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效率是目的，核心是人
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是體現(xiàn)在特定的能力上，這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從其具體體現(xiàn)形式分析，可大體分解為十個(gè)內(nèi)容，稱之為十大競(jìng)爭(zhēng)力。
1、決策競(jìng)爭(zhēng)力。
這種競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)辨別發(fā)展陷阱和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)環(huán)境變化作出及時(shí)有效反應(yīng)的能力。不具有這一競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力也就成了一具腐尸。決策競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)決策力是一種同一關(guān)系。決策頻頻失誤的企業(yè)，肯定沒有決策競(jìng)爭(zhēng)力。沒有決策競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，也就是企業(yè)決策力薄弱。
2、組織競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最終得通過企業(yè)組織來實(shí)施。也只有當(dāng)保證企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須完成的事務(wù)工作，事事有人做，并且知道做好的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才能保證由決策競(jìng)爭(zhēng)力所形成的優(yōu)勢(shì)不落空。并且，企業(yè)決策力和執(zhí)行力也必須以它為基礎(chǔ)的。沒有強(qiáng)有力的組織明確而恰當(dāng)?shù)亟缍ㄆ髽I(yè)組織成員相互之間的關(guān)系，保障決策力和執(zhí)行力的活動(dòng)，沒有恰當(dāng)?shù)娜顺袚?dān)并完成，企業(yè)的決策力和執(zhí)行力從何而來?
3、員工競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)組織的大小事務(wù)，必須有人來承擔(dān)。也只有當(dāng)員工的能力充分強(qiáng)，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時(shí)，才能保證事事都做到位。否則，企業(yè)的決策力和執(zhí)行力也就成了無源之水的空話。保障企業(yè)決策力和執(zhí)行力的活動(dòng)要有效率和效益，也就是保證活動(dòng)的主體——員工具備與之相適應(yīng)的能力、意愿、耐心和犧牲精神。
4、流程競(jìng)爭(zhēng)力。
流程就是企業(yè)組織各個(gè)機(jī)構(gòu)和崗位角色個(gè)人做事方式的總和。它直接制約著企業(yè)組織運(yùn)行的效率和效益。企業(yè)組織各個(gè)機(jī)構(gòu)和崗位角色個(gè)人做事方式，沒有效率和效益，企業(yè)組織的運(yùn)行，也就不會(huì)有效率和效益。如果一個(gè)企業(yè)組織的做事方式?jīng)]有效率，也就企業(yè)組織運(yùn)行沒有效率和效益，這直接是企業(yè)沒有執(zhí)行力。
5、文化競(jìng)爭(zhēng)力。
文化競(jìng)爭(zhēng)力就是由共同的價(jià)值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構(gòu)成的一種整合力，它直接起著協(xié)調(diào)企業(yè)組織的運(yùn)行，整合其內(nèi)、外部資源的作用。蒙牛的二十五個(gè)法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其原因就在于這二十五個(gè)法則都變成了蒙牛人的共同的價(jià)值觀念、共同的思維方式和共同的行為準(zhǔn)則。因而企業(yè)的決策力和執(zhí)行力也都必然直接受制于它。共同的價(jià)值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統(tǒng)一，并且腐朽落后，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
6、品牌競(jìng)爭(zhēng)力。
品牌需要以質(zhì)量為基礎(chǔ)，但僅有質(zhì)量卻不能構(gòu)成品牌。它是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化在社會(huì)公眾心目中的折射體現(xiàn)。因而它也直接構(gòu)成企業(yè)整合內(nèi)、外部資源的一種能力。沒有品牌競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)組織內(nèi)部和外部都不認(rèn)同企業(yè)的做事方式和行事結(jié)果，企業(yè)也就談不上有什么競(jìng)爭(zhēng)力，更談不上有核心競(jìng)爭(zhēng)力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構(gòu)成企業(yè)支持力的一個(gè)重要內(nèi)容。
7、渠道競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)要賺錢、贏利、發(fā)展，就必須有充分多的客戶接受他的產(chǎn)品和服務(wù)。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，企業(yè)與客戶隔離，也就必然會(huì)慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競(jìng)爭(zhēng)力也就直接構(gòu)成企業(yè)支持力的一個(gè)內(nèi)容。
8、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。
便宜是客戶尋求的八大價(jià)值之一，沒有不關(guān)注價(jià)格的客戶。在質(zhì)量和品牌影響力同等的情況下，價(jià)格優(yōu)勢(shì)就是競(jìng)爭(zhēng)力。沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，最終都會(huì)被消費(fèi)者淘汰。因而這一競(jìng)爭(zhēng)力也就直接構(gòu)成企業(yè)支持力的一個(gè)內(nèi)容。
