目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式的比較
目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容和傳統(tǒng)管理方式是一樣的。下面學(xué)習(xí)啦小編就和你一起看看目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式的比較。
目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式的比較
l、重視人的因素。
目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。
2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。
目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。
3、重視成果
目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評的依據(jù)，成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。
目標(biāo)管理的性質(zhì)
(一)目標(biāo)的層次性
組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)。這個(gè)體系的頂層包含組織的遠(yuǎn)景和使命陳述。第二層次是組織的任務(wù)。在任何情況下，組織的使命和任務(wù)必須要轉(zhuǎn)化為組織總目標(biāo)和戰(zhàn)略，總目標(biāo)和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠(yuǎn)的未來，并且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須要進(jìn)一步地細(xì)化為更多的具體的行動目標(biāo)和行動方案，這樣，在目標(biāo)體系的基層，有分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。
在組織的層次體系中的不同層次的主管人員參與不同類型目標(biāo)的建立。董事會和最高層主管人員主要參與確定企業(yè)的使命和任務(wù)目標(biāo)，也參與在關(guān)鍵成果領(lǐng)域中更多的具體的總目標(biāo)。中層主管人員如副總經(jīng)理、營銷經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理，主要是建立關(guān)鍵成果領(lǐng)域的目標(biāo)、分公司的和部門的目標(biāo)?；鶎又鞴苋藛T主要關(guān)心的是部門和單位的目標(biāo)以及他們的下級人員目標(biāo)的制定。
(二)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)
如果說目標(biāo)體系是從整個(gè)組織的整體觀來考察組織目標(biāo)的話，那么，目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作。目標(biāo)與計(jì)劃方案，通常均形成所希望的結(jié)果和結(jié)局的一種網(wǎng)絡(luò)。如果各種目標(biāo)不互相關(guān)聯(lián)，不相互協(xié)調(diào)且也互不支持，則組織成員往往出于自利而采取對本部門看來可能有利而對整個(gè)公司卻是不利的途徑。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵表現(xiàn)為以下四點(diǎn)。
1.目標(biāo)和計(jì)劃很少是線性的，即并非一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后接著去實(shí)現(xiàn)另一個(gè)目標(biāo)，如此等等。目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)。
2.主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)組成部分要相互協(xié)調(diào)。不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時(shí)間上也要協(xié)調(diào)。
3.組織中的各個(gè)部門在制定自己部門的目標(biāo)時(shí)，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。有人研究得出結(jié)論，一家公司的一個(gè)部門似乎很容易制訂完全適合于它的目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)卻在經(jīng)營上與另一個(gè)部門的目標(biāo)相矛盾。
4.組織制訂各種目標(biāo)時(shí)，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。企業(yè)的各個(gè)目標(biāo)互相聯(lián)系構(gòu)成一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)，所以要注意各目標(biāo)之間的互相協(xié)調(diào)，還要注意與制約各個(gè)目標(biāo)的其他因素的協(xié)調(diào)。
(三)目標(biāo)的多樣性
企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)，通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的。有人認(rèn)為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標(biāo)，以2～5個(gè)為宜。其理由是，過多的目標(biāo)會使主管人員應(yīng)接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會使主管人員過多注重于小目標(biāo)而有損予主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。也有人認(rèn)為，即使排除了日常的事務(wù)性工作，似乎也沒有目標(biāo)的限定數(shù)目，主管人員可能同時(shí)追求多達(dá)10～15個(gè)重要目標(biāo)。但這個(gè)結(jié)論是值得懷疑的，如果目標(biāo)的數(shù)目過多，其中無論哪一個(gè)都沒有受到足夠的注意，則計(jì)劃工作是無效的。因此，在考慮追求多個(gè)目標(biāo)同時(shí)，必須對各目標(biāo)的相對重要程度進(jìn)行區(qū)分。
(四)目標(biāo)的可考核性
目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化往往也會損失組織運(yùn)行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎(jiǎng)懲會帶來很多方便。目標(biāo)可考核表達(dá)的是這樣一個(gè)意思：人們必須能夠回答這樣一個(gè)問題，“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了?”比如。獲取合理利潤的目標(biāo)，可以最好地指出公司是盈利還是虧損的.但它并不能說明應(yīng)該取得多少利潤。因?yàn)樵诓煌说乃枷肜铮?ldquo;合理”的解釋是不同的，對于下屬人員是合理的東西.可能完全不被上級領(lǐng)導(dǎo)人接受。如果意見不合。下屬人員一般無法爭辯。如果我們將此目標(biāo)明確地定量為“在本會計(jì)年度終了實(shí)現(xiàn)投資收益率10%”，那么它對“多少?～什么?～何時(shí)?”都作出了明確回答。
有時(shí)要用可考核的措辭來說明結(jié)果會有更多的困難，對高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，我們就規(guī)定明確的、可考核的目標(biāo)。
(五)目標(biāo)的可接受性
根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價(jià)和期望值的乘積，其中效價(jià)指一個(gè)人對某項(xiàng)工作及其結(jié)果(可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))能夠給自己帶來滿足程度的評價(jià)，即對工作目標(biāo)有用性(價(jià)值)的評價(jià);期望值指人們對自己能夠順利完成這項(xiàng)工作可能性的估計(jì)。即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。因此。一個(gè)目標(biāo)對其接受者如果要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，那么對于接受者來說。這個(gè)目標(biāo)必須是可接受的，可以完成的。對一個(gè)目標(biāo)完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對其是沒有激勵(lì)作用的。
(六)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性
同樣根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果一項(xiàng)工作完成所達(dá)的目的對接受者沒有多大意義的話。接受者也是沒有動力去完成該項(xiàng)工作的;如果一項(xiàng)工作很容易完成，對接受者來說.是件輕而易舉的事件。那么接受者也沒有動力去完成該項(xiàng)工作。所謂“跳一跳，摘桃子”.說的就是這個(gè)道理。
目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的關(guān)系，但在實(shí)際工作中.我們必須把它們統(tǒng)一起來。
(七)目標(biāo)的伴隨信息反饋性
信息反饋是把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對自己的要求。自己的貢獻(xiàn)情況。如果建立了目標(biāo)再加上反饋。就能更進(jìn)一步加強(qiáng)員工工作表現(xiàn)。
(八)客觀性
社會是由組織組成的。組織的存在是社會發(fā)展的客觀需要。社會客觀上若不需要這個(gè)組織，則這個(gè)組織必然要消失。組織存在與組織同體同根的目標(biāo)也就存在。雖然組織目標(biāo)項(xiàng)目的多少、指標(biāo)數(shù)值的大小受組織管理中的客觀條件和主觀因素的影響，但目標(biāo)本質(zhì)的客觀性是不容抹殺的，人的主觀因素可以影響組織目標(biāo)但不能否定組織目標(biāo)。
綜上所述，設(shè)置目標(biāo)，一般要求，目標(biāo)的數(shù)量不宜太大(多樣性)，包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時(shí)完成，如有可能，也應(yīng)明示所期望的質(zhì)量和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃成本(可考核性)。此外，目標(biāo)能促進(jìn)個(gè)人和職業(yè)上的成長和發(fā)展。對員工具有挑戰(zhàn)性(可接受性、挑戰(zhàn)性)，并適時(shí)地向員工反饋目標(biāo)完成情況(伴隨信息反饋性)。
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