職場(chǎng)跳槽的技巧與注意事項(xiàng)

職場(chǎng)跳槽的技巧與注意事項(xiàng)職場(chǎng)

有很多的員工都會(huì)選擇用跳槽的方式來提高待遇，現(xiàn)在，跳槽越來越成為人們的時(shí)尚。下面為您精心推薦了職場(chǎng)跳槽的技巧與注意事項(xiàng)，希望對(duì)您有所幫助。

職場(chǎng)跳槽的技巧與注意事項(xiàng)

很多人在一家公司工作七八年，拼死拼活也就是個(gè)小主管，當(dāng)他們終于對(duì)公司內(nèi)部的晉升不抱希望，想要從外部獲得升職加薪機(jī)會(huì)的時(shí)候，他們赫然發(fā)覺，外面也沒有他們能夠適應(yīng)的工作，想要跳槽，只能轉(zhuǎn)行或者學(xué)習(xí)新的技能了。

任何行業(yè)、公司都喜歡既有能力又相對(duì)穩(wěn)定的人才。這種忠誠度對(duì)公司意味著招聘和培訓(xùn)成本的節(jié)省，但反過來，對(duì)公司人個(gè)人來說這不一定是好事情——當(dāng)你把忠誠當(dāng)目標(biāo)，就喪失了職業(yè)生涯管理的主動(dòng)權(quán)。而且，很多公司其實(shí)都喜歡內(nèi)部培養(yǎng)的高管，但并不是所有人都有機(jī)會(huì)做到“頂”。

“老員工們”都可能遭遇這樣的困境，等到向外眺時(shí)，才發(fā)現(xiàn)自己不再有競(jìng)爭(zhēng)力了。

到底在一家公司朝著“做到頂”的方向工作是不是好事?適時(shí)跳個(gè)槽是不是真的有必要?工作多長(zhǎng)時(shí)間跳槽才是最優(yōu)方案?為什么忠誠度高的員工反而容易陷入被動(dòng)局面?這里有一套跳槽時(shí)機(jī)的評(píng)估法則。

跳槽不等于壞事，但你需要控制好節(jié)奏

多數(shù)職場(chǎng)教科書都會(huì)教你不要在當(dāng)一線員工的時(shí)候頻繁跳槽，因?yàn)槟且馕吨阒荒茉谝痪€的工作上打轉(zhuǎn)，只是換了家公司而已——幾乎沒有公司會(huì)在一開始就給一個(gè)沒有得到過任何“認(rèn)可”的跳槽者升職。

但當(dāng)你在一家公司的上升停滯、內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)減少或者公司業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致你的能力落后于行業(yè)需要的時(shí)候，這些信號(hào)出現(xiàn)意味著你需要考慮“動(dòng)一動(dòng)”了。

在同一個(gè)崗位的工作時(shí)間超過3年

通常情況下，一個(gè)人會(huì)在有的公司工作長(zhǎng)一些，有的公司短一些，穿插發(fā)展是更優(yōu)路徑。但是看公司發(fā)展和行業(yè)發(fā)展，不如看個(gè)人崗位的發(fā)展。人力資源專家認(rèn)為，在一個(gè)崗位上2至3年是比較合適的時(shí)間。學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、積累經(jīng)驗(yàn)、作出貢獻(xiàn)的過程都需要時(shí)間。一年之內(nèi)完成所有的步驟和環(huán)節(jié)幾乎不可能，但3至5年任職同一個(gè)崗位的話，消耗的時(shí)間又過長(zhǎng)。畢竟不是人人都能做到高層，所以沒必要在一家公司死磕。只有清楚自己的工作重心、驅(qū)動(dòng)力和想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，才會(huì)去規(guī)劃實(shí)現(xiàn)路徑。

跟老板談薪酬漲幅和未來發(fā)展得不到實(shí)際反饋

假如你認(rèn)為自己應(yīng)該得到更高的認(rèn)可，但是當(dāng)你向老板提出改善薪酬待遇卻沒有得到正面反饋時(shí)，往往不是對(duì)方過于繁忙忘了這件事，更大的可能是他已經(jīng)完成了對(duì)你的工作能力和績(jī)效貢獻(xiàn)的評(píng)估。畢竟失去一個(gè)能夠真正產(chǎn)出和創(chuàng)造價(jià)值的員工，對(duì)任何一家企業(yè)甚至是老板的個(gè)人績(jī)效來說，都意味著損失。這種情況下，你需要想一想自己是否需要做一些改變了。

