網(wǎng)絡(luò)平臺營銷案例分析

　　在確定營銷計(jì)劃之前，應(yīng)先進(jìn)行案例分析，以免做出不切實(shí)際的預(yù)測。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的網(wǎng)絡(luò)平臺營銷案例分析的相關(guān)資料，希望對您有所幫助。

　　網(wǎng)絡(luò)平臺營銷案例分析一

　　攜程成功秘訣：借電子商務(wù)賣體驗(yàn)拓展線下用戶

　　攜程主打的是仍是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)——旅游業(yè)，實(shí)現(xiàn)機(jī)票、酒店預(yù)訂，旅行服務(wù)的銷售，這個(gè)行業(yè)在大陸存在了好幾十年了，不是什么新興行業(yè)，而且這個(gè)行業(yè)普遍口碑不大好，回扣，強(qiáng)制購物，服務(wù)質(zhì)量的問題層出不窮。這是不好的一面。

　　好的一面是隨著“有閑一族”的逐步壯大，旅游的市場膨脹的很快，航空業(yè)，酒店業(yè)這幾年都是高速增長，攜程趕上了這趟快車，但根本上，攜程還是屬于旅游行業(yè)。

　　為什么傳統(tǒng)的巨頭，例如傳統(tǒng)的中旅，地方的巨頭如廣東的廣之旅、南湖國旅雖然也很風(fēng)光，但在攜程面前，品牌知名度和客戶滿意度始終上不來，攜程卻能做的風(fēng)生水起

　　答案是電子商務(wù)，用信息化解決了以往很多繁瑣、不透明的東西，例如機(jī)票的價(jià)格，全國范圍的酒店預(yù)訂，以前是很麻煩的事情，一般人獨(dú)立解決不了，但攜程借助電子商務(wù)把這些問題用信息化一攬子解決了，自助游潛力前所未有的被釋放出來。

　　但但攜程的成功真的是在簡單的電子商務(wù)方面嗎“鼠標(biāo)+水泥”在第一輪電子商務(wù)浪潮退去后就已經(jīng)被證明是失敗的商業(yè)模型，基本上，第一輪電子商務(wù)浪潮剩下的就是新浪、網(wǎng)易這些門戶網(wǎng)站和QQ這樣的“準(zhǔn)通信運(yùn)營商”。為什么攜程能生存下來，而且活得很好

　　答案是線下的用戶拓展。

　　經(jīng)常外出旅行的朋友們可能會有這方面的體會。在各大機(jī)場，都有攜程的推廣人員在不厭其煩的推廣攜程的會員卡，簡單提供姓名，手機(jī)號碼就可以加入攜程會員。在這個(gè)會員制被濫用的社會，我們已經(jīng)不記得自己究竟成為了多少企業(yè)的會員，但我們并沒有額外的享受到什么會員的服務(wù)，大部分朋友已經(jīng)對“會員制”免疫了。攜程一樣也遇到這樣的問題。但攜程為什么樂此不疲的推廣會員，我相信在全國各大機(jī)場，甚至汽車站雇傭大量的推廣人員費(fèi)用絕對高昂，作為一個(gè)電子商務(wù)企業(yè)不是通過燒錢做廣告，搞低價(jià)促銷，而是發(fā)展會員，走傳統(tǒng)推廣的路子，的確很讓人不可思議。人的成本是一塊，雇傭這么多推廣人員肯定需要管理成本，推廣的場所大多都是機(jī)場、車站，這些地方的經(jīng)營單位都是壟斷巨頭，要做多少工作才能進(jìn)場攜程可不是國企、央企，可以動用很多的行政資源，裙帶關(guān)系，要做出這種努力是很不容易的。為什么

　　因?yàn)閿y程知道，雖然是電子商務(wù)企業(yè)，但他的銷售市場并不在網(wǎng)上，而在線下，ctrip。com只是他最終出售的產(chǎn)品，而不是營銷平臺。只有在用戶群集中的地方爭取用戶，而且是不厭其煩的爭取用戶，才是旅游業(yè)電子商務(wù)成功的關(guān)鍵。

　　旅游產(chǎn)品有三個(gè)顯著的特點(diǎn)，也是三大問題：一是價(jià)格的不透明性：機(jī)票、酒店是個(gè)彈性很大的市場，不同渠道價(jià)格差距可能很大，產(chǎn)品的信息不透明度很高。二是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重：機(jī)票、酒店的服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重，基本上，不同航空公司的服務(wù)差別不大，同星級的酒店，服務(wù)也不會偏差的很大。三是個(gè)性化要求復(fù)雜：由于個(gè)人的喜好和目的不同，旅游產(chǎn)品的個(gè)性化需求異常復(fù)雜，例如你不喜歡早起，不喜歡某個(gè)航空公司的服務(wù)，住的地方希望靠近你三大姨七大叔家，最好邊上還有一個(gè)超市能稍點(diǎn)手信回家，當(dāng)然附近有酒吧能喝點(diǎn)小酒那最美不過了，這種個(gè)性化的要求層出不用，需要銷售人員掌握海量的信息，這一點(diǎn)，是傳統(tǒng)旅游業(yè)人對人的服務(wù)方式無法滿足的。旅游則更加復(fù)雜，旅行社設(shè)計(jì)的“黃金線路”已經(jīng)無法滿足游客多樣化的個(gè)性化要求。

