子公司如何管理經(jīng)銷商
子公司如何管理經(jīng)銷商
企業(yè)招商是一個系統(tǒng)工程。任何一個環(huán)節(jié)如果被忽略了或做得不到位，都會造成企業(yè)資源的巨大浪費，導(dǎo)致招商效果的大打折扣，學習啦小編把整理好的子公司如何管理經(jīng)銷商分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何管理經(jīng)銷商
(一)直接激勵
根據(jù)X理論，物質(zhì)激勵是唯一或者最主要的激勵手段，而物質(zhì)性刺激因素中，金錢的作用首當其沖。對于渠道管理來講，物質(zhì)激勵可以理解為利潤的刺激。要保證經(jīng)銷商獲得理所應(yīng)當追求的經(jīng)濟利益，同時又能鼓勵他積極工作，就要在物質(zhì)利益上設(shè)立滿足經(jīng)銷商經(jīng)濟需求的激勵指標。直接激勵主要有以下幾種形式：
1.返利政策。
由于返利直接影響到廠商和經(jīng)銷商的既得利益，對返利額度標準的不同理解幾乎是伴隨著返利的產(chǎn)生而出現(xiàn)的廠商與渠道之間的沖突。也因為返利是一個將延續(xù)一段時期的相對穩(wěn)定的管理政策，決策失誤對廠商和渠道發(fā)展的負面影響比較大，所以返利制定合理與否至關(guān)重要。
在制定返利政策時一定要考慮到如下因素：
(1)返利的標準。一定要分清品種、數(shù)量、次級、返利額度。制定時，一要參考競爭對手的情況，二要考慮現(xiàn)實性，三要防止拋售、倒貨等。
(2)返利的形式。是現(xiàn)價返，還是以貨物返，還是二者結(jié)合，一定要注明;貨物返能否作為下月任務(wù)數(shù)，也要注明。
(3)返利的時間。是月返、季返還是年返，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特性、貨物流轉(zhuǎn)周期而定。返利兌現(xiàn)的時間內(nèi)完成返利的結(jié)算，否則時間一長，搞成一團糊涂賬，對雙方都不利。
(4)返利的附屬條件。為了能使返利這種形式促進銷售，而不是相反(如倒貨)，一定要加上一些附屬條件，比如嚴禁跨區(qū)域銷售、嚴禁擅自降價、嚴禁拖欠貨款等，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消返利。
根據(jù)公司和產(chǎn)品特點的不同，不同廠商的返利政策的制定也不盡相同。Acer筆記本電腦產(chǎn)品的返利政策沒有對渠道公開的標準，而只有實施原則。Acer承諾對總代理一定有獎勵，但獎勵多少視不同市場時期的變化情況和總代理的努力程度而定。當Acer認為達到某一時機時，渠道可能會獲得比預(yù)想還要好的獎勵基金，但如果渠道公司違背了Acer的市場管理和發(fā)展原則，則可能取消獎勵甚至進行懲罰。Acer認為這樣做更符合東方人的感情因素，對市場變化的應(yīng)對政策也更加靈活一些，但這種做法顯然要求Acer具有較強的市場把握能力和對信息的綜合處理能力，市場操作人員將面臨更大的壓力。
2.價格折扣。
價格折扣包括以下幾種形式：
(1)數(shù)量折扣：經(jīng)銷數(shù)量越多、金額越大，折扣越豐厚;
(2)等級折扣：經(jīng)銷商依據(jù)自己在渠道中的等級，享受相應(yīng)待遇;
(3)現(xiàn)金折扣：回款時間越早，折扣力度越大;
(4)季節(jié)折扣：在旺季轉(zhuǎn)入淡季之際，可鼓勵經(jīng)銷商多進貨，減少廠家倉儲和保管壓力;進入旺季之前，加快折扣的遞增速度，促使渠道進貨，達到一定的市場鋪貨率，以搶占熱銷先機;
(5)根據(jù)提貨量，給予一定的返點，返點頻率可根據(jù)產(chǎn)品特征、市場銷貨等情況而定。
3.開展促銷活動。