9、伙伴競(jìng)爭(zhēng)力。
人類社會(huì)發(fā)展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務(wù)和價(jià)值滿足，也就必須建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟。如果一個(gè)企業(yè)失去了合作伙伴的支持，也就無法適應(yīng)客戶價(jià)值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。因而，它的增強(qiáng)，也就直接是企業(yè)支持力和和執(zhí)行力的提升。
10、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力。
一招先，吃遍天，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創(chuàng)新。誰能不斷地創(chuàng)造出這一招先來，誰就能在這市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。所以，它既是企業(yè)支持力的一個(gè)重要內(nèi)容，又是企業(yè)執(zhí)行力的一個(gè)重要內(nèi)容。
這十大競(jìng)爭(zhēng)力，作為一個(gè)整體，就體現(xiàn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。從整合企業(yè)資源的能力的角度進(jìn)行分析，這十個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力，任何一個(gè)方面的缺乏或者降低，又都會(huì)直接導(dǎo)致這種能力的下降，即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的降低。但這十種競(jìng)爭(zhēng)力又各自相對(duì)獨(dú)立。任何一個(gè)企業(yè)，擁有了這其中任何一種競(jìng)爭(zhēng)力，也都是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)制高點(diǎn)的占領(lǐng)。
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華為的最可怕之處：均衡!
最近一段時(shí)間，華為再次引起中國(guó)業(yè)界的關(guān)注，諸多企業(yè)把華為作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，有的提出要成為某某領(lǐng)域的華為。華為作為一個(gè)中國(guó)的、非上市的、民營(yíng)的、高科技的企業(yè)，只是一種“現(xiàn)象”，對(duì)于中國(guó)企業(yè)，其模仿與借鑒價(jià)值并不太大，但是隱含于華為現(xiàn)象成功背后的經(jīng)營(yíng)與管理哲學(xué)與理念，則值得中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家思考。
把握住企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本底線
企業(yè)是什么?最簡(jiǎn)單的答案：企業(yè)是功利組織。
什么是功利?最通俗的定義是：利益。
如果上述兩點(diǎn)成立，就可以界定：企業(yè)是追求組織利益的特定組織。
對(duì)于所有企業(yè)來講，持續(xù)地對(duì)利益的追求，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一推動(dòng)力，是企業(yè)創(chuàng)立、成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在基因。在這個(gè)世界上，最無恥的企業(yè)是持續(xù)虧損的企業(yè)，最失敗的企業(yè)家是長(zhǎng)期為企業(yè)帶來赤字的企業(yè)家，因?yàn)樗麄冞`背了企業(yè)和企業(yè)家最根本的本質(zhì)。不能賺錢的企業(yè)是被異化了的企業(yè)。
每一個(gè)企業(yè)都想賺錢，但愿望永遠(yuǎn)代替不了現(xiàn)實(shí)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不相信眼淚，也不相信愿望，它永遠(yuǎn)垂青于那些擁有實(shí)力和功力的企業(yè)。企業(yè)靠什么來實(shí)現(xiàn)自身對(duì)利益的追求?靠企業(yè)自身的“功”，即依靠企業(yè)自身所擁有的資源、能力、功力、實(shí)力和業(yè)績(jī)，來實(shí)現(xiàn)對(duì)利益的追求，即以企業(yè)內(nèi)部之“功力”，求外部市場(chǎng)之“利益”。
這決定了企業(yè)不得不作出理性的選擇：保持內(nèi)部“功”與外部“利”的均衡。
企業(yè)內(nèi)部的“功”，即企業(yè)的內(nèi)部能力又可以區(qū)分為經(jīng)營(yíng)能力和管理能力。
經(jīng)營(yíng)與管理是企業(yè)兩個(gè)永恒的課題，也是人們最熟悉的常用語，但常常被人將其等同或者混同;在實(shí)際中，我們很多的迷惑，起源于對(duì)這些基本概念及常識(shí)的錯(cuò)誤理解。把握經(jīng)營(yíng)與管理的本質(zhì)，也是正確把握公司政策的重要前提。
經(jīng)營(yíng)，對(duì)于任何組織來講，都是組織目的的最大化。實(shí)現(xiàn)效益最大化的目的，賦予經(jīng)營(yíng)本身以下主要特征，并使得經(jīng)營(yíng)與管理有了本質(zhì)性的差別。
經(jīng)營(yíng)是以客戶為中心。企業(yè)的效益并不是來自于企業(yè)的內(nèi)部，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)在未進(jìn)入市場(chǎng)之前，僅僅存在理論上的效益，只有通過市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品到商品的驚險(xiǎn)一跳，并被客戶所認(rèn)可之后，企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)效益。華為提出客戶是企業(yè)生存之本，為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一價(jià)值和理由，因?yàn)樗瞧髽I(yè)效益的源泉。唯有保持經(jīng)營(yíng)的持續(xù)擴(kuò)張，才有可能為更多的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù);而管理的目的服從于經(jīng)營(yíng)的目的。企業(yè)內(nèi)部的管理并不能解決企業(yè)賺錢的課題，但它能為企業(yè)賺錢提供強(qiáng)有力的支撐。管理就意味著高效率，管理就是與低效率作斗爭(zhēng)的工具與手段。實(shí)現(xiàn)效率最大化的目的，賦予管理本身以下主要特征，并使得管理與經(jīng)營(yíng)有了本質(zhì)性的差別。
