醫(yī)藥渠道管理方法及策略

醫(yī)藥渠道管理方法及策略

　　建立關(guān)系型分銷渠道在傳統(tǒng)的分銷渠道中，渠道成員之間的關(guān)系是一種交易關(guān)系下面學習啦小編給大家分享醫(yī)藥渠道管理方法及策略，歡迎參閱。

　　醫(yī)藥渠道管理方法及策略

　　一、醫(yī)藥渠道成員績效的評估

　　醫(yī)藥企業(yè)要對所設(shè)計的分銷渠道進行必要的評估，根據(jù)評估結(jié)果進行優(yōu)化渠道模式。評估的標準有三種：經(jīng)濟標準、控制標準及適應(yīng)性標準。

　　1。經(jīng)濟標準每一種分銷渠道模式都會產(chǎn)生不同水平的分銷量、分銷成本及分銷效率，因此企業(yè)的決策標準應(yīng)是用較小的成本產(chǎn)生理想的經(jīng)濟效益。

　　2?？刂茦藴室獙⒖煽匦宰鳛橐豁椫匾脑u估標準。中間商不同、分銷渠道長短不同，其控制的難易程度也有所不同。一般來說，對大型中間商控制能力較弱，而對中小中間商的控制能力較強;分銷渠道越短，越可控，分銷渠道越長，對其的控制力度越弱。

　　3.適應(yīng)性標準 由于醫(yī)藥企業(yè)所處的市場營銷環(huán)境是不斷變化的，某種分銷渠道或許在某段時期內(nèi)比較適合，但隨著環(huán)境的變化，可能會出現(xiàn)效率低下的問題，因此還要不斷進行調(diào)整和改進，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

　　二、醫(yī)藥渠道成員的激勵

　　(一)醫(yī)藥渠道成員激勵的定義及原因

　　1。醫(yī)藥渠道成員激勵的定義分銷渠道成員的激勵是指醫(yī)藥廠商為促進分銷渠道成員努力完成分銷渠道目標而采取的各種激勵或促進措施的總和。

　　2.醫(yī)藥分銷渠道成員激勵的原因 大多數(shù)情況下，構(gòu)成分銷渠道系統(tǒng)的渠道成員與醫(yī)藥廠商屬于不同的經(jīng)濟實體，具有不同的價值導(dǎo)向及盈利目標。另外，渠道成員之間的關(guān)系及與廠商的關(guān)系不是行政管理關(guān)系，而是一種合作關(guān)系。所以，若要維系好這種渠道成員之間、渠道成員與廠商之間關(guān)系，并使得整個分銷渠道系統(tǒng)能夠有效協(xié)調(diào)、運作，必須對渠道成員

　　進行有效激勵。

　　(二)醫(yī)藥渠道成員的激勵類型

　　1.依據(jù)激勵對象分類

　　(1)針對總代理、總經(jīng)銷的激勵

　　年終獎勵：廠商事先設(shè)定一個銷售目標，如果總代理商或總經(jīng)銷商在規(guī)定的時間內(nèi)達到了這個目標，則按照事先的約定給予獎勵。若為區(qū)域總代理制或總經(jīng)銷制，則為兼顧不同地區(qū)差異，可以分別設(shè)立不同等級的銷售目標，其獎勵額度也隨不同的銷售目標而不同。 針對年終銷售目標獎勵，常見的獎勵方式有銷售額的折扣率、出國旅游、出國考察等，或者提供有助于總代理商或總經(jīng)銷商進一步發(fā)展的物質(zhì)獎勵或服務(wù)，比如獎勵汽車、配置電腦、管理軟件或組織人員培訓等。

　　階段性獎勵：廠商根據(jù)不同的特定階段，為總代理商或總經(jīng)銷商制定一個銷售目標，如果在這個特定階段內(nèi)，總代理商或總經(jīng)銷商完成這個銷售目標，則給予階段性獎勵。

　　更多的廠商將年終獎勵分解為四個季度的階段性獎勵來執(zhí)行。因為年終獎勵作為一種結(jié)果性獎勵，對廠商來說不僅不容易控制，而且存在很大的風險;而分解為四個季度的階段性獎勵之后，不僅易于控制，而且能夠更大地發(fā)揮激勵的作用。相應(yīng)地，有些公司將階段性獎勵的周期分得更細，比如以月度為周期，甚至不少公司以周為單位進行獎勵。

