2016尋找創(chuàng)業(yè)伙伴
創(chuàng)業(yè)伙伴是很重要的，2016年如何尋找志同道合的創(chuàng)業(yè)伙伴?學(xué)習(xí)啦小編把整理好的2016尋找創(chuàng)業(yè)伙伴分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!.
如何尋找創(chuàng)業(yè)合作伙伴
“選擇了正確的團隊，就是完成了80%的工作。”這是很多風(fēng)險投家投資企業(yè)時的經(jīng)驗之談。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)企業(yè)家往往單槍匹馬打天下不同的是，大多數(shù)活躍在新經(jīng)濟領(lǐng)域的第三代企業(yè)家，都喜歡抱團創(chuàng)業(yè)，他們中間90%以上都有一個三人以上的團隊。他們的創(chuàng)業(yè)也因為一開始建立了一個非常專業(yè)、分工明確、互補明顯的創(chuàng)業(yè)團隊，而使企業(yè)取得跨越式發(fā)展。當(dāng)企業(yè)擴大到一定階段，也能夠擺脫家族企業(yè)的弊病，迅速地吸引風(fēng)險投資，確立良好有效的企業(yè)制度走上正軌。
雖然每個創(chuàng)業(yè)者尋找伙伴，其關(guān)注的側(cè)面都不同。但是，這些已經(jīng)用事實證明成功的的創(chuàng)業(yè)團隊無疑非常值得我們借鑒，也反映了大多數(shù)尋找創(chuàng)業(yè)伙伴需要注意的地方：
1、人品第一
在netscreen公司的創(chuàng)始人和北極光創(chuàng)投基金合伙人鄧鋒看來，創(chuàng)始人團隊人品能直接決定著這家公司能走多遠(yuǎn)，因為幾名創(chuàng)始人能否團結(jié)一致，除了共同的經(jīng)濟利益之外，還有很重要的一點就是人品。
在我主持的歐美同學(xué)會2006北京論壇創(chuàng)業(yè)專場上，搜狐董事局主席兼ceo張朝陽在談到創(chuàng)業(yè)時感慨很多。他說，美國創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦一個公司以后，公司馬上會被一個管理團隊管理，創(chuàng)始人可以專做他最擅長的事情，配套體系可以把公司帶上未來。在中國沒有配套體系，所以公司的成敗跟創(chuàng)始人尋找創(chuàng)業(yè)伙伴有很大的關(guān)系：“在搜狐我們就講要找聰明的好人，一個是要聰明，第二個是人要好。”
2、有共同目標(biāo)
找到有用的人才做創(chuàng)業(yè)伙伴，對于創(chuàng)業(yè)成敗非常重要。但是擁有人才之后，能否將人才在組織內(nèi)進(jìn)行協(xié)作和使用，則更加重要，這需要找到一個能凝聚人心而有使命感的目標(biāo)。
阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云創(chuàng)業(yè)的時候，從杭州到北京，幾歷失敗，有個18人的團隊不離不棄。后來連創(chuàng)建阿里巴巴的50萬元人民幣啟動資金，也是這18個人一起湊出來的。他就這樣認(rèn)為：“30%的人永遠(yuǎn)不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團結(jié)在一個共同的目標(biāo)下面，就要比團結(jié)在一個企業(yè)家底下容易得多。所以首先要說服大家認(rèn)同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。 ”
3、互補性要強