管理必須以工作績(jī)效為核心。企業(yè)的效率在內(nèi)部表現(xiàn)為工作績(jī)效，它包括組織的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。效率來自于工作績(jī)效，管理的高效率，是通過工作的高績(jī)效體現(xiàn)出來的。企業(yè)強(qiáng)化管理的目的，就是持續(xù)地提高組織內(nèi)部每一個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)人的工作績(jī)效。管理的核心價(jià)值觀是效率。管理必須保證工作有效率。管理起源于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和經(jīng)營(yíng)的目的，管理的使命應(yīng)服從于經(jīng)營(yíng)的使命。從這一層意義上講，管理定位于工作效率的提高，這是管理的目標(biāo)，同樣也是衡量管理水平高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。
華為在二十年的發(fā)展過程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的經(jīng)營(yíng)管理理念與信條?；谄髽I(yè)基本的和樸素商業(yè)邏輯，在理性和智慧的思考基礎(chǔ)上，構(gòu)建企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)理念，并始終如一地敬畏、堅(jiān)守和執(zhí)行之，是任正非及其領(lǐng)導(dǎo)下的華為成功的基因和內(nèi)在動(dòng)力。
經(jīng)營(yíng)與管理的動(dòng)態(tài)均衡
經(jīng)營(yíng)與管理在目標(biāo)指向、定位與功能上是有區(qū)別的，但兩者于是統(tǒng)一的，統(tǒng)一于企業(yè)這一功能組織中，作為企業(yè)的兩種職能，相互依賴，共同作用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。
客戶導(dǎo)向下的效益是經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值觀，而管理的核心價(jià)值觀是效率。兩者無疑是有差異的，但也有共性存在，兩者最重要的共性在于它同屬企業(yè)的兩種職能。效益與效率的共同基礎(chǔ)是績(jī)效。因而它們具有共同的價(jià)值主張，這就是高績(jī)效。
正如管理大師德魯克所言：“管理是為了組織的績(jī)效而存在，是使一個(gè)機(jī)構(gòu)能夠產(chǎn)生外部績(jī)效的工具”。不論是經(jīng)營(yíng)的高效率，還是管理的高效率，其基礎(chǔ)都來自一個(gè)共同的價(jià)值鏈：外部績(jī)效是企業(yè)效益的前提條件。
從客戶角度來看，其價(jià)值觀非常樸實(shí)務(wù)實(shí)，低價(jià)、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)。他在選擇企業(yè)時(shí)，實(shí)際上是對(duì)企業(yè)效率和績(jī)效的選擇。因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)高效率和高績(jī)效的企業(yè)，才能符合其價(jià)值觀的基本要求?？蛻舻膬r(jià)值觀決定了企業(yè)的價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)與管理的核心價(jià)值觀也由此而定。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的關(guān)系就如太極八卦圖，兩者在其中實(shí)現(xiàn)了完美結(jié)合，這也就是一種均衡，這種均衡就是一種“有灰度”的美。所謂的均衡，在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上講，就是指在相互作用的關(guān)系中，每一方都同時(shí)達(dá)到了約束條件下可能實(shí)現(xiàn)的利益最大化目標(biāo)，因而這種狀態(tài)可以長(zhǎng)期持續(xù)存在。經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)合就是：依靠管理的高效率，來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的高效益。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)與管理的均衡并不排斥企業(yè)在重點(diǎn)上的關(guān)注。企業(yè)依據(jù)對(duì)方向與節(jié)奏的把握，在一定時(shí)期將重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)或管理上，正是為了在更高層次上實(shí)現(xiàn)兩者的均衡。
但在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)這一均衡，即經(jīng)營(yíng)與管理是失衡的。主要表現(xiàn)是過分重視經(jīng)營(yíng)，將全部的精力聚焦于企業(yè)的效益，或者將以經(jīng)營(yíng)替代管理，先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式與落后的管理并存。而在現(xiàn)實(shí)中，一些只重經(jīng)營(yíng)不抓管理的企業(yè)的成功或輝煌案例，為很多企業(yè)忽視管理問題提供了借口。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來講，管理無疑是一塊“短木板”。結(jié)果是，管理蠶食了經(jīng)營(yíng)的效益，經(jīng)營(yíng)的效益因?yàn)槭ス芾硇实闹?，最后?dǎo)致企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的存在。