　　(2)對二級代理商或經(jīng)銷商的激勵 在對二級代理商或經(jīng)銷商激勵時，獎勵的考核依據(jù)是實際的銷售量，否則可能造成短期的“銷售繁榮”，或者形成“竄貨”，這將直接導(dǎo)致價格體系混亂，影響到市場的正常發(fā)展。

　　(3)對零售終端的激勵 對零售終端的激勵的常用方法有提供貨架、POP張貼等。

　　(4)對消費者的激勵如果廠商不針對消費者進行有效激勵，則產(chǎn)品或服務(wù)就停留在渠道系統(tǒng)中。對消費者的常見激勵方法有：免費試用、累計消費優(yōu)惠、折扣或降價、免費送貨、上門服務(wù)等。

　　2.依據(jù)激勵手段分類

　　(1)直接激勵是指通過給予渠道成員物質(zhì)或金錢的獎勵來激發(fā)其積極性，從而實現(xiàn)公司的銷售目標。在營銷實踐中，廠商多采用價格折扣的形式對好的渠道成員業(yè)績給予獎勵。

　　過程獎勵：這是一種直接管理銷售過程的激勵方式，其目的是通過考察市場運作的規(guī)范性來確保市場的健康發(fā)展。通常情況下，過程獎勵依據(jù)包括鋪貨率、售點氣氛(即商品陳列生動化)、安全庫存、指定區(qū)域銷售、規(guī)范價格、專銷(即不銷售競品)、守約付款等。

　　銷量獎勵：是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設(shè)立的一種獎勵，其目的在于提高銷售量和利潤。在營銷實踐中，有三種形式的銷量獎勵：

　　①銷售競賽，就是對在規(guī)定的區(qū)域和時段內(nèi)銷量業(yè)績好的渠道成員給予獎勵;②等級進貨獎勵，就是對進貨達到不同等級數(shù)量的渠道成員給予一定的獎勵;③定額獎勵，就是對渠道成員達到一定數(shù)量的進貨金額給予一定的獎勵。銷量獎勵的優(yōu)點是可以擠占渠道成員的資金，為競品廠商的市場開發(fā)設(shè)置障礙。

　　(2)間接激勵是指通過幫助渠道成員進行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)渠道成員的積極性和銷售熱情的一種激勵手段。 間接激勵的方法很多。比如幫助渠道成員建立進銷存報表，幫助渠道成員進行客戶管理，幫助渠道成員確定合理的安全庫存數(shù)，幫助渠道成員進行客戶開發(fā)等。

　　三、醫(yī)藥渠道沖突的化解

　　(一)醫(yī)藥渠道沖突的概念

　　醫(yī)藥渠道沖突是指分銷渠道成員因銷售政策決策權(quán)分歧、銷售目標差異、信息溝通困難、責任劃分不明確等原因，而產(chǎn)生爭執(zhí)、敵對和報復(fù)等行為。

　　(二)醫(yī)藥渠道沖突產(chǎn)生的原因

　　醫(yī)藥渠道沖突產(chǎn)生的原因很多，一般包括以下幾種。

　　1.角色及期望不一致分銷渠道成員對分銷醫(yī)藥產(chǎn)品時的角色定位和對另一方成員的責任及期望的理解不一致。如零售藥店認為藥品廠商對其廣告支持、促銷等活動是一種義務(wù)或者是責任，而藥品生產(chǎn)廠商有時因資金原因不可能給予零售藥店太多的廣告支持或促銷費用。

　　2.決策分歧指分銷渠道成員某項決策會影響到其他分銷成員的利益。如藥品批發(fā)商沒有執(zhí)行相關(guān)的藥品批零差價，會引起部分零售藥店的不滿意。

　　3.目標錯位醫(yī)藥批發(fā)商或代理商的目標是零售商擁有更多的存貨、更多的促銷支出、更低的毛利;而零售商的目標是更高的毛利、更快的周轉(zhuǎn)、更低的促銷支出。當這些目標值超出彼此所能夠承受的范圍時，沖突就會發(fā)生。

　　4.溝通障礙 當一方存在不滿情緒時，如果信息溝通不當，會發(fā)生沖突;當沖突產(chǎn)生時，如果信息溝通出現(xiàn)問題，往往會導(dǎo)致沖突升級。