無論從公司角度還是個(gè)人角度，評(píng)估一個(gè)員工的方法都是一樣的。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：在這幾年任職某崗位的過程中，你具體做了多少工作、產(chǎn)生了多少價(jià)值和貢獻(xiàn)、你是在不斷重復(fù)自己還是在不斷提高。假如你自我感覺不滿意，那要么再在這家公司努力試試，要么就換個(gè)環(huán)境吧。

同期入職的同事大部分已獲得晉升

在同一家公司工作5年，既有能力還有成果，卻沒有得到晉升的情況極少。一旦發(fā)生，多數(shù)情況下可能出了問題的就是人際關(guān)系。你若沒能在這段時(shí)間里融入公司內(nèi)部的交際網(wǎng)絡(luò)，很大程度上你的能力、績(jī)效、關(guān)系就不能被他人清楚地認(rèn)知。其中當(dāng)然有運(yùn)氣的問題，但更重要的可能是你沒能適應(yīng)這家公司。

繼續(xù)在這家公司做下去，可能讓你的能力落伍

新技術(shù)涌現(xiàn)的速度越來越快，它引起的顛覆也不斷顛覆著多元行業(yè)。一味守著老業(yè)務(wù)、能熟練使用但可能即將被淘汰的老技術(shù)，你作為人才市場(chǎng)的一員被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)大大提高。

每個(gè)人都需要經(jīng)常評(píng)估自己的能力。這里有3種基本方法。第一個(gè)是問自己一個(gè)問題：跟同工種的同事相比，你看待事物的方法、觀察和工作能力是不是更強(qiáng)?第二個(gè)是直接詢問你的老板，領(lǐng)導(dǎo)往往比你自己更清楚你在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)。第三個(gè)是向第三方導(dǎo)師求助。這三種方法都指向同一個(gè)本質(zhì)，如果一個(gè)人對(duì)自己沒有清楚的認(rèn)識(shí)，而等著其他人來告訴他應(yīng)該怎么做，這已經(jīng)代表了能力的高下。

待了10年才跳，也可以向HR講個(gè)好故事

相較忠誠與否，雇主其實(shí)更看重你的過往績(jī)效和能力。

企業(yè)招聘人才時(shí)，不會(huì)單純考核候選人在上一家公司任職的時(shí)間長(zhǎng)短。它們更多會(huì)評(píng)估你在上一家公司的發(fā)展軌跡。社會(huì)上主流的想法是在一家公司待8至10年已經(jīng)是很長(zhǎng)的時(shí)間了，對(duì)公司人長(zhǎng)期供職同一家公司而形成文化固化、適應(yīng)能力減弱的擔(dān)憂也一直存在。

也就是說，工作年限過久既可能成為你的優(yōu)勢(shì)，也有可能成為你的劣勢(shì)。這意味著，這種需要視情況而定的衡量要素并不具備決定性意義。根據(jù)洪喨的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)對(duì)公司人的評(píng)估主要涉及兩個(gè)方面。一個(gè)是你在上家公司每段時(shí)間內(nèi)的貢獻(xiàn)和成果，第二個(gè)是每段時(shí)間內(nèi)的個(gè)人能力和領(lǐng)導(dǎo)力、影響力的提升等狀況。你要搞清楚公司請(qǐng)你的關(guān)鍵是看你是不是人才，而不是能待多長(zhǎng)時(shí)間。

真實(shí)的故事就是完美的故事

面試的時(shí)候不做自己是很危險(xiǎn)的事情，因?yàn)榇蟛糠秩硕疾皇呛醚輪T。你必須做自己，講真實(shí)的故事才打動(dòng)人。但真實(shí)的故事也需要提前準(zhǔn)備。

任何人在一家公司工作的過程中都會(huì)有各自的故事和閃光點(diǎn)，思考自己對(duì)上一任雇主的貢獻(xiàn)問題必須自己完成。如果你沒有什么新的發(fā)明，就從工作細(xì)節(jié)著手。貢獻(xiàn)、成長(zhǎng)、發(fā)展、能力等各個(gè)方面，總有故事能夠用來說明你是一名什么樣的員工。要知道所有的雇主都相同，他們永遠(yuǎn)會(huì)優(yōu)先考慮你的價(jià)值和貢獻(xiàn)能力。換句話說，在大家都差不多的情況下，你要準(zhǔn)備好真實(shí)故事來更好地展示自己。

