市場營銷策略案例分析范文2017
案例分析可幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會,為企業(yè)提供科學(xué)決策的依據(jù)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷策略分析范文，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷策略分析范文一
一雙防臭襪的舍命狂奔
創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型
2002年，計紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間，計紅日專注于襪子生產(chǎn)，為國內(nèi)外一線品牌做配套代工，歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開發(fā)能力，成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶靠品牌一天天成長，計紅日也萌生了打造品牌的念頭。
代工企業(yè)從幕后走向臺前，最大的問題是品牌運(yùn)作和渠道開拓能力的缺失。機(jī)緣巧合，精通品牌運(yùn)作和電商運(yùn)營的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品，二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調(diào)研之后，因為價格問題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價6元，而生產(chǎn)成本在4—5元，血紅的同質(zhì)價格戰(zhàn)打掉了整個行業(yè)的利潤。
就在此時，計紅日董事長發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料，并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學(xué)的教授研發(fā)了這項技術(shù)，并應(yīng)用到襪子上形成了差異化的賣點。
基于互補(bǔ)的能力、資源和共贏的愿景，愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立，并推出了AUN品牌。與此同時，吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運(yùn)營團(tuán)隊，選擇具備打造爆品和試錯成本低優(yōu)勢的電商渠道，快速啟動AUN的銷售。
優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣點訴求，配以專業(yè)的電商運(yùn)營團(tuán)隊，AUN憑一個單品，上線3個月月銷量就突破30萬。之后，AUN的銷售快速放量：2014年突破1000萬，2015年突破3000萬。
“三條腿”站得最穩(wěn)
AUN究竟踩準(zhǔn)了哪些步點，在小品類中創(chuàng)造了大市場?經(jīng)過快速放量，AUN會不會遭遇銷售瓶頸，進(jìn)入平臺期?這兩個問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。
產(chǎn)品體驗決定做多久
對于電商渠道，買家的評價決定產(chǎn)品的生死，而評價的優(yōu)劣來源于消費(fèi)者的使用體驗。尤其是對于新品牌而言，沒有品牌背書，能否打開銷售局面完全依賴產(chǎn)品體驗。襪子這種貼身品類，每個消費(fèi)者都是經(jīng)驗豐富的專家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度，一兩天就可以完成賣點測試——是否防臭。
做電商出身的吳家淡自然明了此中利害，而負(fù)責(zé)制造的計紅日要求更高：“做產(chǎn)品要專注，甚至深深愛上它。”一雙襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線等原料，10多年給一線品牌代工的計紅日對原料采購的標(biāo)準(zhǔn)是：寧可以高于行業(yè)一倍的成本，也要采購上等原料，并且?？顚Ｓ?，不因運(yùn)營環(huán)境的改變降低采購預(yù)算。
AUN如何防臭呢?腳部細(xì)菌大量生長并產(chǎn)生代謝物，極易產(chǎn)生臭味，AUN應(yīng)用銀基抗菌技術(shù)，抑制和分解多種細(xì)菌。實現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個步驟達(dá)成。銀絲極細(xì)且容易斷裂，在產(chǎn)品研發(fā)階段，每斤上萬元的銀絲在無數(shù)次試驗中巨量耗費(fèi)，終于解決斷裂問題，織出了均勻、完美的防臭襪子。
銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍，而在計紅日看來，成本就是底氣，是給到消費(fèi)者的價值體驗。
隨著銷量的急劇上升，AUN需要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能。擴(kuò)建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。
品牌戰(zhàn)略決定做多大
起初，吳家淡把防臭看作一個賣點?？吹酵趵霞?、香飄飄等定位成功的案例后，他突然意識到AUN不僅是個生意，很可能是值得一生付出的事業(yè)。
AUN上市幾個月就實現(xiàn)了銷量突破，說明“防臭”概念在消費(fèi)者中有心智基礎(chǔ)。同時，襪子是一個典型的有品類無品牌行業(yè)，在市場份額和心智份額上都沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術(shù)，深入思考之后吳家淡認(rèn)為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢能，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將其作為賣點所帶來的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢。于是，AUN以防臭分化品類，開創(chuàng)了防臭襪品類。
為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念，AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源。在研發(fā)上，AUN不斷升級抗菌防臭技術(shù)，并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上，增加設(shè)計感的同時重點凸顯定位信息;在定位口號上，直接將AUN與防臭襪關(guān)聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上，AUN作為現(xiàn)象級案例被眾多媒體關(guān)注，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關(guān)活動上，AUN專注于“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國時代廣場等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例，借以實現(xiàn)對成百上千意見領(lǐng)袖的品類傳播，其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。