核心創(chuàng)業(yè)團隊成員之間，最好有互補性。這種互補，既是知識、經(jīng)驗、資源上的互補，也是性格、能力上的互補。空中網(wǎng)的創(chuàng)始人楊寧就認(rèn)為尋找好的搭檔，自己的經(jīng)驗是首先一定要互補，在很多方面都跟自己互補，而不是跟自己一樣的，當(dāng)然更不是相克的。
楊寧和周云帆被商界稱作“黃金搭檔”，兩人從同學(xué)到同事，一起創(chuàng)建chinaren網(wǎng)站，一起進(jìn)入搜狐，一起離開，最后一起投入全部身家創(chuàng)辦空中網(wǎng)，并肩作戰(zhàn)將企業(yè)推向納斯達(dá)克上市。這個二人組合最后能夠創(chuàng)業(yè)成功，除了是打不散的鐵桿兄弟之外，還有一個重要原因——兩人互補性非常強。他們一動一靜，一張一弛，一內(nèi)向一外向，正如楊寧所說：“做企業(yè)可能會犯一些錯誤，你經(jīng)常會有很沖動的時候，另一個人會及時地潑一些冷水。就像雅虎的兩個創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和費羅，費羅是技術(shù)天才，楊致遠(yuǎn)則有的商業(yè)思維和頭腦。這種搭檔之間的互補性格，往往能夠成就大的事業(yè)。”
4、包容性很重要
光會識人和用人肯定還不夠，成功創(chuàng)業(yè)者還要有包容的雅量。1999年5月，沈南鵬、粱建章、季琦加上后來的范敏，聯(lián)手創(chuàng)建攜程網(wǎng)。有人質(zhì)疑過公司高層如果有分歧，會不會影響日常業(yè)務(wù)?另外一個創(chuàng)始人梁建章就表示分歧是難免的，但關(guān)鍵是要有搭檔之間要有包容性：“得包容性是很重要的，越是高層的領(lǐng)導(dǎo)，他能包容的人越多。”
此前在投行工作的沈南鵬是最大的個人股東，他也不是沒有管理企業(yè)的自信，但根據(jù)自己的經(jīng)驗和優(yōu)勢，他就選擇了做cfo。這個管理團隊因為能夠緊密無縫地合作，也就保證了攜程從無到有，從小到大，最后發(fā)展到納斯達(dá)克上市。后來，他們還合作創(chuàng)建了另外一個在納斯達(dá)克上市的企業(yè)——如家快捷酒店。3年創(chuàng)建兩個上市公司，他們因此被譽為創(chuàng)業(yè)黃金組合。
未來會火的創(chuàng)業(yè)模式
你是否認(rèn)真梳理過自己的企業(yè)?你的下一個五年，創(chuàng)業(yè)方向是什么?試著用戰(zhàn)略創(chuàng)新的思維方式重新解構(gòu)你的公司吧。
總是會有創(chuàng)業(yè)中的學(xué)生問這樣的問題：哪個行業(yè)有機會?哪個行業(yè)漸入末路?坦白講，直接將創(chuàng)業(yè)方向指引至TMT行業(yè)中的哪一類模式，或者其他行業(yè)中哪一個細(xì)分的領(lǐng)域并不科學(xué)。因為，這種說法毫無根據(jù)。
如果換一種思考方式，我們回到基本，用戰(zhàn)略創(chuàng)新的新思維考量，你會發(fā)現(xiàn)，尋找下一個創(chuàng)業(yè)方向并不難。將創(chuàng)新思維分解，真正落到創(chuàng)業(yè)公司層面，無非要衡量以下幾個問題：行業(yè)邊界、競爭定位、目標(biāo)客戶和企業(yè)核心競爭力。
【下一個五年什么樣的創(chuàng)新模式會火?】
對于創(chuàng)業(yè)者來講，選擇行業(yè)和定位非常重要，它決定了企業(yè)的非正常回報。企業(yè)很容易界定自己所屬的行業(yè)，而這種界定往往從產(chǎn)品或服務(wù)本身界定。他們要么把行業(yè)定義得無限小，比如定義自己是收垃圾的，那成長空間必然就是收更多的垃圾，這樣的商業(yè)模式缺乏想象空間;要么走另一個極端，定義自己是做環(huán)保的，這又突然讓人覺得你的公司什么都在做。
仔細(xì)觀察市場，我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代行業(yè)的邊界越來越模糊，新鮮的商業(yè)模式總是跨行業(yè)的。
