企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗

企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗

　　處在運作中的企業(yè)，由于其內部環(huán)境和外部環(huán)境不斷的發(fā)生變化，致使企業(yè)在每時每刻都會存在這樣或那樣的問題，這是任何一個作為管理者要面對的。下面學習啦小編跟你分享企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗。

　　企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗：摸清企業(yè)現狀

　　明確企業(yè)現狀是實施企業(yè)管理變革的第一步，也是非常重要的一步，俗話說：無病不投醫(yī)，所以作為企業(yè)，首先要清楚自己的現狀。也只有清楚了自己是真的有病還是處在壓健康狀態(tài)之后，才會采取相關措施。畢竟企業(yè)不是為了管理而管理，企業(yè)任何管理的變革都必須有充分的內部數據和事實，拋棄了這些數據和事實，企業(yè)管理變革實現的可能性非常小。企業(yè)經常采用的問卷調查、面對面的交流溝通、收集文件及記錄、筆錄、會議、座談都是為了摸清企業(yè)現狀，找出自身的優(yōu)勢與不足。

　　企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗：確定企業(yè)變革目標

　　企業(yè)的任何行為都必須具有一定的目標，沒有目標的計劃或任務是沒有任何意義的，具有了SMART原則的目標，是企業(yè)所尋找的，通過對企業(yè)現狀的調查與摸底，通過SWOT等方法來分析我們所收集到的這些數據對影響企業(yè)運作或導致企業(yè)嚴重瓶頸的因素作闡述與分析，明確企業(yè)變革的目標，以及通過實現這個目標而解決的企業(yè)問題都必須翔實。當然這個過程多數采用的方法是座談、會議和面對面溝通等。這個階段的主要任務就是完成企業(yè)內部多數員工對目標的認可。

　　企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗：目標分解及項目計劃確定

　　企業(yè)變革只有大的目標是不現實的，是沒有可操作性的。要使得企業(yè)的目標可以實際操作，就必須采用STRUCTURE的方式對企業(yè)管理變革的大目標進行層層分解，也只有將所有的子目標或子任務都分解到相關崗位，這個目標才有意義。其實在管理變革過程中，多數員工是不可能非常清楚所有目標的，但是多數崗位都想知道的是自己到底干些什么?所以積極的溝通和協調，明確相關崗位的任務，然后讓其對自己明確的任務。完成個人承諾是積極的，是企業(yè)管理變革倡導的重要方法之一。企業(yè)管理變革負責人必須對個人承諾的內容與其績效掛鉤，也只有這樣操作，才會使得員工在管理變革中既有壓力，也有動力。

　　企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗：管理變革階段檢查與質詢

　　我們知道，管理的本質是員工只會做你要求的，而不會做你期望的，所以，對員工的個人承諾必須及時跟進并給出評價結論。很多企業(yè)管理變革走不下去，或者中途敗落，多數是因為沒有及時地后續(xù)跟蹤與協調，或者事情總被延遲，所以在企業(yè)變革過程中，必須及時有效的對這種管理變革作總結，并作及時發(fā)布與宣講。因此這個階段采用全民、現場教育是值得推介的。所以在管理變革實施過程中，必須對階段進行檢查和質詢，要把不好的或者將發(fā)生的不好都消滅掉。同時對好的進行獎勵，對不好的進行處罰。

　　企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗：管理變革內容的模擬、講解及發(fā)布

　　企業(yè)管理變革是個復雜的過程，它應該屬于一種系統的社會工程，在這個工程里面，所有的人際關系都是我們要積極面對的。因此，在企業(yè)階段完成以后，就需要對這個階段定性、定量的內容進行模擬現場操作、講解和座談，讓員工明白企業(yè)要提倡什么和反對什么。通過模擬，使得員工清楚企業(yè)要求內容，通過講解，讓員工清楚模糊的地方，通過發(fā)布，讓員工清楚到底什么時間進行切換。

　　企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗：管理變革內容培訓、宣貫及試運行

　　企業(yè)管理變革實際上是一種思想上的斗爭，既然是斗爭，就肯定要有犧牲，企業(yè)所需要的就是把這種犧牲降低到最低限度，降低到企業(yè)可以接受的范圍。因此管理變革內容的發(fā)布不過是一個里程碑，也是萬里長征第一步，能夠使得萬里長征順利地完成，需要對這些變革的內容進行階段性計劃型培訓、宣傳、貫標和延緩的試運行。通過試運行，找出模擬中沒有發(fā)現的問題或不足，并及時改進，因此我建議在這個階段，需要加大跟蹤力度和減弱獎懲力度，允許及時修訂和及時發(fā)布。

　　企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗：正式運行、跟蹤與持續(xù)改進

　　當企業(yè)管理變革完成以后，所有變革的內容就成為了企業(yè)內部法律，是任何員工都必須無條件的去執(zhí)行。讓員工改變一種習慣需要不斷的進行培養(yǎng)和獎懲，所以在這個階段公正、公開、透明是企業(yè)必須堅持的。法律面前人人平等，在正式運作前期堅決不可以打破的。否則企業(yè)管理變革很容易走入一種歧途。同時在這個過程中，企業(yè)的管理部門必須跟蹤和檢查，并作階段質詢，然后根據發(fā)生的問題進入新一輪的企業(yè)管理變革，這樣，一個企業(yè)管理變革的閉循環(huán)系統就完成了。企業(yè)內部出現問題，首先是不足，會對企業(yè)的發(fā)展產生瓶頸，其次，企業(yè)內部出現問題，同樣也是機遇，因為差距本身就意味著機會和挑戰(zhàn)。所以作為企業(yè)管理者都不應該不敢正視，企業(yè)所發(fā)生的所有內容，在以前其他企業(yè)都發(fā)生過，以后未來的企業(yè)仍然會發(fā)生，不同的是不同的企業(yè)對待這種問題的能力和經驗不同罷了。俗話說：吃一塹，長一智。在此，我真誠的希望所有的企業(yè)都能夠一路走好。