市場營銷專業(yè)案例與分析(2)
市場營銷專業(yè)案例與分析三:
跟娃哈哈學(xué)終端管理
一個市場的健康成長,除了組建團(tuán)隊建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)渠道開發(fā)建設(shè),就是終端開發(fā)管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細(xì)作、決勝終端”,至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年,千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭之地,各種招式的促銷活動泛濫成災(zāi),這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場異常熱鬧,甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設(shè)這個環(huán)節(jié)很重要,是產(chǎn)品形成銷售的末端,是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的端口,比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等,消費(fèi)者通過這個端口買到自己心愛如意的產(chǎn)品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié),各種品牌產(chǎn)品都會在這里短兵相接,如何把握終端節(jié)奏,吸引消費(fèi)者的眼光和影響消費(fèi)者的購買心理,是終端工作的關(guān)鍵所在,就像一棵樹,只有樹根發(fā)達(dá)了,才會枝繁葉茂。
老實說,娃哈哈以前在這個環(huán)節(jié)上的做法并不是很好,但是跟隨市場的發(fā)展變化經(jīng)過多次摸索后,娃哈哈形成了自己獨(dú)特的管理辦法,和其他廠家的做法都不太一樣,但是效果很好。
終端價差管理
娃哈哈對終端價差的管理,是以互惠互利信任共贏為基礎(chǔ),執(zhí)行的是指導(dǎo)價。為了保證價格體系穩(wěn)定,娃哈哈實行各級價差體系管理制度,明確制定出每個產(chǎn)品在一級批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價和零售價,各級必須嚴(yán)格執(zhí)行價格順差,一批商的單件利潤要小于二批商,二批商的單件利潤要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網(wǎng)絡(luò)時,對于批發(fā)商能整車要貨的,娃哈哈公司規(guī)定一級批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達(dá)批發(fā)商倉庫,批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達(dá)終端零售門店,零售門店統(tǒng)一按照零售指導(dǎo)價2.5元1瓶賣給消費(fèi)者。也就是一級批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎勵獲取利潤,與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關(guān)鍵,但是走貨量小,因此他們的價差相對就要高,這樣量大的靠走量增加利潤,量小的主要是靠稍高些的差價增加利潤,同時各個賣場零售價必須統(tǒng)一,保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價格的穩(wěn)定。
如何抑制竄貨行為
娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護(hù)區(qū)域價格體系的穩(wěn)定,要求各個環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)定,最有效的辦法就是嚴(yán)厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨,娃哈哈公司做了以下嚴(yán)密工作:
1.設(shè)置反竄貨督察部。集團(tuán)公司設(shè)置有督察部,專門核查沖竄貨及相關(guān)不利于市場銷售工作的行為;各省內(nèi)也設(shè)置有內(nèi)部督察人員,能快速核實查處跨區(qū)域銷售行為,比如豫北市場督察組就成立比較早,一度成為娃哈哈公司工作典范。
2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品,在生產(chǎn)時就打上了生產(chǎn)日期、時間段、班組次和編號,按照計劃訂單,在發(fā)往各區(qū)域各客戶時,每件產(chǎn)品包裝上都打上了對應(yīng)客戶的編號,在出廠時就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng),就像每個人的身份證一樣,輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外,一級批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時,也要按照公司要求在產(chǎn)品相關(guān)位置打印上暗碼和記號,一是保護(hù)自己,二是防止二批商跨區(qū)域銷售。
3.受理舉報快速核查。無論是業(yè)務(wù)人員、一級批發(fā)商還是二批商,只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源,只需要把產(chǎn)品包裝上的編號或者生產(chǎn)日期填寫舉報表,及時報給總公司督察或者省內(nèi)主管督察,督察人員就會根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源,并快速前往可疑貨源地取證核實,同時通知相關(guān)貨源主管業(yè)務(wù)前來確認(rèn)。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報→核查匯報→處理。
陳列管理技巧
對終端的爭奪是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的必經(jīng)之門,陳列活動管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動化陳列管理,絕不是只為了好看,也不是只為了賣貨,更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費(fèi)都被浪費(fèi)了,但是不知道浪費(fèi)在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”,于是很多常規(guī)的做法,比如陳列、堆頭、特價、買贈、抽獎、積分、免費(fèi)品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊、導(dǎo)購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出,在熱鬧與忙碌的背后,總是隱藏著“過度”“浪費(fèi)”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火,實際效果往往不容樂觀,常常投得多、產(chǎn)得少,甚至只有投入沒有產(chǎn)出。那么,終端促銷還能怎么搞,如何從終端陷阱中突圍?
1.時間效應(yīng)創(chuàng)新
娃哈哈豫北市場從2005年開始,就從應(yīng)用落地試錯的方式專門研究終端陳列活動,一是要求陳列必須規(guī)范,每次都要進(jìn)行改進(jìn)前和改進(jìn)后的對比。二是講究投入產(chǎn)出比,比如花一樣多的費(fèi)用,用不同的落地方式,然后對比數(shù)據(jù)變化,做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時間的使用為例,豫北市場在研究時定為“錯時效應(yīng)”,也許你都沒聽說過,看看與你的做法有何區(qū)別,娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個例子:
你選擇的是誰的方案?