一般而言，生產(chǎn)者促銷措施會很受經(jīng)銷商的歡迎。促銷費用一般可由制造商負擔，亦可要求經(jīng)銷商合理分擔。生產(chǎn)者還應(yīng)經(jīng)常派人前往一些主要的經(jīng)銷商那里，協(xié)助安排商品陳列，舉辦產(chǎn)品展覽和操作表演，訓練推銷人員，或根據(jù)經(jīng)銷商的推銷業(yè)績給予相應(yīng)的激勵。
生產(chǎn)商推出任何一項促銷活動或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計一套層次分明、分配合理的價差體系。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零渠道的利益分配。高價的產(chǎn)品如果沒有誘人的價差分配，無法引起經(jīng)銷商的積極性，而低價產(chǎn)品如果價差控制得當，仍然可以因量大而為經(jīng)銷商帶來利潤。有序地分配各級經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。當今很多企業(yè)在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺上，企業(yè)目標仍然無法到達。
與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴于直接讓利于消費者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。
(二)間接激勵
根據(jù)Y理論，人是有責任心的，他們追求挑戰(zhàn)性和有意義的工作;從事這些工作并取得成功將會產(chǎn)生內(nèi)在精神上的激勵，極大地調(diào)動人的積極性。精神激勵有公開表揚或批評、工作的承認、權(quán)力和責任等。感情激勵是以企業(yè)間的感情為手段的激勵模式，主要是溝通思想，排憂解難等。具體而言，間接激勵就是通過幫助區(qū)域代理商和其他經(jīng)銷商獲得更好的管理銷售的方法，培養(yǎng)追求更高的挑戰(zhàn)的技能，從而提高銷售績效，而這一過程也加深了合作雙方的感情聯(lián)系。通常的做法有以下幾種形式：
1.培訓經(jīng)銷商。
1998年，聯(lián)想成立“大聯(lián)想學院”，是一個專門為代理商提供各類培訓服務(wù)的機構(gòu)。“大聯(lián)想學院”的宗旨是落實“大聯(lián)想”的渠道策略，面向合作伙伴，通過培養(yǎng)大聯(lián)想銷售體系需要的專業(yè)人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、銷售推廣能力和商務(wù)、宣傳、服務(wù)的規(guī)范，提升“大聯(lián)想”體系的競爭力，使合作伙伴與聯(lián)想共同成長。職責就是規(guī)劃并建立渠道培訓體系，策劃并組織實施渠道培訓。
2.向經(jīng)銷商提供營銷支持。
幫助經(jīng)銷商建立進銷存報表，做安全庫存數(shù)和先進先出庫存管理。進銷存報表的建立，可以幫助經(jīng)銷商了解某一周期的實際“銷化”數(shù)量和利潤;安全庫存數(shù)的建立，可以幫助經(jīng)銷商合理安排進貨;先進先出的庫存管理，可以減少即期品(即將過期的商品)的出現(xiàn)。
幫助零售商進行零售終端管理。終端管理的內(nèi)容包括鋪貨和商品陳列等。通過定期拜訪，幫助零售商整理貨架，設(shè)計商品陳列形式，在舉辦促銷活動時，做一個漂亮的堆頭和割箱陳列。
幫助經(jīng)銷商管理其客戶網(wǎng)來加強經(jīng)銷商的銷售管理工作。幫助經(jīng)銷商建立客戶檔案，包括客戶的店名、地址、電話，并根據(jù)客戶的銷售量將它們分成等級，并據(jù)此告訴經(jīng)銷商對待不同等級的客戶應(yīng)采用不同的支持方式，從而更好地服務(wù)于不同性質(zhì)的客戶，提高客戶的忠誠度。
約束和監(jiān)管經(jīng)銷商
