人力資源管理的核心是什么（精選5篇）
人力資源管理的核心是什么（精選N篇）
人力資源管理，人事管理的升級，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，以下是小編幫大家整理的人力資源管理的核心是什么，歡迎大家分享。
人力資源管理的核心是什么1
企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展靠的是企業(yè)的核心能力，而人力資源卻是這種核心能力的核心。
人力資源開發(fā)與管理的三個核心是吸引人才、用好人才、留住人才。
企業(yè)要做好這三個核心工作，必須具備四個一流，一流報酬、一流環(huán)境、一流領(lǐng)導(dǎo)、一流管理。
一流報酬指的是薪金、福利、補貼、獎勵、股權(quán)。公司必須通過報酬來實現(xiàn)員工所期望的自我價值、個人身價與地位。這些報酬不一定要馬上兌現(xiàn)，重要的是企業(yè)要有長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略手段來保證能逐步做到，以取信于員工，來用好人才、留住人才。人才所關(guān)注的是個人的事業(yè)生涯和發(fā)揮才干的機會。
一流環(huán)境包括軟環(huán)境和硬環(huán)境。軟環(huán)境是指人際關(guān)系。上司、同事、下屬之間的互相尊重、信任和支持以及溝通的深度與廣度，協(xié)調(diào)的方式。簡單地說，就是員工在公司里是否有尊嚴(yán)，是否能夠充分發(fā)揮才干。硬環(huán)境是辦公樓建設(shè)，辦公室的設(shè)備和空氣，個人工作的空間等。軟環(huán)境比硬環(huán)境重要。硬環(huán)境可以根據(jù)公司財力而逐步改進，大部分員工都能理解和容忍。軟環(huán)境是要靠人來解決的，財力解決不了軟環(huán)境的問題。人才離職的真正原因是對軟環(huán)境的不滿。
一流領(lǐng)導(dǎo)指的是智慧高、能力強、有決心、有勇氣、有激情的高層領(lǐng)導(dǎo)。只有具備這些素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)才能高瞻遠(yuǎn)矚、掌握機遇、有謀有勇地沖鋒陷陣，才能做到知人善任、廣納群賢。
一流管理是以人為本的、透明的、人盡其才的、獎勵創(chuàng)新發(fā)明的管理。以人為本是關(guān)心員工的感受，理解員工的需求，并在財力所及的情況下滿足員工的需求，還能根據(jù)員工的事業(yè)理想和企業(yè)的發(fā)展需要去輔導(dǎo)、培訓(xùn)管理和開發(fā)員工。一流管理是通過溝通讓員工理解公司的發(fā)展前景、經(jīng)營狀況，使員工接受和積極支持公司的決策。員工在這樣的公司，不會因為冒險而受到懲罰，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)相信敢冒險才會有創(chuàng)新，有創(chuàng)新才能提升競爭力。
總之，做到四個一流，不是靠企業(yè)的財力，而是靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的職業(yè)素養(yǎng)和管理機制，靠全體員工的素質(zhì)與投入，靠管理團隊的智能和真誠合作。
人力資源管理的核心是什么2
人力資源的核心，首先，從戰(zhàn)略層面上來說，是幫助企業(yè)節(jié)約成本，提高效率的一個部門。如果說營銷部門是為企業(yè)掙錢的部門，那么人力資源部就是幫助企業(yè)省錢的部門，當(dāng)然，不僅僅是省錢那么簡單。
話說，有人的地方就有人與人的關(guān)系，就有層級，就有管理，也就有了人力資源管理的存在。關(guān)鍵字上講，人力資源是一種資源，而管理是為了讓這種資源發(fā)揮更大的作用，消耗更少的成本。
從人人關(guān)系上講，人力資源的核心是溝通
從企業(yè)利益上講，人力資源的核心是省錢，產(chǎn)生更多的剩余價值。這里邊包括如何招聘到自己合適的員工;如何幫助自己的員工適應(yīng)環(huán)境并激發(fā)其主觀能動性，主動為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤;如何評估績效等等問題。但是這些問題都是涉及到一個共同的問題——溝通。人與人的溝通和人與制度的溝通。
從個人角度來看，人力資源的核心是為以后的職業(yè)生涯提供長效的路線規(guī)劃，為自己提供一個發(fā)揮自己的平臺，是一種預(yù)測。是對未來溝通的一種預(yù)測，是謀劃未來溝通的渠道。
人類文明史發(fā)展初期，人力資源管理就存在。那時是以溝通為形態(tài)，管理的目的就是增加部落的凝聚力，發(fā)揮大家的力量，共同生存下去。而后歷史進入封建王朝的統(tǒng)治時期，那是的人力資源的作用是鞏固統(tǒng)治、保持社會穩(wěn)定的工具。以上下傳達為手段開展管理，是為了特定目的完成的溝通?，F(xiàn)代的人力資源呈多樣性。
人力資源管理的核心是什么3
對于不同行業(yè)的人力資源管理而言，其核心命題是如何定位自己企業(yè)的核心人才，并對應(yīng)其設(shè)計出一套行之有效的激勵、培養(yǎng)和發(fā)展的機制和制度，以確保企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與其人力資源供給狀況和人力資源管理水平保持一個良性的發(fā)展勢頭。
對于制造行業(yè)而言，其核心人才是研發(fā)人員和營銷人員，研制出一個好的產(chǎn)品，并將其賣出去，對于制造企業(yè)是至關(guān)重要的，決定了企業(yè)能否做大做強。故而在制造行業(yè)內(nèi)，研發(fā)人才和營銷人才的爭奪戰(zhàn)一直是火熱進行，如何保留和激勵研發(fā)人才和營銷人才也是制造行業(yè)內(nèi)企業(yè)管理者需要高度重視的問題。
對于服務(wù)行業(yè)而言，其核心人才是市場開發(fā)人員和客戶服務(wù)人員，如何讓客戶找到你，如何讓客戶感覺“物超所值”，市場人員和客服人員顯得尤為重要。雖然說現(xiàn)在許多服務(wù)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)將市場開發(fā)職能“泛高層化”，即所有的高層兼任著市場開發(fā)的職能，但專職市場開發(fā)人員仍然不可或缺，因為市場開發(fā)策略和步驟，還是需要市場開發(fā)人員統(tǒng)籌策劃和設(shè)計。
