創(chuàng)業(yè)準備計劃書退出策略(2)
創(chuàng)業(yè)準備計劃書退出策略
建立人才退出機制的必要性
實現企業(yè)戰(zhàn)略的需要
企業(yè)戰(zhàn)略是一組企業(yè)活動的決策，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現依賴于一系列功能性戰(zhàn)略，而這一系列功能性戰(zhàn)略中人力資源戰(zhàn)略最為重要。圍繞人力資源戰(zhàn)略，制定相應的選取、用、育、留等方面的管理制度，在人崗匹配的基礎上，逐步實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)人才退出上升到企業(yè)管理的層面，將其作為企業(yè)人力資源的正常職能活動，保證人才退出的程序化、規(guī)范化、制度化。
實現人才職業(yè)生涯設計的需要
職業(yè)生涯設計是指將個人發(fā)展與組織發(fā)展相結合，對決定一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定其職業(yè)發(fā)展目標，并選擇實現這一目標的職業(yè)?？茖W的人才退出機制可以有效地配合和支持企業(yè)員工職業(yè)生涯計劃。有了人才退出機制，一些能力和績效低下的員工就會退出其占據的職位，讓那些能力較高的員工有發(fā)揮優(yōu)勢、施展才華的機會，這必然會提高企業(yè)效率，提高人力資源的利用率，同時也激發(fā)后進者的工作積極性。這樣就會為人才開辟寬闊的職業(yè)通道，以更寬的職業(yè)發(fā)展道路留住真正需要的關鍵人才。
提高員工士氣的需要
動力來自于壓力，一個沒有壓力的企業(yè)也就沒有動力，沒有動力這個企業(yè)必定是死水一潭。中國企業(yè)過去實行員工終身雇用制，企業(yè)沒有權力解雇員工，員工能進不能出，因此員工也就沒有任何壓力，工作沒有動力。而人才退出機制使員工處于流動狀態(tài)，如果績效不佳就會面臨降職、降薪、調崗、解雇的危險，這就使員工始終處于工作緊張狀態(tài)，不斷地為提高績效而努力。人力資源退出機制猶如人力資源管理中的“鯰魚效應”，對企業(yè)中的人力資源起到督促和激勵的作用。通過人才的退出機制保持企業(yè)人力資源的吐故納新，在人才退出的同時為企業(yè)注人新鮮血液，引入新的思想和理念，不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。
投資退出戰(zhàn)略的效應
實現投資的良性循環(huán)是為了更有力的出擊。投資項目只有做到有進有退，才能回籠資金抓住新的投資機會，順利進入下一輪投資計劃，實現投資的良性循環(huán)和增值，進而優(yōu)化投資結構，控制投資總量。
優(yōu)化財務狀況有利于投資退出確保企業(yè)現金流量的平衡，改善企業(yè)財務狀況。如果以高溢價退出投資項目，可為企業(yè)帶來可觀的特殊收益和現金流;另外如果是退出經營不善及負債高的項目或業(yè)務，可讓企業(yè)有效重組債務，達到優(yōu)化資產的目的。
優(yōu)化資源配置是投資退出的一種收縮戰(zhàn)略，也是企業(yè)優(yōu)化資源配置的重要手段。如企業(yè)可通過投資退出盤活沉淀、閑置、利用率低下的存量資產，從而完善和調整現有的經營結構，提高資產組合質量和運用效率，達到優(yōu)化資源配置的目的。
引進多元投資主體的企業(yè)通過減持或降低在投資項目的股權比例，可以引入專業(yè)或策略投資者共同經營投資項目，不僅有利于項目公司形成多元產權模式，健全項目公司治理結構，而且為項目公司重新設計科學、合理的股權結構提供了可能。