蘋果原來是做計算機的，后來又做MP3。喬布斯通過iTunes來拉動iPod的銷售，這與剃須刀的商業(yè)模式似乎完全吻合：我給你刀架，你不斷買刀片。蘋果把消費電子音樂的出版和剃須刀的模式綁定在一起。因此，當(dāng)邊界變得模糊的時候，企業(yè)很難用傳統(tǒng)—的波特五力來界定行業(yè)。
如何在產(chǎn)品服務(wù)層面的一端.和無限大的一端之間找到一點來界定，是創(chuàng)新的關(guān)鍵一步。目前，大家似乎比較關(guān)注純粹的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，而這種純粹的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其實面臨很大的運營挑戰(zhàn)。
未來五年，如何傳統(tǒng)行業(yè)嫁接到互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域才是大趨勢。
對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，衣食住行、生老病死是最容易、最有價值用移動互聯(lián)網(wǎng)來解決的領(lǐng)域。O2O模式就是個典型。比如易到用車，用互聯(lián)剛勺方式改變出行方式，利用第三方剩余運力打造了一個調(diào)配系統(tǒng)，使得用戶在任何時間、任何地點都能夠了解周圍有哪個商務(wù)車是空閑的，這大大提升了運營效率。
【將你的行業(yè)分解或融合】
傳統(tǒng)的波特五力總是被變成相互博弈的關(guān)系。這就意味著，一方力的提升就是另一個力的損失，比如供應(yīng)商議價能力的提升就是行業(yè)贏利性的損失，替代品的威脅就是行業(yè)贏利性的損失。比如，高鐵出現(xiàn)了，民航機票會降價，而高鐵出了問題，機票價又漲回來了。
從企業(yè)層面來看，沒有一個企業(yè)能夠獨立改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠提高行業(yè)的贏利性。因此，創(chuàng)新應(yīng)該從競爭與合作來考慮，跳出傳統(tǒng)的競爭與博弈關(guān)系。在競爭定位領(lǐng)域，傳統(tǒng)理論強調(diào)取舍，非此即彼。
從創(chuàng)新角度來看，如何打破低成本和差異化的取舍，找到兩者之間的融合?如何在降低成本的同時，提升差異化，找到融合，這些具有很大意義。為什么如家、漢庭這樣的經(jīng)濟型連鎖酒店能改變傳統(tǒng)行業(yè)的游戲規(guī)則?如果說競爭要素包括價格、地點，低中高，五星級酒店會把所有要素推到極致;反之，價格便宜，所有要素都下降?？扇缂?、漢庭的思考角度很獨特，即出差在外的人最關(guān)心的要素是什么?能否把這些要素進(jìn)行提升，把其他要素往下調(diào)整?如果要睡好覺、洗好澡，那所有跟睡覺和洗澡有關(guān)的元素都要強化，做到中等偏上水平。這樣，其他的大堂裝飾、捏腳、吃飯就會變得并不重要。這樣，原來住星級酒店的顧客會往下走，因為洗個好澡睡個好覺足矣;走親訪友的也被吸引過來，畢竟不用花費太多就能滿足基本要求。這種定位就完美地找到了邊界，形成了融合。
其實，很多行業(yè)都處于合久必分、分久必合的狀態(tài)。行業(yè)的分解和融合是有規(guī)律的。早年間的Lotus和WPS作為獨立的第三方軟件，在匹配性方面存在很大問題。為了解決匹配性，微軟用Office做了整合。當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)功能性受限制時，行業(yè)的整合空間就比較大。
