創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理技巧

　　談團(tuán)隊(duì)管理技巧建設(shè)一個團(tuán)隊(duì)，需要的團(tuán)隊(duì)管理技巧因素很多，比如團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖的思想謀略，團(tuán)隊(duì)成員的心態(tài)激情，團(tuán)隊(duì)整體的精、氣、神等等，都在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中發(fā)揮著重要的作用。今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理技巧分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理技巧：

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理七大技巧

　　世界管理學(xué)大師彼得德魯克曾經(jīng)說過：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”德魯克指出，企業(yè)管理在領(lǐng)導(dǎo)力方面呈現(xiàn)出來就是團(tuán)隊(duì)管理。

　　《紐約時報》最佳暢銷書作者，領(lǐng)導(dǎo)力專家約翰·C·馬克斯韋爾博士如是說。考察世界 上最成功的組織，你會發(fā)現(xiàn)其中成功的原因都有一個共同點(diǎn)，那就是有效的團(tuán)隊(duì)管理。 馬克斯韋爾說：“所謂團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的成功，可以定義為對周圍人能力最大程度的使用。”對于團(tuán)隊(duì)的英文“Team”，有一個新的解釋：T——target，目標(biāo);E——educate，教育、培訓(xùn);A——ability,能力;M——moral，士氣。

　　在國產(chǎn)抗戰(zhàn)片《亮劍》中，李云龍就是一個非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者，李云龍在戰(zhàn)斗中最為閃亮的就是他的團(tuán)隊(duì)精神“亮劍精神”在李云龍的帶領(lǐng)下，敢打敢拼，為了達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而敢于犧牲。實(shí)質(zhì)上這就是團(tuán)隊(duì)管理的至高境界。

　　在現(xiàn)代社會，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的整合就逐漸成為成功的一道不可逾越的屏障?？梢赃@么認(rèn)為，聚攏人才、整合人心，永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要學(xué)的一門必修課。而且，一個企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的優(yōu)秀程度，直接關(guān)系到企業(yè)以后能走多遠(yuǎn)的路。

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理七大技巧之一——先融入然后再改造團(tuán)隊(duì)

　　每一個企業(yè)都有自己的獨(dú)特的企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)加入一個新團(tuán)隊(duì)之后，對本企業(yè)文化的認(rèn)同是一個前提條件。改造團(tuán)隊(duì)是一個漸進(jìn)的過程，千萬不能一蹴而就，保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與發(fā)展是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須考慮的問題

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理七大技巧之二——明確企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的使命與愿景

　　企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團(tuán)隊(duì)也不例外。清楚而鼓動人心的說出企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理未來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并具體描述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后團(tuán)隊(duì)的愿景，這對一個團(tuán)隊(duì)來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團(tuán)隊(duì)看到并去努力實(shí)現(xiàn)那個夢想。

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理七大技巧之三——與成員一起制定目標(biāo)與計劃

　　每個企業(yè)對營銷團(tuán)隊(duì)下達(dá)的都有一個具體的目標(biāo)，這個目標(biāo)與企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)相一致。適度的目標(biāo)有利于對成員進(jìn)行激勵。由于團(tuán)隊(duì)成員參與了目標(biāo)和計劃的制訂，他就會兌現(xiàn)承諾并努力去實(shí)現(xiàn)它。

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理七大技巧之四——培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境

　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員如何打成一片，這一點(diǎn)顯得尤為重要。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)一種平等、開放、統(tǒng)合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的

　　意見或見解，這對組織的創(chuàng)新無疑具有很大的幫助。

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理七大技巧之五——最佳的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，信任并授權(quán)

　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標(biāo)與計劃的職權(quán)與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團(tuán)隊(duì)成員合作的基礎(chǔ)。有了信任就要授權(quán)，并為其配備合適的資源。

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理七大技巧之六——培養(yǎng)并教導(dǎo)員工

　　為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培養(yǎng)與教育就顯得非常重要。不斷地對成員的績效進(jìn)行評估，定時或不定時地幫教成員完成階段性目標(biāo)也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要任務(wù)。