通過培育核心業(yè)務，企業(yè)可以借助投資退出來進行戰(zhàn)略調整，集中資源專注發(fā)展核心業(yè)務和主導產業(yè)，提高核心能力。20世紀90年代中期，深圳萬科集團從房地產以外的廣告、藥業(yè)、文化傳播等行業(yè)里退出，目的就是要打造中國房地產第一品牌。
投資退出戰(zhàn)略的意義
1.消除沉疴。
企業(yè)投資面過寬很容易造成資金周轉不靈，巨額資金投入與債務不斷累積把企業(yè)推向高風險境地，效益一旦有較大波動企業(yè)很容易陷入危機。消除沉疴就是縮短戰(zhàn)線、聚集資源，這對挽救困難企業(yè)而言至關重要。經營管理奇才艾柯卡挽救克萊斯勒汽車公司就是采取這種方法。幾乎瀕于崩潰邊緣的克萊斯勒公司在走投無路的情況下，于1980年1月1日請出曾任福特公司總經理的艾柯卡接任公司董事長。艾柯卡上任后在3年時間里，對公司的投資作了大量削減，在52個工廠中關閉了16個，并將與汽車無關的生產業(yè)務和額外附屬企業(yè)賣掉，同時進行了裁員，在頂住銀行催款的壓力下，積極活動得到了國會提供的15億美元的貸款擔保，為挽救企業(yè)提供了重要的保障。經過公司上下全力齊心奮斗，1982年公司汽車銷量就開始上升，利潤大幅度增長，到1983年7月13日就還清了全部的債務。到1984年克萊斯勒公司盈利就已達24億美元。
2.改進結構。
為了增強企業(yè)的競爭力，企業(yè)隨時都可能面臨結構的調整。結構調整包括資本結構、產品結構、行業(yè)結構和地區(qū)結構的調整等。企業(yè)的投資退出給企業(yè)結構的調整創(chuàng)造了時機。韓國的三星集團自1987年李建熙擔任集團總裁以來就開始大規(guī)模地收縮經營戰(zhàn)線，削減了某些食品處理、造船、紡織和零售業(yè)務，把高度分散的從電子到輪船公司到香腸生產的業(yè)務壓縮為電子、機械、化工和金融四個核心部門，并關閉了一些子公司。這些舉措的目的都是為了培養(yǎng)企業(yè)的長期發(fā)展能力而集中資源優(yōu)勢。
3.以退為進。
有時企業(yè)的投資退出不僅能帶來很大利潤，而且不會影響到企業(yè)對被投資主體的控制，可起到一石二鳥的作用。1999年10月，李嘉誠旗下的和記黃埔公司將其擁有的Orange公司483的股權賣給德國的電信巨頭Nannesmann公司、成為全球資本市場關注的焦點。早在 1994年，和黃公司以約60億美元購入英國Orange移動電話公司，加上其它移動電話業(yè)務，和黃公司建立75雖大的移動通訊王國。1999年移動通訊業(yè)務炙手可熱之際，和黃退出了0range的投資。在這一交易中p和黃連同所獲票據及Nannesmann約103的股權，不僅賺得130億港元的利潤，而且成為單一最大股東。和黃退出Orange后反而擴展了移動通訊業(yè)務在歐洲的地域版圖。
4.優(yōu)化資源配置。
投資退出作為一種收縮戰(zhàn)略，也是企業(yè)優(yōu)化資源配置的重要手段。如企業(yè)可通過投資退出盤活沉淀、閑置、利用率低下的存星資產，從而完善和調整現有的經營結構，提高資產組合質量和運用效率，達到培育核心業(yè)務的目的，集中資源專注發(fā)展核心業(yè)務和主導產業(yè)，提高核心能力。20世紀90年代中期，深圳萬科集團從房地產以外的廣告、藥業(yè)、文化傳播等行業(yè)里退出，目的就是要打造中國房地產第一品牌。
5.健全公司治理結構。
企業(yè)可通過引進多元投資主體進入被投資項目，通過減持或降低在投資項目的股權比例，可以引入專業(yè)或策略投資者共同經營投資項目，不僅有利于項目公司形成多元產權模式，健全公司治理結構，而且為項目公司重新設計科學、合理的股權結構提供了可能。
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