反之，當(dāng)行業(yè)完成整合之后，又會出現(xiàn)分離趨勢?？v向整合的行業(yè)就是典型，比如醫(yī)院，鏈條長、科室多，結(jié)果導(dǎo)致看病難、價錢貴、反應(yīng)慢。這個行業(yè)人就會分解掉，最早出現(xiàn)專業(yè)體檢、眼科，再到專業(yè)驗血，還有社區(qū)診所。最終，80%的病人會被截流在醫(yī)院之外，享受專業(yè)化的分工服務(wù)。
因此，當(dāng)一個專業(yè)公司提供的服務(wù)缺乏匹配性、服務(wù)不到位時，肯定會出現(xiàn)整合空間，當(dāng)行業(yè)價格非常貴，服務(wù)特別差，反應(yīng)速度慢的時候，又會出現(xiàn)分離。但分與合一定是在新的平臺上層開。就像Lotus和WPS被Office整合—樣，未來Office又會被云計算在云上所分解。
【顛覆起來，把非主流變成主流】
對目標(biāo)客戶的思考也極其重要。企業(yè)會經(jīng)常發(fā)問：誰是我的客戶?當(dāng)企業(yè)發(fā)問的時候，實際上就把自己定位于細(xì)分市場，自然會瞄準(zhǔn)細(xì)分市場的特性。因此，針對目標(biāo)客戶的服務(wù)都是滿足目標(biāo)客戶特性的需要，但卻放棄了其他非目標(biāo)客戶群體。
如果說游戲的目標(biāo)市場是年輕男性，當(dāng)你把游戲機做到速度快、圖像逼真，追求驚險刺激、讓人如臨其境時，就放棄了女性和中老年人市場。換句話說，這些人群并不是沒有需求，而是你把游戲設(shè)計成預(yù)想的那樣，導(dǎo)致他們沒了需求。所以我們要考慮，如何跳出目標(biāo)客戶的特性來尋求共性，把共性做到最大化。比如說Wii講究簡單互動，這個特性男女老少皆宜。它將互動性做到最大化，原先的物理性能(速度、圖像)就變得不重要了。Wii的銷量之所以超過Xbox，因為它的非客戶群體要比目標(biāo)客戶群體更大。
因此，假使后來居上的競爭者要對現(xiàn)有競爭者構(gòu)成顛覆性威脅。首先要問自己：什么樣的產(chǎn)品服務(wù)功能過剩?眾所周知，一般客戶需求的期望值比較平穩(wěn)，而企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)提升的速度往往特別陜，這就產(chǎn)生了功能過剩，比如手機。
當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)功能過剩時，如果將產(chǎn)品復(fù)雜的功能簡化、降低成本，從而把對價格較敏感的用戶拉過來，或者把原來不用的用戶吸引來。這必將催生兩種立足市場：低端客戶市場和非客戶市場。同時，這種立足市場還會把一個商業(yè)模式從非主流帶入主流，甚至?xí)χ髁鞯母偁帉κ衷斐珊艽箢嵏病?/p>
幾乎所有的健身房都在追求設(shè)備越全越好，規(guī)模越大越好，沐浴間千蒸濕蒸樣樣齊全，最終會員費高居不下。這就是典型的服務(wù)過剩，因為80%的器械使用率極低，大部分人中個澡就走。如果把多余設(shè)備去掉，場地面積減小一些，網(wǎng)點多鋪一些。讓每個點都能實現(xiàn)盈虧平衡，進(jìn)入低端市場，就會讓對價格敏感的人去健身，也能吸引原先不健身的人。
卡拉OK行業(yè)就有兩種極端競爭者：一種走錢柜范兒，一種扎根小巷子。錢柜是典型的服務(wù)過剩型模式，它追求音響效果或高級飲料?？蓪τ诖蟊姸?，關(guān)鍵是找一個地方能和朋友在那兒自娛自樂。所以創(chuàng)業(yè)者可以考慮，誰不去卡拉OK?這樣，如果在社區(qū)邊建一個規(guī)模小、平民化、干;爭整潔、設(shè)備夠用，消費低的卡拉OK店，你會周邊的人是潛在用戶。
