營銷大案例分析(2)
營銷大案例分析
營銷大案例分析二：
婭麗達(dá)移動電商的蛻變秘訣
婭麗達(dá)是一個成立了20年的金牌女褲品牌，在全國各地有專賣店和商場專柜近2000個，這在過去一直是我們引以為傲的優(yōu)勢和資本，但在移動電商來臨的時候，卻成為我們轉(zhuǎn)型中最大的痛點。
為什么?我們做移動端會觸及線下店的業(yè)績，初始時公司內(nèi)部因為體系大就很難達(dá)成一致方向。互聯(lián)網(wǎng)時代，時機又很重要，一旦錯過風(fēng)口，再跟上腳步就會很難，而統(tǒng)一內(nèi)部思想會花費很多時間。且原有的傳統(tǒng)電商想實現(xiàn)新增長很難(雖然做天貓?zhí)詫氈惖牟辉敢獬姓J(rèn)自己是傳統(tǒng)電商，但是移動電商的迅速發(fā)展，亦不由得他們不承認(rèn)了)，天貓的流量都是用大筆的廣告費推出來的，運營成本實在過高。在現(xiàn)在整體消費力度下降的大環(huán)境下，真的不必要在傳統(tǒng)電商上投入過多了，所以我們決定進軍移動電商領(lǐng)域。
試水移動電商的迷茫
2013年農(nóng)歷八月十五婭麗達(dá)開始做微博和微信公眾號，用的有贊系統(tǒng)，有贊系統(tǒng)的營銷玩法挨個玩了一遍，而且是高管層帶頭和團隊全員一起參與到游戲中。同時也做了很多親近粉絲的活動，然而并沒有什么作用。當(dāng)時作為一個傳統(tǒng)企業(yè)里的新部門，在企業(yè)內(nèi)部以各種眼光看結(jié)果的時候，可以想象當(dāng)時電商部在中間所處的尷尬位置。2014年，一年的時間，我們都在做電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)工作，做微信公眾號、做商城，但是帶來的轉(zhuǎn)化卻很少。當(dāng)時很多粉絲微信還沒有綁定銀行卡，我們從教他們綁銀行卡開始，中間還會遇到很多不愿意綁卡的情況，前期打基礎(chǔ)的時候真的很不容易，從內(nèi)到外都很有壓力。沒有一個特別亮眼的玩法的時候，團隊的不停嘗試階段是很迷茫很痛苦的。
混沌中迎來曙光
起初的一年內(nèi)沒有什么起色，慶幸的是婭麗達(dá)的最高層一直認(rèn)定移動社交電商是趨勢，不斷地給予人員、物質(zhì)和精神的多方面支持。說到轉(zhuǎn)折呢，是在2015年“3·15”微商假貨，“三無”產(chǎn)品的大量曝光。這對于微商來說可謂是滅頂?shù)臑?zāi)難，而對婭麗達(dá)這種有一定品牌影響力的企業(yè)反而成了優(yōu)勢，市場開始重新洗牌。借助婭麗達(dá)20多年的品牌背書，我們開始做全員分銷，在線上開始招募代理，當(dāng)月業(yè)績超過2014年一年的線上業(yè)績，出現(xiàn)了大爆發(fā)的喜人勢頭，一下子在互聯(lián)網(wǎng)同行圈里傳開，先是河南區(qū)有幾十家代理一起培訓(xùn)復(fù)制模式，隨后開始在西安等地進行復(fù)制。婭麗達(dá)在移動電商方面迎來了黑暗盡頭的耀眼曙光。
移動社交電商的三招必殺
借勢大風(fēng)口建立分銷帝國。在全民創(chuàng)業(yè)的時代，我們的模式不同壓貨、投錢的微商模式。玩起了全員開店，首先從員工內(nèi)部開始，只需要下載有贊微小店即可一鍵分銷商品。把廣告推廣的費用用于分銷商們的分銷利潤，大家雙贏誰會拒絕呢?現(xiàn)在我們已經(jīng)有29萬分銷商。
成立婭麗達(dá)商學(xué)院。移動社交電商時代，每天都在變化，婭麗達(dá)女褲全員分銷模式成功了，但這一切只是剛剛開始，除了給參與者直接的利益價值，還要為參與者輸出更多的價值，那就是學(xué)習(xí)，只有學(xué)習(xí)才會更好地持續(xù)發(fā)展，于是，婭麗達(dá)商學(xué)院成立了，并通過三個模塊為所有的參與者輸出價值，讓大家與婭麗達(dá)一起成長：
1.內(nèi)部員工培養(yǎng)計劃。做社交的裂變傳播，首批種子用戶應(yīng)該是企業(yè)的員工以及加盟商，他們的分享與信任背書一定程度刺激著身邊的人。
2.分銷商全方位培養(yǎng)。給分銷商們培訓(xùn)產(chǎn)品知識的同時，也要提升他們的營銷技能。他們通過商學(xué)院學(xué)到的知識不僅適用于婭麗達(dá)的分銷，對個人能力也是種提升。
3.分享模式，服務(wù)同行，共同發(fā)展。很多同行業(yè)的商家，也想學(xué)習(xí)婭麗達(dá)的移動社交電商模式，對于這些我們是不保留的，在互聯(lián)網(wǎng)時代就應(yīng)該遵循這八個字：精進自己，分享他人。
粉絲員工化的深入?yún)⑴c。小米的參與感一度激發(fā)了很多企業(yè)的復(fù)制，婭麗達(dá)也是一樣，最初是策劃了一場關(guān)于時尚建議的互動玩法，結(jié)果很不理想。不痛不癢的建議無法使用戶真正感受到自己對產(chǎn)品帶來的影響，參與度很低，導(dǎo)致無分享欲望，發(fā)現(xiàn)了這個不足后立即改變策略：讓用戶參與深入產(chǎn)品的源頭來——女褲版型的設(shè)計。
我們的設(shè)計師在設(shè)計階段就會把小樣發(fā)給線上各級代理，由這批鐵桿粉絲根據(jù)他們在一線對市場需求的感知提出修改反饋意見。經(jīng)過這么一個過程，把我們和市場需求深度鏈接起來。
貨樣不再是高高的在設(shè)計室內(nèi)，而是由設(shè)計室到粉絲再回到設(shè)計室完善，然后再投入大批量生產(chǎn)。對分銷代理來說，因為參與到了婭麗達(dá)的運營中，銷售的熱情一下子爆發(fā)出來，線上的業(yè)績也帶動起來了。
營銷大案例分析三：
倉儲會員店失利，物美“血洗”采購管理層
采購清洗風(fēng)暴
2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍(lán)因涉嫌犯罪被公安機關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負(fù)責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購負(fù)責(zé)人鄭福飛等9人因與個別供應(yīng)商存在利益交換，收取供應(yīng)商好處費，且數(shù)額巨大，被開除。