最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動延續(xù)時間的幾個關(guān)鍵:1.中秋節(jié)與國慶節(jié)。2.日常保持最低30箱,不足了要立馬把數(shù)量補(bǔ)足,因為活動要求是50箱集中陳列。3.起止時間正好把國慶節(jié)也帶上了,而且最后的檢查時間離結(jié)束時間相差2天。如果在活動結(jié)束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上,會是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點(diǎn)貨多賺點(diǎn)錢,就是你沒有陳列費(fèi)用,店主也會把貨擺到大馬路上,至少有10到15天店主是在為小王免費(fèi)陳列。
小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時的習(xí)慣,逢年過節(jié)你就是不給陳列費(fèi)用,終端老板都會主動把貨擺出來,同時小張對效果的監(jiān)督時間特別是最后相隔了半個月,回訪時間間隔太長。小馬的方案問題在于開始時間稍微有些早,最主要的還是監(jiān)督回訪時間前面間隔太長,后面回訪的結(jié)束時間又太早。
陳列活動中對時間的不合理應(yīng)用會造成銷售損失和資源浪費(fèi),研究組經(jīng)過數(shù)據(jù)對比,小王的這個方案能為娃哈哈增加16%的效益。
經(jīng)過豫北督察組和培訓(xùn)組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn),一場不規(guī)范和不合理使用時間段的陳列活動,會造成巨大的損失。陳列活動政策制定時,你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動政策,否則你的活動就是白白地浪費(fèi)資源。比如右圖所示,在制定陳列活動政策時,如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤,盲目閉門造車制定活動政策,活動還沒有開始,你至少就輸給對手50%了。
據(jù)我們統(tǒng)計,由于不規(guī)范的陳列,每一場活動下來會有15.58%的銷售機(jī)會白白流失,資源浪費(fèi)達(dá)到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動費(fèi)是1000萬元,其他忽略不計,根據(jù)研究結(jié)果,把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折,相當(dāng)于一個年任務(wù)700萬元的縣城沒有了。
2.革新陳列傳統(tǒng)
消費(fèi)者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動為什么不出效益?答案是黔驢技窮,模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍,你就要為此付出代價,不斷創(chuàng)新,不斷試錯,對傳統(tǒng)方式方法進(jìn)行革命,找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場培訓(xùn)組經(jīng)過多年的研究,總結(jié)出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。
由于終端結(jié)構(gòu)的多樣化和復(fù)雜化,任何一項終端管理活動都必須先做市場調(diào)研和現(xiàn)狀分析,然后針對實際結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整,靈活執(zhí)行,不能一刀切。比如對飲品陳列類型的選擇,常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷,那么哪些終端適合做零瓶陳列,哪些終端適合做端架陳列,哪些終端適合做堆箱陳列,哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的:如果終端零點(diǎn)以報刊亭、冰糕攤等門店類型集中的,最好做零瓶陳列;如果終端零點(diǎn)以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的,適宜做端架陳列;如果終端零點(diǎn)以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的,適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店,適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務(wù)休閑會所、健身房等特殊渠道,適宜買斷陳列。
有一次娃哈哈豫北培訓(xùn)組在焦作市場給基層業(yè)務(wù)員做培訓(xùn),在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動效果不錯時,一名業(yè)務(wù)員站起來說,他上個月也做了端架陳列活動,但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時,又一名業(yè)務(wù)員站起來說,他的主管說某個區(qū)域零瓶陳列活動效果很好,也在上個月安排他們做零瓶陳列活動,他也按照要求做了,但是效果不好,大主管還把他罵了一頓,挺委屈的樣子。
培訓(xùn)活動結(jié)束后,我們決定去市場走訪,看看到底是什么原因。經(jīng)過對這兩個區(qū)域現(xiàn)場的走訪發(fā)現(xiàn),原來第一個業(yè)務(wù)員的問題在他負(fù)責(zé)的區(qū)域里,終端結(jié)構(gòu)大部分都是批發(fā)部,根本就不適合做端架陳列。第二個業(yè)務(wù)員也是他負(fù)責(zé)區(qū)域里終端結(jié)構(gòu)問題,另外,我們還發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照公司對零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個排面),而競品的零瓶陳列是10個排面,從活動氣勢上就輸給競品了。通過這兩個現(xiàn)實案例,一方面反映出在做活動時,業(yè)務(wù)員對自己的終端結(jié)構(gòu)沒有分析,是不是適合制定的政策沒有進(jìn)一步考慮。另一方面業(yè)務(wù)人員靈活性不夠,比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個排面,而當(dāng)競品達(dá)到10個排面時,是否也需要具體問題具體分析呢?
3.流動冰攤管理
每年夏天,大量的流動冰攤都出來經(jīng)營,有的在公園,有的在廣場,有的在大街邊,有的在車站旁邊,有的早上不出攤晚上出攤,流動性都很大,冰攤的陳列很難管理,對這樣的特殊終端,你會怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時,采取的是突擊造訪政策,我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎陳列為例,執(zhí)行時間1天,隨機(jī)拜訪并現(xiàn)場兌現(xiàn),只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶,就獎勵相等數(shù)量的綠茶。
準(zhǔn)備工作做好后,娃哈哈派業(yè)務(wù)員兵分幾路跟著客戶的車輛,在這一天就拉著綠茶突訪終端流動冰攤,只要現(xiàn)場打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶,業(yè)務(wù)人員就會立馬獎勵多少瓶娃哈哈綠茶,很多流動冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費(fèi)大禮,感覺像是天上掉下來的餡餅,高興得合不攏嘴,冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板,聽說娃哈哈的活動后都會主動把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞,因為他們不知道娃哈哈下一次是什么政策,什么時候會突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么,會根據(jù)競品氛圍和自身市場需要,活動政策不會很小氣,可能會是三五天,也可能是七八天,一般會是連續(xù)突訪兩到三次,覆蓋整個夏天冰攤出來的季節(jié)。
面對終端同質(zhì)化這個復(fù)雜的難題,企業(yè)只要參照案例舉一反三再結(jié)合自身實際情況,因地制宜地進(jìn)行管理創(chuàng)新,革掉舊的思想,就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!
與市場營銷專業(yè)案例與分析相關(guān)的文章: