市場營銷案例具體分析范例(2)
市場營銷案例分析范例三
二線城市生鮮電商養(yǎng)成記
菜籃網(wǎng)于2014年8月上線，經(jīng)過一年的發(fā)展，注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!
菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個創(chuàng)業(yè)項目。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注于互聯(lián)網(wǎng)項目，先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)團購，與騰訊QQ團購合作，經(jīng)歷“百團大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準了被號稱電商的最后一片藍海的生鮮。
與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同，菜籃網(wǎng)從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。
贏利點不在于生鮮
近兩年，生鮮的萬億市場規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農(nóng)電子商務平臺贏利者寥寥無幾。
“我們的贏利點并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。
菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當天C2B的訂單，以及利用大數(shù)據(jù)計算出來的歷史平均值，下午采摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手里，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。
“我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發(fā)市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式，到達消費者手里的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。”
在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。
菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農(nóng)和消費者兩頭叫苦的問題。
但在我們對這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式，剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費者的習慣就會發(fā)現(xiàn)：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場、社區(qū)菜店，甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區(qū)，這樣的消費環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費者網(wǎng)上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。
“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。
如何實現(xiàn)用戶增長
以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由于菜籃網(wǎng)的低價策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤。菜籃網(wǎng)的目標是占到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規(guī)模，平均日單量達到20萬單。
如何實現(xiàn)用戶規(guī)模的增長?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。
菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網(wǎng)有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網(wǎng)每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網(wǎng)的客戶消費額來獲得分成。
這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。
菜籃網(wǎng)的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。
姜曉宇說，經(jīng)過反復測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后用戶大量增加，配送單數(shù)再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數(shù)。
菜籃網(wǎng)的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區(qū)，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內(nèi)就可以完成。其余時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝。
這事兒真能成嗎?
首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網(wǎng)員工管理的考驗。除了需要適當?shù)奈镔|(zhì)激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網(wǎng)也意識到了這一點，私人助手從剛入職，就會受到相關的企業(yè)文化培訓。
其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人，現(xiàn)在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!
菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。
挑戰(zhàn)也許不止一面
“我們馬上要啟動A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。
在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰(zhàn)來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。”
也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!
2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發(fā)展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來30年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機會一定在線下，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會上表示。
這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動了。他們已經(jīng)意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業(yè)融合，才能一起創(chuàng)造未來!
其實，菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿，而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露，已經(jīng)有顧客在體驗了十幾次后，開始搭建相同模式的平臺，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!
但是對于那些不差錢的主兒呢?
一切也只存在于假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一切拼的都是速度和資本!
生鮮這場大戰(zhàn)，遠未結(jié)束!
市場營銷案例分析范例四
領投1.5億元，李開復為什么看上多彩飾家?
時間進入2015年下半年，原本火熱的創(chuàng)業(yè)投資領域倏忽籠罩了一股涼意，先是一份“O2O項目死亡名單”廣泛流傳，而后投中集團發(fā)布的數(shù)據(jù)似乎也印證了人們這種感覺：2015年第二季度互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)VC/PE的融資規(guī)模為37.89億美元，環(huán)比下降50.36%;融資案例數(shù)222起，環(huán)比下降10.84%。投資方對創(chuàng)投項目由追捧躁動漸趨理性謹慎，創(chuàng)業(yè)公司融資遇冷，一時間甚至“資本寒冬”這樣的字眼也開始出現(xiàn)在人們眼前。
在資本和“互聯(lián)網(wǎng)+”兩大熱潮推動下，今年的家裝市場一度熱鬧非凡，家裝O2O成為最火熱的創(chuàng)業(yè)領域之一，也是投資大熱的吸金地，先是雷軍、俞敏洪、劉曉松等資本大鱷接踵而至，再有國美、萬科、鏈家、京東等跨界殺入?？煽v然如此，也未能躲過寒流的侵襲，一家正在進行新一輪融資的家裝O2O企業(yè)就表示，眼下投資方的謹慎和惜投使其融資計劃應者寥寥，遠不如以前。種種跡象顯示，融資緊縮也許成為許多創(chuàng)業(yè)公司不得不面對的一次生死大考。
不過，市場的看點在于總有反差存在。就在這種涼意漸濃的氛圍下，一筆剛剛完成的融資給人們眼前增加了一抹暖色——多彩飾家旗下的居家換新品牌“多彩換新”日前完成1.5億元B輪融資，而投資方是創(chuàng)新工場、廣聯(lián)達和天津惠達志遠。
在這次融資中，李開復的創(chuàng)新工場擔綱了領投角色。身為創(chuàng)投界的大咖，李開復素有其獨到的眼光和投資理念，而在當前創(chuàng)業(yè)投資普遍趨緊的背景下逆勢出手，不禁讓人產(chǎn)生一些好奇：李開復為什么會看上多彩飾家?