自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后，物美采購體系變革突然來得更加猛烈，其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進入公眾視野，對于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對決。
采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則，各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼，實在看不下去了也就打發(fā)走人了事，以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案，輕易不愿使出，一旦使出，那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示，“對于采購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。
物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進行采購權(quán)合二為一，在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理，分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，并宣布取得階段性成果。
2013年采購模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化，供應(yīng)商、經(jīng)銷商強烈反彈，各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進暹從大西北銀川領(lǐng)兵進京接任掌門。
蒙進暹接手第一仗就是對采購模式再度進行變革，以公開招標(biāo)拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應(yīng)商進行分級管理，并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對接，盡量減少中間環(huán)節(jié)。
但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了，利潤不知道哪里去了，或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。
2015年物美商業(yè)在香港退市，從其上半年財報來看，營業(yè)額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。
南轅北轍的倉儲會員店
2015年物美又進行了兩件大事，一是進軍倉儲會員店，一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務(wù)公司。
作為轉(zhuǎn)型的重頭戲，物美率先嘗鮮倉儲會員店模式，但一開業(yè)便被同行看淡，引得高管相當(dāng)難堪。
因為物美開出來的倉儲會員店，本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店，只不過在收會員費時比較像，至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。
大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。
倉儲店是低價走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點，而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。
COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20～25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利，就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其他賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2：8.3個點，李聞海改革后前臺毛利約降到7.7，后臺毛利升至8.9。
我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?
就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達(dá)到電商免費送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn)，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。
倉儲賣場的主要指標(biāo)是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去，又不降低毛利，簡直天方夜譚。
這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn)，相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會員店，甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。
采購的不給力，加上假促銷的各種負(fù)面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對于采購的清洗正在不斷地深入，而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進行到什么程度，則看老板的決心。
被采購?fù)峡宓墓径嗟萌?，真正敢拿采購下手的卻不多。當(dāng)然，采購也不是天生就貪，合理的利益分配機制更加重要。老板在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動報酬，要么嫌錢少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企業(yè)吃虧。
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