職場(chǎng)人跳槽的要點(diǎn)

制備詳細(xì)的工作交接清單

將所有相關(guān)資料(電子版和書面)和事項(xiàng)交給接替你的人，向接 替你的人詳細(xì)介紹你的工作范圍、職責(zé)、遺留問題、項(xiàng)目緊張等。在我的部門，下屬離職時(shí)，會(huì)制作一份詳細(xì)的工作項(xiàng)目交接文件，其中甚至連個(gè)人電腦中相關(guān)文件的位置都有標(biāo)記。

清理你的電腦，不留下任何后患

刪除個(gè)人的所有信息和郵件，保留對(duì)下一任有用的所有工作業(yè)務(wù)相關(guān)信息。有的人連自己的辭職書、與獵頭的往來郵件和聘書都留在了電腦上;該還的公司物品(汽車、住房、手機(jī)、電腦、計(jì)算器等等)還掉，該清理的帳務(wù)，清理掉。不要等你到了新公司，每天接到老公司財(cái)務(wù)部的電話，影響太壞。

保持低調(diào)，準(zhǔn)備淡出公司

不要參與任何長(zhǎng)期計(jì)劃和項(xiàng)目，不要承諾任何會(huì)延遲到你離開后才結(jié)束的工作項(xiàng)目。不要到處講你離開的事，更不要說你得到了多好的Offer。公司最不喜歡的是一個(gè)準(zhǔn)備離開的人，整天逢人便說自己跳槽的事，影響其他人的情緒。作為職業(yè)工作者，你應(yīng)把你的辭職對(duì)公司的負(fù)面影響降到最低。閉門謝客、謹(jǐn)言慎行。

不要利用公司郵箱發(fā)告別

不少人有這個(gè)習(xí)慣，但這樣做不好。一是利用公司資源發(fā)個(gè)人信件，不職業(yè);二是影響其他人的軍心。如果一定要發(fā)，建議利用私人信箱，采取匿名的方式發(fā)告別信。

向自己的直接老板辭職

不要越級(jí)辭職，也不要提前告訴任何其他人。如果你的老板不是首先從你嘴里聽到你辭職的事情，你可能遇到麻煩。我曾遇到有位女經(jīng)理，把自己將辭職的消息，沒有首先告訴自己的部門總監(jiān)和總經(jīng)理，卻告訴了前任總經(jīng)理和工會(huì)主席。工會(huì)主席找到HR，希望挽留此人。HR立即找到總經(jīng)理，卻發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理壓根不知道此事。這位英國(guó)總經(jīng)理對(duì)該經(jīng)理的做法大為光火。后來，這位女經(jīng)理由于種種原因不想離開，但總經(jīng)理堅(jiān)持讓此人離職。

簡(jiǎn)單闡述理由

要表現(xiàn)出堅(jiān)決離職的態(tài)度，但無需詳述離職的理由。職業(yè)發(fā)展是最好的理由，有時(shí)家庭原因也不錯(cuò)。外企的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了員工的來來往往。他們需要一個(gè)能夠說服自己和公司的理由，而不一定需要了解你真正離開的原因。例如，你的離開就是因?yàn)樯纤静皇菛|西，他當(dāng)然不希望你把這作為離職原因。如果薪酬是你離開的主因，這也不是什么好理由，不說為好。

面對(duì)面提交辭職報(bào)告

找老板有空的時(shí)候，單獨(dú)面對(duì)面提交辭職報(bào)告。這是對(duì)老板的尊重，也有助于了解老板的反應(yīng)。你可以由此了解你離開的難度有多大。如果你特別關(guān)鍵，老板會(huì)誠懇地挽留你。有時(shí)你能立即得到批準(zhǔn)，但有的老板則更喜歡把你卡一段時(shí)間。不要用電話或電子郵件發(fā)辭職報(bào)告。你可以這樣做，但是這是不專業(yè)的。