在中國(guó)，并不缺少優(yōu)秀的企業(yè)家，他們具有敏銳的市場(chǎng)感覺、經(jīng)營(yíng)理念和宏偉的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo);在中國(guó)，也并不缺少優(yōu)秀的人力資源，不缺少充滿活力的巨大市場(chǎng)潛力，這與中國(guó)企業(yè)在世界市場(chǎng)的地位形成了巨大的反差。中國(guó)企業(yè)究竟缺什么?不是經(jīng)營(yíng)層面的經(jīng)營(yíng)能力，而是管理層面的管理能力，這其中包括企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作能力、資源整合能力、人力資源管理能力、研究開發(fā)能力、知識(shí)管理能力、財(cái)務(wù)管理能力、客戶關(guān)系管理能力等。
所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，僅僅有經(jīng)營(yíng)的輝煌永遠(yuǎn)是短暫的，只有實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)與管理動(dòng)態(tài)均衡的企業(yè)才能基業(yè)長(zhǎng)青。
華為的成功：均衡的發(fā)展模式
華為公司任正非總裁的經(jīng)營(yíng)管理可歸結(jié)為均衡的思想。自2001年起，任正非都要為制定“十大管理要點(diǎn)”，不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化，“堅(jiān)持均衡發(fā)展”一直放在第一條，這一條從來沒變?？梢灾v，任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。任正非自稱是一個(gè)有“灰度”的人，他認(rèn)為：介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平。沒有真正領(lǐng)會(huì)的人，不可能有灰度的。
“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續(xù)堅(jiān)持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項(xiàng)工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之有恒的改進(jìn)，不斷地增強(qiáng)組織活力，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，以及不斷地提高人均效率。”這是華為長(zhǎng)期堅(jiān)守的核心價(jià)值觀。
華為二十年的成長(zhǎng)與發(fā)展之路，是建立在動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理的均衡基礎(chǔ)之上的，通過持續(xù)不斷的改進(jìn)、改良與改善，華為不斷強(qiáng)化與提升經(jīng)營(yíng)管理能力，進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國(guó)式的案例說明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
從華為戰(zhàn)略不難看出，華為的戰(zhàn)略既關(guān)注經(jīng)營(yíng)，又關(guān)注管理;既關(guān)注企業(yè)外部，同時(shí)也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部。可以說基于其經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)的華為戰(zhàn)略，是一個(gè)充滿了均衡的戰(zhàn)略。
在經(jīng)營(yíng)模式方面，華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導(dǎo)向，產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，把為客戶提供完善和及時(shí)的服務(wù)作為公司存在的唯一價(jià)值和理由。
在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。
在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績(jī)效為特征的企業(yè)文化。任正非總裁指出：“在這廿年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境?！?/p>
同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)核心價(jià)值觀，同樣將內(nèi)部?jī)r(jià)值導(dǎo)向(艱苦奮斗)與外部?jī)r(jià)值導(dǎo)向(客戶)有機(jī)的和均衡地結(jié)合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價(jià)值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績(jī)效，有機(jī)地結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)一種有效的和諧，一種動(dòng)態(tài)的均衡。可以講華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎(chǔ)之上的，其實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)態(tài)均衡變成了有實(shí)踐意義的華為模式。
從世界一流企業(yè)的實(shí)踐來看，因經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、服務(wù)的客戶的不同，在經(jīng)營(yíng)模式上差異很大，但不同經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)都取得了成功，也就是說，在經(jīng)營(yíng)上并不存在世界一流。但同樣也會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些世界領(lǐng)先的企業(yè)，都有一些共同的特征，這就是世界領(lǐng)先的一流的管理，并實(shí)現(xiàn)與經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)均衡。作為比較與衡量指標(biāo)，就是人均效率。世界領(lǐng)先公司在許多方面不具可比性，但高于一般企業(yè)的人均效率時(shí)其優(yōu)秀的主要標(biāo)志。