李開復的創(chuàng)業(yè)經(jīng)
與其他投資于家裝O2O的創(chuàng)投大咖和跨界列強不同，李開復沒有選擇創(chuàng)業(yè)者和傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型企業(yè)扎堆競爭的住房新裝市場，而是另辟蹊徑投入了家裝后市場——多彩飾家的業(yè)務聚焦于家裝后市場的居家換新服務。這個選擇應該與他所倡導的創(chuàng)業(yè)理念有關。
PayPal公司創(chuàng)始人、美國創(chuàng)投教父彼得·蒂爾在其風靡至今的創(chuàng)業(yè)力作《從0到1》中告誡創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)新不是從1到N而是從0到1，失敗者才去競爭而創(chuàng)業(yè)者應當選擇壟斷。他進一步指出，不要小看小的壟斷優(yōu)勢，雖然小壟斷看起來微不足道，但市場就是由眾多小的部分構成的，持續(xù)疊加小的壟斷優(yōu)勢必然能得到顯著的結(jié)果。
李開復非常認同彼得·蒂爾的觀點，他認為市場未來的機遇實際上是造就一種新的壟斷。互聯(lián)網(wǎng)的作用是把很多分散的小市場如超市、書店、商店等變成一個巨大的、統(tǒng)一的、完全競爭的市場，從表象上看是打破信息不對稱和不公平壟斷，但實際是提供新的壟斷機會，而且有更多標準化的需求，很低的交流交易門檻，每個商業(yè)的機會、每個花錢的機會、每個服務的使用都可能因此而被顛覆，這是每個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者需要深入認識的變化。
基于這種認識，李開復給出了創(chuàng)業(yè)公司的中國式成功范式：分析趨勢、變化、政策——尋找小壟斷的灘頭陣地——高速增長達到壟斷+打造優(yōu)勢維護壟斷——擴張+復制：動用資本的力量橫向、縱向高速擴張——鞏固：用生態(tài)系統(tǒng)及合作形成護城河。
分析這個成功范式可以聚焦于三個關鍵詞：首先是壟斷，只有壟斷才能獲取最大的市場價值，而且市場優(yōu)勢建立得越早越好;其次是擴張，取得先發(fā)優(yōu)勢并不代表就能成功，如果發(fā)展速度不夠快遲早會被趕超，但李開復也指出在創(chuàng)業(yè)早期花費大量資金去圈用戶、搶流量并不是可持續(xù)的發(fā)展模式，因為這樣得來的用戶非常隨機，并不是公司的目標用戶，也很容易流失。創(chuàng)業(yè)公司推廣早期應找準核心用戶并建立用戶粘性，只有清楚目標用戶、清楚他們的需求，才能以針對性的推廣實現(xiàn)用戶增長。此外，創(chuàng)業(yè)公司要適時向相關領域橫向或縱向拓展，完善整個生態(tài)鏈布局;最后是壁壘，創(chuàng)業(yè)者可以從技術角度建立壁壘，比如業(yè)務鏈上的關鍵技術或關鍵資源，也可以從市場和用戶規(guī)模角度建立壁壘。
回到多彩飾家這次成功融資來看，它是不是在某種程度上契合了這個創(chuàng)業(yè)范式，而贏得了李開復的認同呢?
