采購物流案例分析
采購物流案例分析
采購，是指企業(yè)在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產及經營活動正常開展的一項企業(yè)經營活動。下面是學習啦小編為大家整理的采購物流案例，歡迎參考!
采購物流案例篇一
國美相關負責人表示，國美開放型低成本高效率供應鏈以采購、物流、信息為三大核心支撐，而主要優(yōu)勢則體現在采購價格上。據了解，國美通過介入上游產業(yè)鏈的方式掌握定價權和主動權，實現了差異化產品的包銷定制，其中OEM、ODM、一步到位價、包銷買斷、反向定制等成為主要采購模式，這不僅能突出產品的差異性屬性，更可以滿足消費者個性化、差異化需求。值注意的是，今年國美銷量增幅最大的冰、洗、空三大品類，采用差異化包銷定制模式的占比非常大。
據了解，目前差異化商品占比已達到31%，國美還計劃兩年內將該比例提升至50%，這將大幅提升商品的綜合毛利率水平。同時，國美每年擁有1000億元的采購規(guī)模，可以使采購成本至少低于競品3-5個點，這樣一來，采購成本就遠低于行業(yè)平均水平。對白電產品而言，差異化的產品屬性和絕對低價優(yōu)勢已成為市場競爭力持續(xù)提升的重要保障，今年國美白電同比增長最高達23.92%的增量就是市場認可的最好證明。
此外，在減少了中間代理、經銷等流通環(huán)節(jié)的基礎上，國美專業(yè)供應鏈還全面實行了ERP系統(tǒng)優(yōu)化存貨管理，目前國美存貨周轉天數都能維持在64天左右。事實上，國美白電銷量遠高于市場水平，也說明只有高效率的供應鏈優(yōu)勢，才能支撐信息化時代的零售業(yè)務發(fā)展;也只有精準掌握客戶需求，才能提升商品的市場競爭力。
采購物流案例篇二
寶鋼運用先進的信息技術“集成”了各分、子公司的原燃料需求及供應商的服務，在國內率先建成了一套智能化的原料采購物流管控系統(tǒng)。自今年3月上線以來，該系統(tǒng)運行穩(wěn)定，實現了從計劃制訂、遠洋運輸、倉儲、配送至原料進廠等的協同運作，供應鏈運營效率大幅提升，物流成本大幅降低。
原料采購物流業(yè)務涉及運輸、港口、船代、貨代和倉儲等多家企業(yè)，具有流程長、運行復雜等特點，管理和控制難度相當大。隨著近年來物流成本的一路飆升，物流降本已成為企業(yè)著力挖掘的“第三利潤源”。寶鋼不斷創(chuàng)新物流管理，對原燃料物流供應鏈重新進行了梳理與整合，并借助信息技術和網絡，建立了一套高效的物流管控系統(tǒng)，提升企業(yè)的核心競爭力。
三這套系統(tǒng)以網絡為“橋”，以原料物流業(yè)務為“樞紐”，將寶鋼各分、子公司，相關職能部門及供應商的信息連接起來，實現了供應鏈整體高效協同運作?，F在，寶鋼股份原料采購中心及各分、子公司只要在系統(tǒng)中進行日常業(yè)務操作，系統(tǒng)就可以實時、自動地調取現場庫存和需求等信息。通過系統(tǒng)，原料采購中心物流運行部與供應商可直接交換和發(fā)送裝期計劃、外輪排港等信息以及相應文件，雙方的工作量大大減輕。
采購物流案例篇三
與大型國有企業(yè)相比，一些已經克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。
海爾采取的采購策略是利用全球化網絡，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統(tǒng)計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。
對于供應商關系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應業(yè)務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產品預測并將待開發(fā)產品的形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業(yè)務。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系，成功轉型為戰(zhàn)略合作伙伴關系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。
99年海爾的采購成本為5個億，由于業(yè)務的發(fā)展，到2000年，采購成本為7個億，但通過對供應鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本預計將控制在4個億左右。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應商雙贏關系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理方式。
與勝利油田相似，由于企業(yè)內部尤其是大集團企業(yè)內部采購權的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及到“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關人的兩個基本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。
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