎在新聞發(fā)布會上與記者見面，三位在杜邦美國總部負責(zé)“氟產(chǎn)品”的技術(shù)專家也攜帶相關(guān)技術(shù)資料來到北京，回答記者及消費者的問題。接著，美國杜邦總裁賀利得接受《人民日報》采訪，向外界宣稱：“我們可以拿整個杜邦公司的名譽作擔(dān)保，杜邦不粘鍋絕對安全。”
5、10月13日，國家質(zhì)檢總局在對特富龍的檢測結(jié)果，證明特富龍無毒。10月14日，有關(guān)特富龍無毒的報道鋪天蓋地，雖角度各異，主題卻只有一個：杜邦特富龍沒毒，并且以前也都一直沒有存在過。
價值點：
危機公關(guān)一直是中國企業(yè)的“軟肋”。遇重大危機致死的企業(yè)比比皆是：譬如南京冠生園、山東秦池酒等等。
杜邦“特富龍事件”，可謂危機公關(guān)方面一個教科書式的生動案
4.最佳人力資源案例：TCL——團隊國際化
可推薦度：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★☆
關(guān)鍵詞：全球招聘、國際化團隊
經(jīng)典動作：
1、6月2日上午，廣州白天鵝賓館，TCL集團近十位高層齊刷刷坐在一起，宣布年內(nèi)將在全球招聘2200名具有國際化背景的中高級經(jīng)營管理人才和研發(fā)人才，打造一支“國際化部隊”。其中，新成立的TTE(TCL-湯姆遜電子)和TCL—阿爾卡特兩家合資企業(yè)將錄用此
招聘人才的六成以上。
2、從今年4月開始，TCL移動就陸續(xù)在北京、上海、西安、成都、重慶、深圳、美國紐約、新澤西及舊金山硅谷等地舉行現(xiàn)場招聘會，數(shù)千余個中高級崗位虛席以待。
價值點：
自去年7月發(fā)布“龍虎計劃”以來，TCL國際化進程明顯“提速”。隨著集團整體上市、TTE、TAMP正式投入運營及其他新業(yè)務(wù)的開展，國際化人才的巨大缺口已經(jīng)成為TCL發(fā)展的瓶頸。如何消化、駕馭新的合資機構(gòu)，也成為決定TCL國際化進程快慢的關(guān)鍵。
中國市場并不缺乏本土化人才，而中國企業(yè)一旦走向國際，若缺乏熟悉所在地文化的國際人才，勢必對國際化發(fā)展形成掣肘。這一點，TCL的管理層看得非常清楚。在6月份的招聘中，TCL旗幟鮮明地以“國際化背景”為首要條件，不僅在國內(nèi)招兵，還在美國設(shè)場，突出地表現(xiàn)了TCL國際人才戰(zhàn)略的“本地化”新特色。另外，TCL集團在對外兼并重組的過程中，如何實現(xiàn)“國內(nèi)軍團”和“多國軍團”的磨合，也是大家非常關(guān)注的。TCL的作法是“不能以企業(yè)文化為突破口，更不能以TCL集團企業(yè)文化去給人家洗腦，而是要因地制宜，注重分析和結(jié)合各國的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣等因素，制定相應(yīng)的對策”，這一點，也值得其他想走國際化道路的企業(yè)借鑒。
在招聘國際化人才的過程中，具體到各個管理職位，到底具備什么樣的素質(zhì)和能力才能勝任?應(yīng)該如何借鑒世界500強，建立具有符合國際化要求的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)能力模型?這可能是TCL在人力資
源管理國際化方面急需解決的問題。
5.最佳IT管理案例：奧克斯“降服”ERP
可推薦度：★★★★★
關(guān)注率：★★★☆☆
關(guān)鍵詞：信息化建設(shè)、管理工具、效率提高
經(jīng)典動作：
1、今年7月，奧克斯被CECA國家信息化測評中心評為“中國企業(yè)信息化標桿工程”。因為讓很多大型企業(yè)頭疼的信息化建設(shè)——特別是ERP，在奧克斯實施成功了!
2、奧克斯集團經(jīng)過13年的高速發(fā)展，已成為我國電力行業(yè)和家電行業(yè)具有較強競爭力的大型企業(yè)集團。隨著內(nèi)部管理問題的日益顯現(xiàn)，奧克斯高層認識到：要把事業(yè)做大做強，管理工具也要與時俱進!
3、成功實施ERP后，奧克斯完全實現(xiàn)了管理透明化和資源共享，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)、供、銷、人、財、物等各環(huán)節(jié)實現(xiàn)電腦化、集成化，工作效率大大提高。
價值點：
高達80%的國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用ERP時以失敗告終。奧克斯的成功之道，非常值得其他企業(yè)借鑒。
從提升企業(yè)競爭力和解決企業(yè)實際問題入手，這是奧克斯成功的第一步!目前中國企業(yè)能做到這一點的不多，許多企業(yè)實施ERP項目是跟風(fēng)，或者是“面子工程”、“政績工程”。