格蘭仕也是個典型案例。當(dāng)初，GE和松下都在中國外包加工，格蘭仕如果做同類產(chǎn)品毫無競爭優(yōu)勢。但格蘭仕關(guān)注不用微波爐的人，并展開調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：國外人常用炒菜功能完全可以去掉，體積也完全可以做小。這樣，功能簡單格蘭仕產(chǎn)品一下就把那些不用微波爐中國用戶拉了進(jìn)來，并占有全球微波爐市場70%的份額。因此，把簡單化的產(chǎn)品落腳在非客戶市場，把便宜化的產(chǎn)品落足在低端市場，并在這兩個立足市場里將商業(yè)模式逐步完善，創(chuàng)業(yè)者定會在行業(yè)里引領(lǐng)主流方向。
【體驗式經(jīng)濟】
經(jīng)典戰(zhàn)略思維強調(diào)核心競爭力的重要性，因為這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力，但同時又忽略了核心競爭力的另一方面，即核心剛性。當(dāng)外部市場發(fā)生變化時，核心競爭力往往會成為應(yīng)對變化的障礙。微軟的PC操作系統(tǒng)做得最好，但在PC轉(zhuǎn)手機的過程中，在一個更小的物理空司里，當(dāng)芯片速度沒有那么快時，如何做到非常好，這需要不同的思路。微軟并不缺資金和人才，但為什么做得不夠好?因為，這時企業(yè)的核心競爭力成了創(chuàng)新障礙。
從創(chuàng)新角度看，企業(yè)要跳出傳統(tǒng)核心競爭力的制約。很多人都認(rèn)為，所謂升級就是，將產(chǎn)品和服務(wù)做得更好、更完善、更到位。幾乎所有企業(yè)都在拼產(chǎn)品和服務(wù)性能。同時，大家又都希望用產(chǎn)品和服務(wù)去滿足顧客需求。因此，消費者一直處于被理解和被滿足的狀態(tài)。我們是否真的到達(dá)企業(yè)核心競爭力層面了呢?
那就先來看看體驗經(jīng)濟是什么，從產(chǎn)品服務(wù)層面走向體驗層面，用體驗經(jīng)濟的思維重新思考過去的產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)濟。在體驗經(jīng)濟概念里，產(chǎn)品和服務(wù)可以一樣，但體驗一定千變?nèi)f化。在這里，消費者會定義自己的需求，他們不處于價值鏈的末端，而是從尾端轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c到整個價值的創(chuàng)造過程中來。
蘋果手機為何能打敗諾基亞?因為諾基亞是瞄準(zhǔn)每個細(xì)分市場，滿足各類需求，而蘋果開放平臺后，有60萬—70萬的第三方應(yīng)用軟件來替它打造應(yīng)用。同樣的物理平臺，但是大家使用手機的方式是完全不一樣的，也就是說，產(chǎn)品可以一樣，但體驗不一樣。蘋果的一款手機就能滿足大多數(shù)人的需要，是因為其中有顧客參與的空間。傳統(tǒng)行業(yè)里，耐克的鞋是一樣的，但如何在鞋之外找到不同體驗?耐克做了很多運動社區(qū)，用戶可以分享跑步里程和喜好歌曲，外地出差時，還可以讓別人給推薦跑步路線，甚至可以社區(qū)里實現(xiàn)捐款募集?？傊?，體驗經(jīng)濟最重要的一點是價值的共同創(chuàng)造，原來的商業(yè)模式是封閉的：企業(yè)為替用戶創(chuàng)造價值，而體驗經(jīng)濟2.0時代，企業(yè)要在整個商業(yè)模式里構(gòu)建開放空間，讓用戶參與創(chuàng)造：這會對多數(shù)商業(yè)模式造成巨大變革。
沒有夕陽行業(yè)，只有夕陽模式，小餐館也有顧客體驗顧客創(chuàng)造的空間。只要以新的視角來構(gòu)造商業(yè)模式，機會到處都是。
開店：如何選對地點
年輕人創(chuàng)業(yè)做自己的老板近一兩年已成為一股熱潮，如今越來越多的人開始選擇投資開店當(dāng)小老板。但是開店并非簡單的加減乘除，它要牽涉到選址、融資、進(jìn)貨、銷售等諸多環(huán)節(jié)。而對以零售為主的小店創(chuàng)業(yè)者來說，選址更是關(guān)鍵的第一步。那么如何選對地點淘到真金呢?