　　5.資源稀缺當制藥企業(yè)某種藥品暢銷時，在平衡分銷渠道成員利益時可能會出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，會導(dǎo)致其他分銷成員的不滿或者是抱怨。如批發(fā)商會因生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)不及時，產(chǎn)生抱怨等。

　　6.價格、折扣原因 各級批發(fā)價的價差往往是渠道沖突的原因。大多數(shù)醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)不僅關(guān)心其產(chǎn)品的銷售情況，更關(guān)心其價格的保持與維護。對于經(jīng)銷商來說，會根據(jù)自身利益的不同及時調(diào)整產(chǎn)品價格，而價格變動無常往往會影響產(chǎn)品的形象與定位。因此，價格的不同往往導(dǎo)致沖突發(fā)生。

　　7.中間商經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品對于藥品中間商來說，以利益為導(dǎo)向，會經(jīng)營盈利性較大的產(chǎn)品，而對于某些生產(chǎn)商來說，不希望中間商經(jīng)營其他競爭對手的產(chǎn)品，因此會發(fā)生沖突。

　　8.渠道調(diào)整與控制矛盾對于生產(chǎn)商來說，會根據(jù)市場環(huán)境的變化，調(diào)整中間商的數(shù)量，

　　或者改變其權(quán)利或義務(wù)等;而對于中問商來說，不希望增加同級中間商的數(shù)量或者是增加其義務(wù)和責任，因此會出現(xiàn)調(diào)整與控制方面的矛盾。

　　醫(yī)藥渠道沖突的解決對策

　　1.沖突的防范解決醫(yī)藥渠道沖突的關(guān)鍵不是沖突之后采取何種補救措施，而是建立一種防患于未然的避免沖突發(fā)生的機制，從根本上避免發(fā)生沖突或者是降低沖突發(fā)生的頻率，具體措施有以下幾個方面。

　　(1)前向一體化要想從根本上解決渠道沖突，最有效的方法是前向一體化，也就是說制藥企業(yè)通過組建、兼并、收購或重組等方式控制醫(yī)藥分銷渠道，由間接渠道變?yōu)橹苯忧溃虚L渠道變?yōu)槎糖?，將渠道的控制?quán)由中問商手中轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)商手中。

　　(2)渠道扁平化隨著渠道環(huán)節(jié)的增加，渠道成員之間的溝通更為復(fù)雜。

　　通過渠道扁平化，減少渠道層次及中間商的數(shù)量有利于加強渠道的控制，減少沖突發(fā)生的概率。

　　(3)建立關(guān)系型分銷渠道在傳統(tǒng)的分銷渠道中，渠道成員之間的關(guān)系是一種交易關(guān)系，成員會追求自身利益最大化，而不關(guān)心其他成員的利益，導(dǎo)致發(fā)生渠道沖突。而關(guān)系型的分銷渠道就是指通過與中問商建立一種長期穩(wěn)定、合作、信任、共贏關(guān)系保持分銷渠道的長期穩(wěn)定和有效性，其關(guān)鍵在于生產(chǎn)商與中間商之間不是一種單純的交易關(guān)系，而是一種利益共同體或者是聯(lián)盟。

　　2.沖突的處理當渠道成員發(fā)生沖突時，應(yīng)當及時分析渠道沖突的類型、內(nèi)容及原因，以適宜的方法來處理，最大限度地消除不良影響，基本方法有以下幾種。

　　(1)及時交換意見當某些渠道成員之問發(fā)生沖突時，應(yīng)該及時與之溝通、交換意見。以長期共同的利益或目標為主，通過保護雙方共同的利益，盡量將沖突大事化小、小事化了。

　　(2)及時激勵或調(diào)整策略渠道沖突最根本的原因是成員的利益受到威脅或損失，因此應(yīng)該

　　調(diào)查分析，通過調(diào)整激勵措施或調(diào)整渠道策略，改善渠道成員關(guān)系，從而解決渠道沖突。

　　(3)調(diào)整、清理渠道成員 對于難以平息渠道沖突或者如果采取某種措施會影響到企業(yè)最終的渠道目標的分銷渠道，企業(yè)可以采取清理或調(diào)整分銷渠道成員的方式來解決沖突，從而最終解決渠道沖突。