　　攜程正是很好的解決了三大問題，他賣的并不是機(jī)票、酒店，而是購買機(jī)票、酒店過程的體驗(yàn)，電子商務(wù)只是實(shí)現(xiàn)的方式。

　　旅游行業(yè)的三大問題決定了消費(fèi)者有嘗試新渠道的沖動，攜程著力推廣的會員制為滿足消費(fèi)者的這種沖動提供了釋放的平臺。從概率上來說，大范圍的推廣一定能帶來一定的“回頭率”，在這一點(diǎn)上銷售人員推廣和廣告具有同樣的效果，只是不同的行業(yè)適用不同的方式。在旅游行業(yè)，ctrip。com提供了足夠好的消費(fèi)體驗(yàn)，也就是產(chǎn)品有足夠的吸引力來從有限的“回頭率”中挖掘“成功率”。商旅消費(fèi)者或者有閑一族具有聚合的特點(diǎn)，良好的購買體驗(yàn)會帶來“口碑傳播”。

　　攜程的服務(wù)品質(zhì)是非常有口碑的。以我個(gè)人的兩次印象深刻的體驗(yàn)為例，第一次的體驗(yàn)是我在成為攜程的會員并訂購機(jī)票后，我留下了我的手機(jī)。時(shí)隔幾個(gè)月過后，幫朋友訂機(jī)票，我撥打攜程的電話，呼叫中心直接識別出我的姓名，讓我非常驚訝，這一點(diǎn)，現(xiàn)在很多銀行的呼叫中心能夠做到，后來在業(yè)務(wù)上跟進(jìn)過呼叫中心的系統(tǒng)，知道通過升級一些電信設(shè)備，安裝一套CRM的軟件可以實(shí)現(xiàn)這種功能，但在幾年前，能做到這一點(diǎn)，這種用戶體驗(yàn)對提高用戶忠誠度有非常大的幫助。第二次是我去上海玩，通過攜程預(yù)訂了酒店，為了便宜，預(yù)訂了一晚外灘附近的商務(wù)酒店標(biāo)準(zhǔn)間，也就是類似7天、如家這一類型的酒店。當(dāng)時(shí)真沒想到房間會沒有窗戶，空調(diào)噪音也很大，感覺非常不好。找酒店投訴要求換房，酒店以沒房為理由不肯換，找到值班經(jīng)理也不能解決問題。百般無奈之下找了攜程，結(jié)果攜程真的做通了酒店的工作，換了一間套房給我，而且是不另外加收費(fèi)用的。我倒不是貪這個(gè)便宜，但攜程解決問題的能力和為會員服務(wù)的態(tài)度令人驚訝。

　　我想，正確的選擇銷售模式——面向直接用戶不遺余力的進(jìn)行推廣以及準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位——銷售“客戶在購買酒店、機(jī)票、旅游產(chǎn)品”過程的體驗(yàn)，而不是將產(chǎn)品直接定位于機(jī)票、酒店和旅游線路才是攜程真正的成功所在。

　　網(wǎng)絡(luò)平臺營銷案例分析二

　　阿里巴巴：人力資本合伙人制度

　　除了組織的變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還有一個(gè)重大的變化就是利益分享機(jī)制的變化，從人力資源走向人力資本。未來可能是知識雇傭資本，一個(gè)人少量控股甚至不控股，他就可以實(shí)現(xiàn)對這個(gè)企業(yè)的有效控制，這稱之為人力資本合伙人制度。

　　所以海爾提出超值分享，華為要實(shí)行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。

　　阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴從股權(quán)上來講應(yīng)該是個(gè)日本企業(yè)。阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)大家可以看到，日本軟銀集團(tuán)孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管占1%，其它社會資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權(quán)來講，阿里巴巴應(yīng)該算是個(gè)日本企業(yè)，但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實(shí)際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營決策。

　　阿里巴巴為什么要在美國上市?就是因?yàn)槊绹姓J(rèn)人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點(diǎn)是同股不同權(quán)，就是大股東并沒有企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán)，資本方不參與經(jīng)營企業(yè)管理，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)還是由職業(yè)經(jīng)理人、由企業(yè)創(chuàng)始人來行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但他可以有效控制這個(gè)企業(yè)。

　　阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面，一方面是馬云自己培養(yǎng)的合伙人，還有一方面是空降的技術(shù)人才。就財(cái)富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。所以大家可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定要控股，只要你通過知識、能力，通過人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價(jià)值做大，同樣可以獲得極大的財(cái)富和價(jià)值。