根據(jù)激勵的定義，約束和監(jiān)管也屬于一種激勵。從強化激勵理論角度看，約束和監(jiān)管是消極激勵，而直接激勵和間接激勵屬于積極激勵。
約束和監(jiān)管之所以必要，是因為經(jīng)濟生活中存在著信息不對稱的事實。所謂信息不對稱，是指有交易和契約關(guān)系的一方在某一方面掌握著“私有信息”(這些信息只有他自己了解，另一方則不了解或由于驗證成本高等因素而無法驗證)。例如，經(jīng)銷商對其代理區(qū)域市場比生產(chǎn)商更為熟悉，他們對本地區(qū)市場狀況的把握程度比生產(chǎn)商要大得多。監(jiān)管和約束分銷商的主要方法有：
(一)做好進銷存管理
這里主要講的是：
(1)必須收集、掌握及分析好經(jīng)銷商進貨的頻率與量、出貨的流向、庫存的多少等基本情況。如在同樣的市場時機和營銷推廣策略下，經(jīng)銷商的要貨量與銷售量突然出現(xiàn)大幅度增加，可能意味著經(jīng)銷商在低價沖貨。要做到這些，就為銷售部門、財務(wù)部門及審計部門的工作職責及工作量提出了相應(yīng)的更高要求。
(2)建立健全經(jīng)銷商若干時間以來的進銷存檔案，以便分析和預(yù)知市場險情。
(3)控制出貨量，解決好庫存。在這方面，可口可樂的做法就很值得廣大中小企業(yè)借鑒。如可口可樂每次的出貨量僅能保持商家5天的銷售。這種使市場始終處于半饑餓狀態(tài)的出貨政策，不但緩解了商家的庫存壓力，更保障了自己市場的安全和有序。
(二)管理到二批
在保證二批由總經(jīng)銷商直接供貨、結(jié)算、管理的前提下，使二批有直接向自己通報市場情況、競爭狀況及提出產(chǎn)品、營銷推廣建議的權(quán)利。除此之外，制造商也應(yīng)該多親臨二批環(huán)節(jié)，以更真實地了解二批的進銷存、總經(jīng)銷商的作為及來自市場前沿地帶的更真實建議。
要為二批商的分布區(qū)域、銷售品牌(尤其是所銷售的競爭品牌)、下游渠道資源、人員構(gòu)成、資信等基本情況建立健全檔案。因為二批環(huán)節(jié)可能就是對手大做文章的地方;二批的變化較為直接地反映了市場競爭及自己產(chǎn)品銷售情況的走勢;二批中的某一成員可能就是優(yōu)勝劣汰出來的下一個總經(jīng)銷商;管理二批比管數(shù)量呈幾何級增長的零售終端商要方便和容易得多。對竄貨、低價傾銷以嚴厲與及時的處理，一旦發(fā)現(xiàn)，絕不能姑息。
企業(yè)要如何管理經(jīng)銷商?
在經(jīng)銷商的管理過程中，普遍存在著部分經(jīng)銷商完成不了公司的銷售任務(wù)，不積極配合公司的工作，達不到公司各種指標的要求等這些問題。所以公司往往對部分經(jīng)銷商感到不滿。 在處理這些問題上，公司往往會采取一些諸如價格政策、獎賞、津貼等積極的措施來進行激勵;如果這些還不奏效的話，就會采取諸如挑剔批評、減少其利潤或減少服務(wù)、威脅甚至中止合作等消極手段來進行懲罰。但是這些應(yīng)激式的反應(yīng)手段往往起不到良好的效果，甚至會導(dǎo)致出現(xiàn)更復(fù)雜的局面。
如果公司站在經(jīng)銷商的角度來看待這些問題，就變得很容易理解。
第一、經(jīng)銷商是一個獨立的、以實現(xiàn)自己的目標為最高職能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市場營銷機構(gòu);而不是公司雇傭的銷售鏈中的一環(huán)。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就會積極地去執(zhí)行;要是對他沒有利益的，他就不會積極去執(zhí)行。
第二、經(jīng)銷商首先是根據(jù)市場的需求來進行營銷活動，然后再顧及到公司的要求。經(jīng)銷商積極賣的產(chǎn)品一定是顧客愿意買的產(chǎn)品，而不是公司要他賣的產(chǎn)品。