或者說，世界一流企業(yè)的高效益的背后，是由一流管理產(chǎn)生的高效率支撐的。華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點(diǎn)定位與經(jīng)營(yíng)，對(duì)于一個(gè)還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因?yàn)椤盎钕氯?，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對(duì)以一個(gè)高科技企業(yè)來講，要成長(zhǎng)壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。97年以后，公司依據(jù)公司的現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部的管理，通過引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益的提高。
對(duì)于華為公司來講，強(qiáng)化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補(bǔ)長(zhǎng)管理的短木板，因?yàn)閷?duì)華為來講，管理是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)化管理的目的是正如任總所言是：“變革破壞了過去的平衡，但破壞不是目的，必須要實(shí)現(xiàn)新的均衡，并且努力實(shí)現(xiàn)不斷的均衡?！边@種均衡就是在更高層次上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)與管理的均衡。
對(duì)于公司各部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主管講，隨著個(gè)人績(jī)效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營(yíng)職能，各部門的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營(yíng)職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個(gè)迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人在經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的均衡。
在經(jīng)營(yíng)職能上，必須真正建立內(nèi)外部客戶導(dǎo)向意識(shí)，整肅內(nèi)部流程，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的績(jī)效承諾，從而支持公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);在管理職能上，必須建立人均效率意識(shí)，通過強(qiáng)化內(nèi)部管理，開發(fā)人力資源潛力，構(gòu)建良好的組織氛圍，提高本部門的組織績(jī)效和下屬個(gè)人績(jī)效。
由此形成一個(gè)良性循環(huán)：在個(gè)體層面，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與工作職責(zé)的動(dòng)態(tài)均衡;在組織層面，實(shí)現(xiàn)部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理效率的動(dòng)態(tài)均衡;在公司層面，實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動(dòng)態(tài)平衡。
真正能夠?qū)崿F(xiàn)上述動(dòng)態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，不成長(zhǎng)、不發(fā)展、不成功，都很難。
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相信生活
我始終相信生活不會(huì)有絕境。不管有多少困難、挫折、失敗，我都繼續(xù)奮勇向前。我始終相信，中國(guó)詩人食指所說的一句話，叫做“相信未來，熱愛生命”，永遠(yuǎn)相信你的未來、相信你的未來會(huì)比現(xiàn)在更好，相信你的生命不管處于多么灰暗的狀態(tài)，只要你還活著，未來就能閃現(xiàn)出光輝。
信念和激情這兩個(gè)詞是連在一起的，激情是信念的一種外在表現(xiàn)，如果內(nèi)心沒有信念的話，外在的言行不可能產(chǎn)生激情，所以激情是源于對(duì)自己內(nèi)心的一種認(rèn)可，放到企業(yè)身上是對(duì)企業(yè)的價(jià)值體系和對(duì)社會(huì)所做貢獻(xiàn)的一種認(rèn)可。也就是說你只有內(nèi)心認(rèn)為你的企業(yè)做的事情對(duì)社會(huì)是有用的、是崇高的，或者說至少不是傷天害理的，你才能夠?qū)δ阕约骸?duì)你的員工和對(duì)社會(huì)來展示你做這件事情的激情。
如果我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家對(duì)自己的企業(yè)充滿激情的時(shí)候，一般來說不太容易裝得出來的，裝出來的肯定是假的，不能持久的。只有源自內(nèi)心的，因?yàn)樽约鹤龅氖虑槎?dòng)，才是信念和激情的良好結(jié)合。做事情不僅僅是說能夠賺多少錢、能夠帶來多少名聲，而是實(shí)實(shí)在在的就是覺得自己做的是好事。
對(duì)個(gè)人來說，堅(jiān)持信念要比一個(gè)企業(yè)堅(jiān)持信念來得簡(jiǎn)單。我發(fā)現(xiàn)有這樣一個(gè)矛盾狀態(tài)，有很多企業(yè)家或者說做事情的人，在自身信仰相對(duì)比較完整的情況下，他做的企業(yè)卻是跟他的信念不符合的，很多情況下是因?yàn)樽銎髽I(yè)所帶來的利益、名聲、地位的誘惑超過了他的信念、壓倒了他的信念，利益戰(zhàn)勝了良知。當(dāng)一個(gè)人為了名利再也不按照自己內(nèi)心的信念和良知去做事情的時(shí)候，信念就變得一錢不值了。有的時(shí)候我也常常問自己，我堅(jiān)持的信念和我做的事情一致嗎?還好，我覺得我還比較一致。不管是有錢還是有名，都不影響我對(duì)生命的看法。
一旦一個(gè)人有了信念，就像是兩只手和兩只腳都撐在地上一樣，你就不太容易摔倒了。
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