AUN未來能做多大?因為生產(chǎn)成本比較高，AUN產(chǎn)品的價格是市場均價的兩倍，有品牌意識的消費(fèi)者才會選擇AUN。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞，AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此，未來AUN的發(fā)展取決于兩個方面：一是在數(shù)百億元的襪子市場中品牌襪的份額占比，二是品牌襪中防臭襪品類的份額。
消費(fèi)在不斷升級，品牌襪的消費(fèi)自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對手：競爭對手的模仿與跟進(jìn)會共同做大防臭襪品類，而競爭對手的分化競爭，又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看，AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無品牌的市場中占盡先機(jī)。
渠道策略決定做多快
天下武功，唯快不破。問及如何占據(jù)防臭認(rèn)知，吳家淡的答案是銷量和速度：更多的消費(fèi)者體驗了AUN，防臭認(rèn)知才會占據(jù)其心智;通過速度跟對手拉開數(shù)量級的差距，就能牢牢占據(jù)品類領(lǐng)導(dǎo)者地位。
AUN從電商起步，而電商的復(fù)制性很強(qiáng)。很多店鋪看到防臭襪賣得好，在產(chǎn)品未做改變的情況下，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復(fù)購率都做到了第一，對手的直接模仿被消費(fèi)者認(rèn)為是山寨，領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢顯現(xiàn)出來。
雖以電商起家，但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2O屬性，其自媒體屬性又可以同步實現(xiàn)品牌傳播與銷售，未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運(yùn)營，已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷售潛力。
同時，AUN還在探索線下渠道。首先，AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對防臭品類的原點人群，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷售口號，并與一些賓館合作，將AUN防臭襪放到客房進(jìn)行銷售。將防臭襪放到消費(fèi)場景中銷售，AUN同時實現(xiàn)了品類教育和銷售兩項營銷功能。再次，一些足浴渠道因為AUN的防臭定位和消費(fèi)口碑，也開始主動要求鋪貨。最后，AUN將在全國招商，通過經(jīng)銷商開拓不同的線下渠道。
AUN先易后難，從低投入、高產(chǎn)出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透，產(chǎn)品沒有區(qū)分但有側(cè)重。全渠道運(yùn)作中，最關(guān)鍵的是如何把控價格體系，以及線上和線下渠道的權(quán)限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長，一要看新渠道開拓是否順利，二要看多渠道運(yùn)營的管理能力。
是轉(zhuǎn)型還是創(chuàng)業(yè)
從對AUN的調(diào)研中，我看到了專注、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影。所謂的“上當(dāng)”，是因為AUN的成功并不是我最初設(shè)想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功，而是制造、品牌運(yùn)營和渠道運(yùn)作等資源和能力重新組合的成功，準(zhǔn)確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。
計紅日在總結(jié)AUN競爭優(yōu)勢時特別強(qiáng)調(diào)了一點：“我們做了一個資源整合，所有的股東都參與決策和運(yùn)營，并具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、渠道運(yùn)營甚至設(shè)計等環(huán)節(jié)，這樣我們就把企業(yè)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉(zhuǎn)型思路，可以想象，AUN現(xiàn)在也不過就是天貓上一家普通的深陷價格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。
傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從營銷層面看分三個層次：品牌戰(zhàn)略清晰、營銷體系發(fā)育完善的領(lǐng)先企業(yè)，需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營銷效率和能力;成長性企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費(fèi)和競爭環(huán)境的改變，及時調(diào)整自己的營銷模式和營銷重心，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營銷體系和能力;而對于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè)，營銷體系和能力嚴(yán)重缺失，不如參考AUN的經(jīng)驗，重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。
如同改變性格一樣，企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊也會極大地提高轉(zhuǎn)型成功的概率。
市場營銷策略分析范文二
大品牌產(chǎn)品升級引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案
2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。
看著越來越糟糕的數(shù)據(jù)，老高越來越膽戰(zhàn)心驚。
老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺車，200多人的團(tuán)隊，生意夠大夠土豪。
可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什么!