　　所以我認(rèn)為未來將進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代，它有三個(gè)特點(diǎn)：

　　第一，人力資源成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;

　　第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享;

　　第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　三大趨勢：基于客戶價(jià)值的商業(yè)模式創(chuàng)新、大組織做小、知識雇傭資本

　　從以上幾個(gè)案例來看，總的來講，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)在戰(zhàn)略上、組織變革和人力資源管理上表現(xiàn)出幾個(gè)發(fā)展趨勢：

　　第一，企業(yè)是基于客戶價(jià)值進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過商業(yè)模式創(chuàng)新走進(jìn)客戶、走進(jìn)消費(fèi)者，依此來提升未來的戰(zhàn)略發(fā)展空間。同時(shí)，企業(yè)圍繞客戶進(jìn)行跨界經(jīng)營，借助互聯(lián)網(wǎng)尋求戰(zhàn)略性成長。企業(yè)不再單一靠研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品出來去滲透市場、擴(kuò)大市場，而是圍繞客戶進(jìn)行資源和價(jià)值整合，構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)，從而實(shí)現(xiàn)突破性成長。

　　第二，從組織上的角度來講，大組織做小、劃小經(jīng)營核算單位，管理去中心化，激發(fā)活力，從中央集權(quán)變成小作戰(zhàn)單位。這是一個(gè)發(fā)展趨勢。不管是海爾的自主經(jīng)營體，還是華為的“班長的戰(zhàn)爭”，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營活力，提高各個(gè)經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力。相應(yīng)地，組織管理出現(xiàn)去中心化，從中央集權(quán)變成小單位，以激發(fā)組織活力。把企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標(biāo)，這就導(dǎo)致組織越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時(shí)，該集中的集中，實(shí)現(xiàn)總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務(wù)能力，這是未來組織變革的趨勢。

　　第三，從人力資源管理角度來講會出現(xiàn)幾個(gè)特點(diǎn)：

　　1.員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工?？蛻魰蔀槟愕钠放仆茝V者、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)者、生產(chǎn)參與者，員工也是你的客戶，要用服務(wù)客戶的思維管理員工。

　　2.用會計(jì)核算體系去核算組織中每個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值，進(jìn)行人力資源價(jià)值管理。與組織劃小經(jīng)營單位相對應(yīng)，價(jià)值創(chuàng)造的核算也會落實(shí)到每個(gè)人，對每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行價(jià)值管理。所以我認(rèn)為人力資源價(jià)值管理時(shí)代將到來，即真正通過一種機(jī)制設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)去提升每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力。目標(biāo)就是讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者、讓每個(gè)人有價(jià)值地工作。這是兩個(gè)核心目標(biāo)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過價(jià)值管理激發(fā)活力、激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造能力。

　　3.建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵制度。人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營決策。對普通員工，現(xiàn)在提出要進(jìn)行全面認(rèn)可激勵，就是員工只要是為企業(yè)做出貢獻(xiàn)、符合企業(yè)價(jià)值的所有行為，企業(yè)都給予認(rèn)可、給予評價(jià)，給予激勵。讓評價(jià)無時(shí)不在，讓評價(jià)不處不在，使得評價(jià)體系變得透明，使價(jià)值分配有客觀依據(jù)。

　　4.激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾的自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化就是一種嘗試，員工的一個(gè)點(diǎn)子、一個(gè)創(chuàng)意、一項(xiàng)能力，在企業(yè)的扶持下，它就可能會變成一個(gè)產(chǎn)品，再從產(chǎn)品變成一個(gè)公司，企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，企業(yè)也就有了永不枯竭的持續(xù)創(chuàng)新動力源泉。

　　人力資源的價(jià)值開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動力來源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優(yōu)先發(fā)展，這些來講都是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對戰(zhàn)略、組織和人力資源所提出的要求。

　　寄語企業(yè)家：做時(shí)代的企業(yè),不犯歷史性錯(cuò)誤，不錯(cuò)過歷史性發(fā)展機(jī)遇

　　向生而生，做時(shí)代的企業(yè)，在時(shí)代背景下重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長，我還有幾句話送給所有企業(yè)：

　　居安思危，居危思危，無論何時(shí)都要為未來的長遠(yuǎn)成長謀定而后動。

　　努力去尋求新的發(fā)展機(jī)會、發(fā)展空間與增長點(diǎn)，無論順境與逆境，確保把握住外部重大機(jī)遇。

　　依靠商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步，通過轉(zhuǎn)型與變革激活戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造要素，完成內(nèi)在成長要素重構(gòu)，尋求新的突破性成長。

　　與時(shí)俱進(jìn)，做時(shí)代的企業(yè)。力爭在新一輪經(jīng)濟(jì)長波中不被拋棄、不犯歷史性錯(cuò)誤，不錯(cuò)過歷史性發(fā)展機(jī)遇。

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