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理七大技巧之七——公平合理的薪酬體系，并與考核業(yè)績掛鉤

　　公平合理的薪酬體系是形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要保證。薪酬體系與考核結(jié)果的掛勾也是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的一個重要保障。企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理和成本控制是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容，只有強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營的目的。

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　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理技巧與策略

　　團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的成功率并不比個人創(chuàng)業(yè)高，其主要原因不外乎兩點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)失敗于決策分歧;二是團(tuán)隊(duì)困于利益沖突。有效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理要解決決策分歧和利益沖突的問題，而這有賴于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)找到適合的結(jié)構(gòu)模式。

　　1.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的特殊之處

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理不同于工作團(tuán)隊(duì)的管理。對于大多數(shù)企業(yè)內(nèi)的工作團(tuán)隊(duì)來說，如研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)口團(tuán)隊(duì)等，因?yàn)槿藛T和崗位穩(wěn)定性相對較高，人們習(xí)慣性地將重點(diǎn)放在過程管理上，注重通過建設(shè)溝通機(jī)制、決策機(jī)制、互動機(jī)制和激勵機(jī)制等發(fā)揮集體智慧，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，提升績效。但對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理而言，正好相反：重點(diǎn)在于結(jié)構(gòu)管理，而不是過程管理。

　　首先，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是缺乏組織規(guī)范條件下的團(tuán)隊(duì)管理。在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還沒有建立起規(guī)范的決策流程、分工體系和組織規(guī)范，“人治”味道相當(dāng)濃厚，處理決策分歧顯得尤為困難。此時，團(tuán)隊(duì)成員之間的認(rèn)同和信任尤其重要，但又很難在短期建立起來。因此，認(rèn)同和信任關(guān)系取決于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的初始結(jié)構(gòu)。

　　其次，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是缺乏短期激勵手段的團(tuán)隊(duì)管理。成熟企業(yè)內(nèi)的工作團(tuán)隊(duì)可以憑借雄厚的資源基礎(chǔ)、借助月度工作考核等手段，在短期實(shí)現(xiàn)成員投入與回報的動態(tài)平衡。相比之下，創(chuàng)業(yè)初期需要團(tuán)隊(duì)在時間、精力和資金等資源的高強(qiáng)度投入，但短期無法實(shí)現(xiàn)期待的激勵和回報，不僅是因?yàn)闆]有資源，更主要的是對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的回報以創(chuàng)業(yè)成功為前提。成功不可一蹴而就的時候，就需要找到能適應(yīng)的合伙人。

　　最后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是以協(xié)同學(xué)習(xí)為核心的團(tuán)隊(duì)管理。成熟企業(yè)內(nèi)工作團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)以組織知識和記憶為依托，成員之間共享著相似的知識基礎(chǔ)。但是創(chuàng)業(yè)過程充滿不確定性，需要不斷試錯和驗(yàn)證，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造并存儲組織知識和記憶。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同學(xué)習(xí)，建立在團(tuán)隊(duì)成員之間在創(chuàng)業(yè)之前形成的共同知識和觀念基礎(chǔ)上，這仍舊取決于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的初始結(jié)構(gòu)。

　　核心創(chuàng)業(yè)者對于團(tuán)隊(duì)成員的選擇，決定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，這是實(shí)現(xiàn)有效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的重要前提。

　　2.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的三維結(jié)構(gòu)

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以從三方面入手來實(shí)施結(jié)構(gòu)管理，分別是知識結(jié)構(gòu)、情感結(jié)構(gòu)和動機(jī)結(jié)構(gòu)。知識結(jié)構(gòu)反映的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功創(chuàng)業(yè)的能力素質(zhì);情感結(jié)構(gòu)是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)維持凝聚力的重要保障;動機(jī)結(jié)構(gòu)則是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)理念和價值觀認(rèn)同的關(guān)鍵因素。