與老高一樣，A企業(yè)的多數(shù)客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?
但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。
終于，在看到鄰省省會經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區(qū)級標(biāo)桿客戶，配合好，執(zhí)行強(qiáng)，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務(wù)，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。
逼迫在花樣翻新
2013年到2014年，A企業(yè)持續(xù)高速增長，年均增長率達(dá)到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。
但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長格局，已經(jīng)不可能無限期成為拉動這家企業(yè)增長的源泉了。
首先，擴(kuò)張越來越困難，能鋪的網(wǎng)點都鋪了，渠道越來越飽和;
其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤越來越薄。
2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標(biāo)，營銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，要點是“產(chǎn)品升級”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。
其一，開發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品，毛利高，讓經(jīng)銷商有錢賺，同時優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤矩陣;
其二，強(qiáng)硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式，經(jīng)銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系，對配送員工資進(jìn)行改革，實行專車專送，用“排他性”條款高效占用配送資源;
其三，加大促銷檢核力度，費(fèi)用必須?？顚Ｓ茫仨?00%落地，避免經(jīng)銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!
在營銷高層看來，“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”，費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤，才能有效確保目標(biāo)達(dá)成。為此，他們設(shè)計了如下流程：
1.任務(wù)分解
任務(wù)自上而下分解，總部分給大區(qū)，大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個點。而層層加碼后，經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長40%”的目標(biāo)不少。
2. 合同簽訂
要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責(zé)任狀，為確保新產(chǎn)品推廣成功，還要單獨簽訂新產(chǎn)品銷量責(zé)任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!
由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。
3. 費(fèi)用逼迫
首先，將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理，將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費(fèi)用是有條件的：以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照銷售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼，完成95%，費(fèi)用全額補(bǔ)貼，低于95%，分坎級扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒有。設(shè)置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負(fù)增長。
其次，單獨申請的促銷活動要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤，只有規(guī)劃量和月銷售額都達(dá)標(biāo)，才能拿到全額費(fèi)用，否則將按照坎級扣除一定比例費(fèi)用，但月銷售額達(dá)成率最低是70%，低于這個數(shù)，促銷費(fèi)用只能報銷50%。
最關(guān)鍵的是，A廠家要求嚴(yán)控價格和經(jīng)銷商毛利，執(zhí)行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產(chǎn)品，經(jīng)銷商毛利不得超過10%，新產(chǎn)品，毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利，進(jìn)而持久拉動消費(fèi)。
最后，大區(qū)、銷售部、集團(tuán)三級巡查隊伍要對各類促銷活動進(jìn)行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費(fèi)用之外，還要重罰。
過度逼迫引發(fā)的“血案”
2015年，老高被綁架了：因為促銷費(fèi)用是自己墊付的，所以為了掙出費(fèi)用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數(shù)經(jīng)銷商，也都被迫選擇壓貨。
問題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開始：
1.因為壓貨，老高銷售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費(fèi)用，不得不繼續(xù)沖量，如此反復(fù)循環(huán)。這樣，扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏，扭曲的銷售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲，否則就難以為繼。
2.壓貨壓多了，產(chǎn)品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產(chǎn)品處理，而且要集中回收清點，費(fèi)用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至于返貨成本，以及低端產(chǎn)品處理，廠家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。
3.頻繁處理舊貨，不僅給消費(fèi)者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會。
4.再看“產(chǎn)品升級”策略，為了做大新產(chǎn)品，由大區(qū)牽頭，自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計劃量，考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長率，也就是限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量，如果未完成計劃，就予以強(qiáng)配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，于是繼續(xù)逐月增加任務(wù)，而且廠家各級業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵，接著再壓。
5.雖然后來，A廠家要求，當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對區(qū)域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當(dāng)月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風(fēng)險，要知道，A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進(jìn)平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什么!