對于IT行業(yè)而言，其核心人才是架構(gòu)設(shè)計人員和程序開發(fā)人員，他們是整個企業(yè)存在和發(fā)展的價值所在，如何激勵和保留這部分人員是所有IT企業(yè)最頭疼的事情，他們大多數(shù)是“宅男”，不顧及生活瑣事，更顧及自己的專業(yè)能力，給他們營造一種更舒適的環(huán)境，更放松的工作氛圍，可以激發(fā)他們的工作激情和工作效率，所以我們就看到了許多IT公司員工可以帶著小狗來上班、下樓可以直接坐滑道、提出更具挑戰(zhàn)性的研發(fā)任務(wù)等等。
對于貿(mào)易行業(yè)而言，其核心人才是營銷人才和采購人才，一個負(fù)責(zé)“賣”，一個負(fù)責(zé)“買”，一個負(fù)責(zé)創(chuàng)造利潤，一個負(fù)責(zé)降低成本，只有這樣，貿(mào)易企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大自己。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，貿(mào)易行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變，如何借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段提高營銷效率和降低采購成本，是一個擺在貿(mào)易企業(yè)面前的問題，這里勢必要需要貿(mào)易企業(yè)的營銷人才和采購人才不斷突破思路、借船出海。
不管是哪個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，我們均需要針對其核心人才設(shè)計出一套行之有效的“選育用留”的方法體系。
在“選”的方面，需要我們建立針對核心人才的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，從知識、技能、素養(yǎng)和文化價值觀等幾個角度來篩選優(yōu)秀的核心人才，以保證選擇進來的就是“好苗子”。今年，我們就在山西和天津幫兩家服務(wù)行業(yè)內(nèi)的客戶做了任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計的工作，幫助他們有效識別核心人才。
在“用”的方面，需要企業(yè)經(jīng)營者在激勵手段上多想辦法，一方面推出長期激勵，如股權(quán)、期權(quán)激勵等手段，讓核心人才與企業(yè)結(jié)成利益共同體，綁到一個戰(zhàn)船上，為了一個共同事業(yè)目標(biāo)共同奮斗。另一方面，公司給這些人才更多的施展才華的舞臺和發(fā)展空間，只要有能力，從來不封頂。
在“育”的方面，需要企業(yè)設(shè)計出針對核心人才的培養(yǎng)發(fā)展體系，要不斷給他們“充電”，不斷更新知識和提升能力，要把他們看做“資本”而不是“資源”，要舍得給他們智力投資，只有更大投資才能確保更大收益。有些企業(yè)熱衷為給自己的核心人才報一個EMBA班，認(rèn)為一個班就解決能力培養(yǎng)的問題了，事實上一個人才的能力提升是一個系統(tǒng)持續(xù)提升工程，不應(yīng)該是一個班就可以一勞永逸的。
在“留”的方面，現(xiàn)在許多企業(yè)針對核心人才也想出來各種可以想出來的方法來留住人才，如我遇到一家貴州的企業(yè)，為了吸引并保留來自北京、上海等一線城市的人才，他們不僅僅給出高薪，還給這些人才提供高檔公寓、專車、家屬工作、孩子上學(xué)、老人照顧等方面的舉措，真正讓企業(yè)迫切需要的人才沒有任何“后顧之憂”，比起他在大城市的工作環(huán)境和生活品質(zhì)方面，都有足夠大的改善，這些人才何樂而不為呢。
人力資源管理工作并不是獨立與業(yè)務(wù)活動之外的，而是與業(yè)務(wù)活動相伴而生的，是業(yè)務(wù)活動的合作伙伴。
當(dāng)前，中國企業(yè)面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復(fù)雜性程度越來越高，這都促使企業(yè)人力資源部門工作職能發(fā)生轉(zhuǎn)變——由以事務(wù)管理為中心向支持組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。
一般而言，人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴應(yīng)在企業(yè)中應(yīng)扮演好以下四種角色。
第一種是戰(zhàn)略伙伴。戰(zhàn)略伙伴這一角色是人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴的終極目標(biāo)。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者擔(dān)負(fù)的任務(wù)有很多，如洞察組織經(jīng)營環(huán)境的變化，并據(jù)此對人力資源戰(zhàn)略進行及時調(diào)整;通過對企業(yè)人力資源的選拔和培訓(xùn)等實踐，培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者;根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關(guān)鍵指標(biāo);設(shè)計適應(yīng)企業(yè)新的業(yè)務(wù)需要的人員配備戰(zhàn)略，以及促進人力資源效能提高的組織架構(gòu);從員工的角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求，并依據(jù)組織戰(zhàn)略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵效果提供依據(jù)等。戰(zhàn)略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求人力資源管理者能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求人力資源管理者能夠有效地預(yù)測以及管理未來的企業(yè)智庫，不斷培育與梳理企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。