不要抱怨老板、不要指摘任何人、不要指摘公司

當(dāng)你提出走人，如果你對(duì)公司和老板很重要，老板會(huì)真誠地了解你對(duì)公司、對(duì)他的意見，不要說任何不滿。你都離開了，說有何用?老板還會(huì)很誠懇地問你，有什么抱怨，意見，千萬不要說太多，最好什么都不說，反而要贊美和感謝公司和老板為你做的一切。老板會(huì)要你告訴他公司可以在哪些方面如何改進(jìn)，你不要傻乎乎地講一堆忠告，也不要談你對(duì)薪酬的不滿。

堅(jiān)持到最后，做好每一件事情

這是職業(yè)化的標(biāo)志。職業(yè)化就是對(duì)自己的職業(yè)表現(xiàn)和職業(yè)操守負(fù)責(zé)，而不僅僅是對(duì)公司和老板負(fù)責(zé)。因此，一直兢兢業(yè)業(yè)地工作到最后工作日，沒有任何懈怠，不出任何差錯(cuò)是非?？少F的。我曾有過一位下屬，已經(jīng)接受了另一家外企的部門經(jīng)理聘書，在她最后工作日的那個(gè)星期五，突然大老板需要一套更新的今后幾年的人頭和招聘計(jì)劃。她耐心地坐下來和每一位部門經(jīng)理討論今后的人員和組織發(fā)展計(jì)劃，一直工作到將近晚上六點(diǎn)，完成整個(gè)計(jì)劃，這才跟大家說再見?，F(xiàn)在，她是一家美國(guó)公司人力資源部經(jīng)理，相當(dāng)優(yōu)秀。

不要輕易接受老板的允諾

公司為了留人，會(huì)有些承諾，但除非特別真誠和有吸引力，否則不要接受。記?。耗闩c另一家已經(jīng)簽了Offer,那么你要是決定留下，等于毀約。根據(jù)調(diào)查，絕大多數(shù)因?yàn)楣就炝舳鴽Q定留下的人，半年之內(nèi)會(huì)走掉。你有了走的打算，就已經(jīng)終結(jié)了你在這家公司的上升空間。同事也可能瞧不起你。

防止員工跳槽的舉措

建立激勵(lì)機(jī)制

(1)細(xì)分晉升等級(jí)，晉升架構(gòu)

企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調(diào)動(dòng)”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力。 美國(guó)密歇根大學(xué)工商管理學(xué)院教授戴爾·沃爾克説：“人們往往以為是金錢，其實(shí)并非如此。 雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但雇員如果對(duì)工作失去了興趣，単単靠金錢是不可能留住他們的。 ”

有許多員工都因?yàn)榭床坏綍x升機(jī)會(huì)才離開的，於是細(xì)分晉升等級(jí)，晉升架構(gòu)就顯得尤為迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。 例如美國(guó)哈尼根公司銷售部的鮑爾，因他工作認(rèn)真，一度受到老板及同亊的好評(píng)。 在他內(nèi)心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒有空缺的職位，鮑爾的老板得知這個(gè)情況，重組工作人員，讓鮑爾擔(dān)任了一項(xiàng)他需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)。

(2)支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情

一個(gè)良好的公司，員工的工資較高。 給企業(yè)員工支付高工資是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，也就是説，讓員工們生活得更幸福， 是穩(wěn)定員工的基礎(chǔ)。 成功的公司付的酬金，在其所在的產(chǎn)業(yè)部門中往往屬於最高水平，這并非由於經(jīng)營(yíng)上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到提供最高的報(bào)酬是吸引員工的一種有效的方法。

英國(guó)的穆勒家具公司集團(tuán)( MFI)在這方面做的是較成功的。 該集團(tuán)老板德里克·亨特早就認(rèn)識(shí)到，很多人不是能用更多的錢所能驅(qū)使的，他們認(rèn)為個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比物質(zhì)報(bào)酬更為重要，MFI除支付員工高薪外，所有員工，包括清潔工和推銷員，都被納入一項(xiàng)部門獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，每個(gè)星期一上午公布一周的盈虧賬目，這種做法提升了員工們強(qiáng)烈的工作興趣，MFI從默默無聞的小公司發(fā)展到在全國(guó)擁有100多家分店的，世界上著名的公司之一，年?duì)I業(yè)額達(dá)3億英鎊之多。