　　2.1 知識結(jié)構(gòu)管理

　　知識結(jié)構(gòu)管理的核心，是建立以創(chuàng)業(yè)任務(wù)為核心的知識和技能互補(bǔ)性，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有完備的能力來完成創(chuàng)業(yè)相關(guān)任務(wù)。

　　談到知識和技能的互補(bǔ)，《西游記》中由唐僧率領(lǐng)的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)被公認(rèn)為是一支“黃金組合”的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。四個人的性格各不相同，卻又同時有著不可替代的優(yōu)勢。比如說，唐僧慈悲為懷，使命感很好，有組織設(shè)計能力，注重行為規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)，所以他擔(dān)任團(tuán)隊(duì)的主管，是團(tuán)隊(duì)的核心;孫悟空武功高強(qiáng)，是取經(jīng)路上的先行者，能迅速理解、完成任務(wù)，是團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)骨干和鐵腕人物;豬八戒看似實(shí)力不強(qiáng)，又好吃懶做，但是他善于活躍工作氣氛，使取經(jīng)之旅不至于太沉悶;沙僧勤懇、踏實(shí)，平時默默無聞，關(guān)鍵時刻他能穩(wěn)如泰山、穩(wěn)定局面。

　　新東方的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就有些類似于唐僧的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)。徐小平曾是俞敏洪在北大時的老師，王強(qiáng)、包凡一同是俞敏洪北京大學(xué)西語系80級的同班同學(xué)，王強(qiáng)是班長，包凡一是大學(xué)時代睡在俞敏洪上鋪的兄弟。這些人個個都是能人、牛人。所以，新東方最初的創(chuàng)業(yè)成員，個個都是“孫悟空”，每個人都很有才華，而個性卻都很獨(dú)立，俞敏洪曾坦承：論學(xué)問，王強(qiáng)出自書香門第，家里藏書超過5萬冊;論思想，包凡一擅長冷笑話;論特長，徐小平夢想用他沙啞的嗓音做校園民謠，他們都比我厲害。

　　俞敏洪敢于選擇這幫牛人作為創(chuàng)業(yè)伙伴，并且真的在一起做成了大事，成就了一個新東方傳奇，從這一點(diǎn)來說，他是一個成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。他知道新東方人多是性情中人，從來不掩飾自己的情緒，也不愿迎合他人的想法，打交道都是直來直去，有話直說。因此，新東方形成了一種批判和寬容相結(jié)合的文化氛圍，批判使新東方人敢于互相指責(zé)，糾正錯誤;寬容使新東方人在批判之后能夠互相諒解，互相合作。這就是新東方人的特點(diǎn)：大家互相之間不記仇，不記恨，只計較到底誰對誰錯誰公正。

　　在新東方案例中，新東方的五個主要創(chuàng)始人在很多方頗有互補(bǔ)之處：俞敏洪溫厚，王強(qiáng)爽直，徐小平激情，杜子華灑脫，包凡一穩(wěn)重，五個人的鮮明個性讓新東方總是處在一種不甘平庸的氛圍當(dāng)中。知識和技能互補(bǔ)性是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)有效分工的重要依據(jù)，取長而非補(bǔ)短是重要原則。

　　2.2情感結(jié)構(gòu)管理

　　情感結(jié)構(gòu)管理的重點(diǎn)是注重年齡、學(xué)歷等不可控因素的適度差異。中國文化注重層級和面子關(guān)系，如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間年齡和學(xué)歷因素差距過大，成員之間在混沌狀態(tài)下發(fā)生沖突和爭辯，很容易導(dǎo)致彼此感覺丟而子而演變?yōu)榍楦行詻_突。一旦出現(xiàn)這種情況，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將不得不把時間和精力浪費(fèi)于溝通方式設(shè)計和內(nèi)部矛盾化解，內(nèi)耗大于建設(shè)，不利于創(chuàng)業(yè)成功。 為什么俞敏洪能將分歧和沖突轉(zhuǎn)變?yōu)檎鏇Q策?除了師生、同學(xué)關(guān)系之外，相似的經(jīng)歷和背景也是非常重要的原因。新東方的五個創(chuàng)始人均來自北大，共同沐浴著北大精神的自由文化和人文環(huán)境，相似的年齡和學(xué)歷背景是俞敏洪敢用“孫悟空”，而且是多個“孫悟空”的前提條件，這是新東方成功的關(guān)鍵因素之一。