多彩飾家的創(chuàng)業(yè)實踐
如果拿上述“創(chuàng)業(yè)公司的中國式成功范式”來比對多彩飾家的創(chuàng)業(yè)實踐，的確能在兩者間找到不少相契之處。
簡單回顧一下多彩飾家的業(yè)務發(fā)展，它將自己定位于“O2O家居服務商”，專注于家裝后市場的居家換新服務，目前可以為消費者提供臥室、客廳、書房、兒童房、餐廳、廚房、衛(wèi)生間、陽臺等居家生活八大類空間中小至一個開關面板、一個花灑、一個水龍頭及一面墻面，大至整個房間、整套居室換新的專業(yè)服務。其換新服務范圍涵蓋涂料、藝術涂料、壁紙、木地板、集成吊頂、瓷磚、電器等近20類項目，所有服務采用的主材均與國內(nèi)外一線品牌結(jié)成了戰(zhàn)略合作，而施工人員必須通過多彩飾家職業(yè)技工學校服務技能標準化的專業(yè)培訓，以“一線產(chǎn)品品質(zhì)+專業(yè)、安全、快速、省心的標準化服務”支撐其“居家換新好幫手”的品牌理念。
在整個家裝市場的創(chuàng)業(yè)公司中，多彩飾家是第一個明確打出專注家裝后市場旗號的創(chuàng)業(yè)者，它所聚焦的居家換新市場潛在需求巨大，卻并沒有一家有規(guī)?；蚪M織的企業(yè)來響應、挖掘、聚合這些需求，這種現(xiàn)實讓它有可能以行業(yè)開創(chuàng)者的“第一”身份，通過積極拓展達成一定的壟斷。事實上，多彩飾家目前建立起的業(yè)務體系、服務平臺和組織架構、專業(yè)團隊等，的確也占據(jù)了領先優(yōu)勢。
在這次融資之前，多彩飾家通過天使輪和A輪融資拿到的數(shù)千萬元投資，沒有花在大躍進式的補貼用戶跑馬圈地上，而是被理性地投入在產(chǎn)品開發(fā)、后臺系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、線下服務系統(tǒng)和團隊升級等它稱為“基礎設施建設”的方向，形成了比較完善的品牌運作、線上運營、線下服務及產(chǎn)業(yè)工人培訓的穩(wěn)定架構。今年下半年，多彩飾家開始進入市場加速擴張的階段，服務品類的豐富和服務商網(wǎng)絡的覆蓋已是首屈一指，扎實的基礎為其實施持續(xù)快速擴張、樹立壟斷地位、鞏固第一優(yōu)勢提供了可靠的保障。
對于O2O家居服務市場競爭的核心，多彩飾家認為有三個方面——施工人員、渠道占有和線上訂單引流，而施工人員居于首要位置。因此，發(fā)展自身的產(chǎn)業(yè)工人隊伍，這個家裝市場中特立獨行的動作，被多彩飾家視為一個重要的戰(zhàn)略性舉措，也是一道重要的競爭壁壘。與此同時，涵蓋品牌管理、電子商務、職業(yè)認證和物流、金融的多彩飾家生態(tài)系統(tǒng)建設，也將會為其帶來更強大的競爭優(yōu)勢。
多彩飾家的創(chuàng)新實踐為它在“資本寒冬”前夜贏得了資本青睞，拿到了1.5億元投資的多彩飾家會有什么新動作呢?其CEO吳堂祥表示，投資將主要用于團隊完善及線上產(chǎn)品打磨、完成自有產(chǎn)業(yè)工人隊伍建設、城市業(yè)務覆蓋和商業(yè)擴張三個方向。有一個值得關注的動向是，多彩飾家不久前發(fā)起了一場“199元換新家”的推廣攻勢——看來它開始加大油門了。
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