第二種是運營經(jīng)理。運營經(jīng)理一職是所有人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行業(yè)務(wù)伙伴制的企業(yè)期望實現(xiàn)的目標(biāo)。運營經(jīng)理這一角色，對人力資源管理者提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務(wù)部門的工作步調(diào)保持一致。
第三種是緊急事件處理者。緊急事件處理者是當(dāng)前眾多本土企業(yè)人力資源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號?！熬然痍爢T”的角色，要求人力資源管理者能夠及時應(yīng)對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經(jīng)理和員工提出的問題迅速給予應(yīng)答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經(jīng)常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。
第四種是員工仲裁者。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當(dāng)前眾多本土企業(yè)人力資源管理者的常態(tài)。扮演這個角色，意味著人力資源管理者能夠調(diào)解源自企業(yè)內(nèi)部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多人力資源管理者往往感嘆左右為難、受盡指責(zé)。
研究表明，作為成功的人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴，其角色特點主要可以歸納為：善于用業(yè)務(wù)語言描述人力資源管理問題、善于結(jié)合人力資源管理專業(yè)知識與業(yè)務(wù)知識來發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問題、關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績效等。
人力資源管理者之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設(shè)計以及人力資源管理組織架構(gòu)和預(yù)算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中人力資源管理者的勝任能力起到了最為關(guān)鍵的作用，然后才是經(jīng)驗、動機和受教育程度等。
人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴的每一種角色都需要相應(yīng)的能力素質(zhì)，并可以借助有針對性的策略提高相應(yīng)的能力。
正如著名人力資源管理學(xué)者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：“價值由接受者決定。”他指出，人力資源部門需要清楚地確定業(yè)務(wù)部門將從人力資源管理者的服務(wù)中接受到什么。除非業(yè)務(wù)部門認(rèn)為人力資源管理者的服務(wù)為他們創(chuàng)造了價值，否則人力資源管理者的工作就毫無意義。因此，人力資源管理者的工作應(yīng)當(dāng)從理解業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)需求開始。由此可見，提升商業(yè)意識，從業(yè)務(wù)部門需求的角度出發(fā)思考問題，是專業(yè)人力資源管理者面臨的一個重要挑戰(zhàn)。
人力資源管理的核心是什么4
先說說傳統(tǒng)的人力資源管理的六大模塊：規(guī)劃、招聘、薪酬激勵、績效管理、培訓(xùn)發(fā)展、員工關(guān)系。
簡單來說，就是兩件事：
1.把合適的人放到合適的位置上(人盡其才);
2.讓合適位置上的人努力工作，做出好業(yè)績(才盡其用)。
換句話講就是：將正確的人放在正確的位置，用恰當(dāng)?shù)姆椒ù龠M他為公司做正確的事?；旧纤械腍R從業(yè)者都了解六大模塊，我就不再贅述。
說說戴維·尤里奇的人力資源轉(zhuǎn)型突破，也就是我們常說的“三支柱”和“四角色”。
“三支柱”和“四角色”將傳統(tǒng)的人力資源管理六大模塊做了升華，并將人力資源部門的角色進行了重新的定位：從“服務(wù)和管理的職能部門”定位轉(zhuǎn)型為“能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的經(jīng)營部門”。
不管是六大模塊還是“三支柱”，人力資源部門都需要間接地通過企業(yè)內(nèi)的“人”去實現(xiàn)自身的價值。
每家公司戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)和經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)的條件是組織人才的執(zhí)行力，而執(zhí)行力來源于兩個方面：員工的'能力與意愿。
員工能力總體來說是員工能夠用正確的方法做正確的事情，這個有三層含義：
員工能力和專業(yè)技術(shù)水平;
公司內(nèi)部高效合理的工作流程;
公司發(fā)展方向與員工任務(wù)的一致性。
員工意愿總體來說是員工愿意用正確的方法做正確的事情，工作意愿來源于三個方面：
自我驅(qū)動，此項要素來源于員工的敬業(yè)度——組織氛圍、滿意度、個人職業(yè)素養(yǎng);
公司拉動，此項要素來源于公司的薪酬激勵政策;
公司推動，此項要素來源于公司的績效考核政策。
總結(jié)一下，人力資源管理的核心是通過持續(xù)地提升員工個人能力和工作意愿，從而提升公司的組織能力，最終實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。
人力資源管理的核心是什么5
從大趨勢來看，應(yīng)該是基于價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內(nèi)涵，而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實現(xiàn)途徑。