　　2.3動機(jī)結(jié)構(gòu)管理

　　動機(jī)結(jié)構(gòu)管理的關(guān)鍵在于注重創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員理念和價值觀的相似性。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間價值觀不同，想做事業(yè)的成員可能不會過分關(guān)注短期收益，而懷揣賺錢動機(jī)的成員則不會認(rèn)同忽視短期收益的做法。相似的理念和價值觀有助于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)保持愿景和方向的一致，有助于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)克服創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)而逐步成功。

　　新東方股權(quán)改革后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年底分紅少了，留在公司的錢多了，團(tuán)隊(duì)成員不愿意，于是出現(xiàn)了激烈的內(nèi)部矛盾。俞敏洪不得不從領(lǐng)導(dǎo)位置退出，從2001年底開始一直到2004年10月份，新東方11個創(chuàng)始人都當(dāng)過董事長和總裁。最后俞敏洪給股份定價，收回股權(quán)，解決了短期收益與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略之間的矛盾，保持了新東方的穩(wěn)定發(fā)展壯大。

　　值得一提的是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)管理是兼顧三方面結(jié)構(gòu)要素的平衡過程，短板效應(yīng)非常明顯。但是現(xiàn)實(shí)中，人們往往過分重視知識結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)性，而對于情感結(jié)構(gòu)管理和動機(jī)結(jié)構(gòu)管理重視程度不夠，因此引發(fā)的問題往往會隨時間而強(qiáng)化，一旦創(chuàng)業(yè)出現(xiàn)困難和障礙，往往會轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗和沖突。

　　3.結(jié)構(gòu)與過程互動

　　建立促進(jìn)合作和學(xué)習(xí)的決策機(jī)制是發(fā)揮創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢、進(jìn)而成功創(chuàng)業(yè)的重要途徑。正如新東方案例，創(chuàng)業(yè)事業(yè)能否繼續(xù)下去，在很大程度上取決于核心團(tuán)隊(duì)成員能夠看到其他人的長處，不斷相互學(xué)習(xí)。具體而言，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的互動過程建設(shè)應(yīng)遵循的原則是：

　　建設(shè)合作式?jīng)_突的氛圍和文化。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間一定會有沖突，關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)遵循一致目標(biāo)，鼓勵看到對方觀點(diǎn)和建議的長處和價值，不要認(rèn)為對方在挑戰(zhàn)自己的權(quán)威。合作式?jīng)_突的氛圍和文化往往能夠充分調(diào)動每個人的潛能和專長，形成相對有效的決策方案和機(jī)制。

　　避免競爭式?jīng)_突。所謂競爭式?jīng)_突，即創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間觀點(diǎn)爭論的目的并不是為了達(dá)成某種共識，而是固執(zhí)地認(rèn)為自己的觀點(diǎn)正確，聽不進(jìn)去其他成員的觀點(diǎn)。

　　創(chuàng)業(yè)過程既需要充分吸收多樣性觀點(diǎn)，又需要保證快速作出決策。聽取成員觀點(diǎn)并不意味著依從，關(guān)鍵在于整合。這需要營造成員充分發(fā)表看法和觀點(diǎn)的開放性機(jī)制，同時又需要快速形成決策結(jié)果的集中性機(jī)制。正如案例中所指出的，新東方合伙人之間的深厚情感，成為新東方有效應(yīng)對創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)、觀點(diǎn)分歧和利益分配的重要基礎(chǔ)。但通過股權(quán)分配又保證團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與決策權(quán)的統(tǒng)一，既保證了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又發(fā)揮公司中民主決策的優(yōu)勢。