老高很快力不從心了。2015年11月，老高費(fèi)盡氣力，依舊還有3個月的任務(wù)沒有完成，A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū)，要求述職，并且強(qiáng)調(diào)，那三個月欠賬，年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外，還要落實到紙面，簽訂責(zé)任狀!否則，就考慮市場拆分!
老高很生氣，說來說去，還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬，擺明了不是關(guān)心你們年終獎嗎!至于壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?
隨后的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務(wù)，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現(xiàn)弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎(chǔ)建設(shè)弱化，這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!
比老高更悲催的是老劉。
兩年前，老劉積極響應(yīng)周新號召，砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌，專心做A品牌的“專營”代理商，而且還開設(shè)了不少終端“專營”店。周新大加贊賞，大會小會表揚(yáng)之外，總部來了人，都往老劉那里帶。
這兩年，周新用老劉這個標(biāo)桿去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務(wù)撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數(shù)高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務(wù)，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。
標(biāo)桿沒有起到標(biāo)桿的作用，這嚴(yán)重影響了所在大區(qū)，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。
因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。
老高想，任務(wù)年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。
與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及并不明朗的經(jīng)銷前途，還不如趁早退出。
于是，2016年3月，春節(jié)剛過，老高就不干了。
拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤空間
在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點。
至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過是換了個馬甲，本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂“產(chǎn)品升級”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費(fèi)用逼迫”，可能短時間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產(chǎn)品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。
老高放棄代理時，周新還說：“我們企業(yè)2015年增長率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”
可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強(qiáng)，不是增長率還在高位運(yùn)行，而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。
反思：面對大品牌的壓貨式高壓，經(jīng)銷商如何拯救利潤?
1.要多元化經(jīng)營，不要把雞蛋放在一個籃子里
像老高那樣自愿退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營”代理商，搞什么終端品牌“專營”店，那只會成倍放大經(jīng)營風(fēng)險，到最后，只能被迫接受廠家設(shè)計。
經(jīng)銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?
經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想，經(jīng)銷商要對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險能力。
只有多元化設(shè)計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險。
2.聚焦渠道分類管理建設(shè)，不要“貪多求全”
對快消品企業(yè)來說，鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個極有用手段。你說任務(wù)高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f，和產(chǎn)品稍有點聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨?!
但問題是，有些網(wǎng)點，或剛開業(yè)，或人流量不足，或為獲得銷售費(fèi)用而過度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數(shù)返貨，只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。
因此，經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網(wǎng)點的過度鋪貨。
終端網(wǎng)點臺賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù)，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點，提高終端網(wǎng)點質(zhì)量。
3.經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，同時關(guān)注價值和數(shù)量變化
很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當(dāng)作自己的倉庫，很多時候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單，或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為，最令人不齒。為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。
經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，對不同產(chǎn)品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動銷率，用價值變化和數(shù)量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風(fēng)險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據(jù)予以反擊。
4.優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復(fù)制，減少隱形管理成本支出
經(jīng)銷商要對管理體系進(jìn)行梳理，各個崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。
尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設(shè)定了基本工資、品項工資、市場基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出”，再加上運(yùn)營成本不能被其他品牌分?jǐn)偟?ldquo;專車專送”，以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成，運(yùn)營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時，經(jīng)銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。
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