通常情況下，繁華商業(yè)區(qū)商圈范圍較廣，人流量大，營業(yè)額必然較高;人口密度高的大中型居住小區(qū)，需求旺盛，而且客源穩(wěn)固，可保證店鋪的穩(wěn)定性;沿街店鋪具有交通要道的地理優(yōu)勢，客流量最多，商鋪經(jīng)營面較廣;郊區(qū)住宅社區(qū)配套商鋪則有較大的價格優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
客流影響“含金量”
商鋪選址一定要注意周圍的人流量、交通狀況以及周圍居民和單位的情況。對經(jīng)營小型商鋪的創(chuàng)業(yè)者來說，客流的大小直接影響到收入的多少。因此，選擇地理位置優(yōu)越的商家投資收益較高，但好地段也意味著價格較高，競爭激烈。相對而言，社區(qū)商鋪與沿街店鋪的客流量穩(wěn)定，投資回報平穩(wěn)。至于郊區(qū)住宅的配套商鋪客源已經(jīng)固定，就必須從經(jīng)營上多下工夫了。
選址要有前瞻性
并不是所有的好地點都一定好賺錢，有時遇到市政規(guī)劃變動，熱鬧的地段也有可能變成冷僻之地，而許多正在開發(fā)中的地段卻有著極大的投資空間。因此，創(chuàng)業(yè)者在選址時要眼光放遠(yuǎn)些，多了解該地區(qū)將來的發(fā)展情況。當(dāng)然，除了關(guān)注市政規(guī)劃外，還要注意該地區(qū)未來同業(yè)競爭的情況。
注意鋪位的性價比
不同的地理位置、周邊環(huán)境、交通條件、建筑結(jié)構(gòu)的店面，鋪位的價格會有很大出入，有時甚至相差十幾倍。對創(chuàng)業(yè)者來說，應(yīng)考慮整個店鋪的性價比問題。對進(jìn)駐商業(yè)廣場的創(chuàng)業(yè)者來說，鋪位的租金價格很重要，但整個商場的管理經(jīng)營更為重要，好的商家并非將鋪位成功賣出或租出后就大功告成，后期的經(jīng)營管理、保證投資者有得賺是一個長期的運營過程，因此創(chuàng)業(yè)者必須把商家的后期運營操控重視起來。
聯(lián)盟創(chuàng)業(yè)“化整為零”
目前許多新建社區(qū)在開發(fā)時預(yù)留出的底層商鋪部分或沿街而建的大型商鋪常常因為平數(shù)過大而很難出租，價格上會有一定的下福在這種情況下，幾個創(chuàng)業(yè)者以團體租賃的方式買下一二百平方米的大商鋪然后再進(jìn)行分割，細(xì)算下來可以節(jié)省不少費用。
必須提醒廣大創(chuàng)業(yè)者的是，小型商鋪的競爭從來沒有像今天這么激烈，而競爭的領(lǐng)域也從沒有像今天這么廣泛。據(jù)專家介紹，商鋪投資應(yīng)放眼于區(qū)域經(jīng)濟、收入水平、居住區(qū)規(guī)劃、導(dǎo)入人口質(zhì)量等發(fā)展趨勢，著眼于商鋪擁有的商圈、購買力的質(zhì)量和數(shù)量以及商鋪本身的品質(zhì)，從中選出時間成本不高、增值潛力較大的商鋪。因為在選好地點的同時做好經(jīng)營才是重點。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的2016尋找創(chuàng)業(yè)伙伴，希望能對大家有所幫助
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