企業(yè)當(dāng)前所面臨的環(huán)境，是一個進入互聯(lián)網(wǎng)+化經(jīng)營，或者說是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的時代。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，是從消費者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨a(chǎn)者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是以生產(chǎn)者為用戶、以生產(chǎn)活動為應(yīng)用場景的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，體現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、交易、融資、流通等各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)改造。
當(dāng)前已進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，因為互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)全面滲透到傳統(tǒng)企業(yè)，它將重構(gòu)消費者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系與價值，重構(gòu)實體經(jīng)濟的價值，并將徹底改變實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟“冰火兩重天”的現(xiàn)狀。
在這樣的時代，人力資源部門到底扮演什么角色，如何重新定位，如何進行職能轉(zhuǎn)型與能力提升?
從大趨勢來看，應(yīng)該是基于價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內(nèi)涵，而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實現(xiàn)途徑。
“三支柱模型”是必然發(fā)展方向
目前國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，像華為、騰訊都開始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心，像現(xiàn)在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng)。第二個是人力資源共享平臺部，負(fù)責(zé)招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績效管理等。而騰訊在這方面又前進了一步，從SSC到SDC，即共享交付中心。騰訊下屬各個分子公司需要共享的一些人力資源服務(wù)全部放到SDC來進行。第三個是人力資源業(yè)務(wù)伙伴，主要負(fù)責(zé)人力資源政策的落實，了解各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，為各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)支撐，它是一個派出機構(gòu)，提供人力資源的個性化解決方案。
三支柱模型的應(yīng)用以及由此而延展出來的變化，是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代必然的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，也意味著人力資源部的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變革。
但轉(zhuǎn)型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力資源管理平臺化方面還存在一些問題，致使多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)還難以滿足人力資源管理平臺化的要求。
第一是專家型人才稀缺。很多企業(yè)人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業(yè)決策，所設(shè)計出來的政策制度通常也得不到高層的認(rèn)可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設(shè)。
第二，基于大數(shù)據(jù)人力資源管理的基礎(chǔ)薄弱。建立人力資源平臺需要實現(xiàn)人力資源的信息化、集約化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程權(quán)威。但很多公司連數(shù)據(jù)化都沒有實現(xiàn)，更談不上大數(shù)據(jù)。
第三，HRBP專業(yè)能力短缺。目前的現(xiàn)狀是，HRBP基本上都是一些沒有經(jīng)過人力資源專業(yè)訓(xùn)練的業(yè)務(wù)人員在做，沒有系統(tǒng)學(xué)過人力資源專業(yè)知識，沒有系統(tǒng)的理論和技術(shù)框架體系，導(dǎo)致HRBP沒有專業(yè)的自信，也使得HRBP真正派到各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時候，發(fā)揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內(nèi)其它企業(yè)了。
上述三點問題總體來說還是技術(shù)層面的問題，更重要的是：三支柱模型管理實現(xiàn)的核心是基于客戶價值，要真正把人才當(dāng)成客戶為他們提供共享交互服務(wù)。上要對接戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務(wù)。下要為員工服務(wù)、為業(yè)務(wù)經(jīng)理服務(wù);企業(yè)整個流程體系也必須基于內(nèi)部客戶關(guān)系來構(gòu)建。而很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系根本不是基于客戶價值來構(gòu)建的，使得三大系統(tǒng)之間不能實現(xiàn)有效協(xié)同與閉環(huán)運營。