第三、經(jīng)銷商不是僅僅經(jīng)營一個公司的產(chǎn)品。所以他不能把所有的資源和精力放在一邊。
第四、經(jīng)銷商的資源、實力和經(jīng)營管理能力有限。所以他有一些行為會達不到公司的要求。
當我們站在經(jīng)銷商的角度來考慮這些問題的時候，我們就會積極地去尋找更好的解決方法，同時我們也會得到更有效管理思路。
在公司與經(jīng)銷商的關(guān)系中，存在很多潛伏的矛盾點，這就使公司與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜起來。在公司看來，公司是給經(jīng)銷商提供了賺錢的機會，所以公司會從自己的需要出發(fā)去要求經(jīng)銷商;而在經(jīng)銷商看來，公司是利用他銷售產(chǎn)品，而且把產(chǎn)品賣給了他。所以經(jīng)銷商會從自己的需要出發(fā)去跟公司抗爭。因此，公司跟經(jīng)銷商兩條力量線往往不能形成合力線而作用于市場，公司跟經(jīng)銷商雙方的營銷力量就在這個過程中此消彼長。這就必然會使雙方的市場營銷效率大打折扣。不僅造成了雙方資源的浪費，而且雙方的目標也就難以實現(xiàn)。
那么這就要求必須有一個模式來使公司與經(jīng)銷商兩條力量線形成合力線而作用于市場。使原來經(jīng)銷商認為他能賺錢的原因是因為跟公司抗爭的結(jié)果;變成現(xiàn)在經(jīng)銷商認為他能賺錢的原因是因為跟著公司而努力的結(jié)果。 公司應(yīng)該擔任起規(guī)則標準的制定和操控者這樣的一個角色。在一開始，公司就應(yīng)該明確經(jīng)銷商的責任，績效和獎懲標準;而且公司要能擔任起經(jīng)銷商經(jīng)營管理中“顧問”的職位。
第一、經(jīng)銷商要從公司這里得到什么?經(jīng)銷商要得到的利益主要有：利潤、貨式的搭配、經(jīng)銷公司產(chǎn)品而帶來的客戶資源、經(jīng)營公司產(chǎn)品能增強他企業(yè)的影響力、經(jīng)營公司產(chǎn)品能削弱競爭對手的競爭力，公司能對他的經(jīng)營管理有所幫助等;公司要從經(jīng)銷商那里得到什么?經(jīng)銷商是公司產(chǎn)品到達消費者手中的途徑，公司利用其來銷售產(chǎn)品，同時也把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商。公司要從經(jīng)銷商那里得到的利益主要有：回款和融資、運輸和倉儲、產(chǎn)品的銷售、客戶的開拓、客戶的服務(wù)、品牌的展示、市場的推廣、市場信息的收集等。
公司能給予經(jīng)銷商某些利益使經(jīng)銷商愿意經(jīng)營公司的產(chǎn)品，接下來公司就要把自己想從經(jīng)銷商那里要得到的詳盡地明確出來。這些可以用一些具體的要求體現(xiàn)出來。比如付款方式、存貨水平、銷售配額、產(chǎn)品展示標準、客戶開拓標準、客戶服務(wù)標準、市場信息的發(fā)饋等。如果經(jīng)銷商完成了這些要求，則給予什么獎勵;如果完成不了這些要求，則給予什么懲罰。這樣的話就可能避免很多不愉快的發(fā)生。
第二、公司要有一個專業(yè)的部門對經(jīng)銷商的經(jīng)營管理進行計劃、指導(dǎo)、協(xié)助和管理。跟經(jīng)銷商共同計劃回款、存貨水平、市場開拓與管理、銷售培訓、廣告促銷等。公司是否能承擔起經(jīng)銷商經(jīng)營管理的顧問，公司能不能跟經(jīng)銷商形成合力，就看這個部門對市場營銷是不是有真知灼見、是不是能有效地運作市場。所以要求這個部門的營銷人員要有較高的素質(zhì)和市場操作能力。
以上就是學習啦小編為大家提供的子公司如何管理經(jīng)銷商，希望大家能夠喜歡!
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