(3)給予員工的利益，應(yīng)遞增而不能遞減

不管出於任何理由降低員工已經(jīng)達(dá)到的利益水平，都會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威信失盡，造成其他惡果。

美國(guó)瑪麗·凱公司總裁瑪麗·凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的會(huì)議上，老板面對(duì)近 50位銷售經(jīng)理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時(shí)鐘，收音機(jī)和錄音機(jī)等，并強(qiáng)調(diào)，他們吸收訓(xùn)練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時(shí)一位銷售經(jīng)理站起來極度憤慨地説：“你怎么敢這樣對(duì)我們?你可知道，即使是你原來給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢的東西，你當(dāng)我們是白癡不成?”説完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，50個(gè)人全部走得精光。 老板不得不提前飛回總公司，周末他重訂了銷售傭金的辦法，又恢復(fù)到原先的2%的抽成辦法，得到了另一個(gè)區(qū)到會(huì)人員的熱烈贊同。 然而，該公司那個(gè)州的銷售主力(50個(gè)人)沒有一個(gè)再回頭。

公平

(1)唯才是用

創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的亊業(yè)，他有他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：“家庭歸家庭，亊業(yè)歸亊業(yè)”。 自感需要讓賢，於是他在創(chuàng)業(yè) 25年后，把亊業(yè)交給了河島喜好。 此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸説任該公司常務(wù)董亊的弟弟一起退休。

松下幸之助起用山下俊彥也是一個(gè)很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對(duì)公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準(zhǔn)，又銳意改革。 松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干，認(rèn)為他是松下家庭中找不到的杰出人員，於是，他不計(jì)門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經(jīng)理后，亦頗有松下幸之助遺風(fēng)。 在他當(dāng)總經(jīng)理的第二年，松下公司的經(jīng)營(yíng)狀況由原來的“守勢(shì)”經(jīng)營(yíng)迅速變?yōu)榉e極進(jìn)攻的狀態(tài)。 1983年，松下公司的利潤(rùn)總額達(dá)到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤(rùn)976.8億日元幾乎增加了一倍。

(2)企業(yè)利益(利潤(rùn))要合理分割

世界上知名的大公司大都已實(shí)行利潤(rùn)分割，盡管它的形式(如股份制)只是為少數(shù)股東的利潤(rùn)。 我國(guó)的國(guó)企到現(xiàn)在才開始對(duì)廠長(zhǎng)，經(jīng)理們進(jìn)行股票期權(quán)激勵(lì)，因?yàn)樘淼木壒?，許多規(guī)模化的民營(yíng)企業(yè)接連失敗。 巨人集團(tuán)老總史玉柱坦言：“巨人雖説是股份制，但我一人的股份就占了 90%的方法以上……許多副總不堪忍受，相繼離開了公司……”。 “巨人”倒下了，他留給我們?cè)S多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。

聯(lián)想集團(tuán)在一次股權(quán)改革時(shí)，將中科院送的 35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期有特殊貢獻(xiàn)的員工，20%以時(shí)間為限分配給了1984年以后較早進(jìn)入公司的員工，45%根據(jù)做出貢獻(xiàn)的大小分配給以后有特殊貢獻(xiàn)的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業(yè)未來的發(fā)展，更重要的是，留住了“聯(lián)想”的高水平人員。

人是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，合理的利益(利潤(rùn))分割可以提高他們的工作熱情和積極性。

(3)按勞分配

有許多人員都是因?yàn)槠髽I(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動(dòng)”的，“同工不同酬，不同工同酬”。 按勞分配作為社會(huì)主義制度的分配原則，體現(xiàn)的是一種公平，公正的分配方法，用在企業(yè)再合適不過。

在漢高公司，員工的工資都是依據(jù)他的工作表現(xiàn)而定，論功行賞。 漢高認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是評(píng)價(jià)人員的先決條件，工作表現(xiàn)和所得的報(bào)酬是成正比的，工資差異十分有必要。 在實(shí)行金錢鼓勵(lì)的同時(shí)，漢高公司還根據(jù)員工工作的具體表現(xiàn)提供各種福利，如員工住宅，膳食補(bǔ)助金，圣誕節(jié)獎(jiǎng)金，信用磁卡等等。 實(shí)踐充分證明，合理的薪金分配是調(diào)動(dòng)員工積極性，留住員工的關(guān)鍵。