2016年如何管理一家公司的財務(wù)
2016年如何管理一家公司的財務(wù)
想要管理好公司的財務(wù)應(yīng)該怎么做?公司的財務(wù)部門是很重要的，如何做好管理?小編為你帶來了“如何管理公司財務(wù)”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何管理好公司財務(wù)?
01取得老板的信任
一個好的財務(wù)負(fù)責(zé)人，想做好財務(wù)工作，首先要和老板打好關(guān)系。我不是教你跟老板喝酒吃飯、稱兄道弟，而是你必須讓老板認(rèn)識到財務(wù)工作對于公司經(jīng)營的重要作用，并且在工作規(guī)劃上和他達(dá)成共識，只有這樣，才能讓老板認(rèn)可你的你能力，并且為你提供支持。
02處理好和其他公司內(nèi)、外部門的關(guān)系
老板固然重要，但是和其他公司內(nèi)、外部門的關(guān)系也是不可忽視的。在大部分的工作中，和人打交道是必不可少的一環(huán)。處理好財務(wù)部門和公司其他內(nèi)、外部門的關(guān)系，在財務(wù)工作中有著非常重要的作用。
銀行、稅務(wù)、財政等部門是財務(wù)部門需要重點(diǎn)處理好的外部關(guān)系。
財務(wù)部門需要重點(diǎn)處理的外部關(guān)系，主要包括銀行、稅務(wù)、財政等部門的關(guān)系。信貸政策信息以及本行的投放趨向信息找銀行絕對靠譜，最新的稅務(wù)政策、財政信息有稅務(wù)局和財政局就夠了，和他們保持良好的互動，財務(wù)工作就輕松了很多。
公司內(nèi)部部門的關(guān)系也是必須維護(hù)好的。
同在一個公司，大家都是同事，抬頭不見低頭見，只有時常保持交流，合作起來才更簡單。很多時候財務(wù)部門制定的財務(wù)制度沒能很好地實施，最重要的原因之一就是財務(wù)部門和其他部門之間沒有溝通好制度內(nèi)容，讓其他部門覺得財務(wù)制度是在給大家“找麻煩”。因此，和其他部門保持良性溝通，是處理好業(yè)務(wù)關(guān)系的關(guān)鍵。
03做好財務(wù)的保障工作
財務(wù)工作雖然是一項“管理”類型的工作，卻也是需要“后勤保障”的。想維護(hù)好公司的財務(wù)，需要做好以下四點(diǎn)。
1.建立完善的財務(wù)制度，包括賬務(wù)處理流程、發(fā)貨和應(yīng)收款管理流程、應(yīng)付款入賬和核對流程、資產(chǎn)盤點(diǎn)制度、資金管理制度等。只有把工作流程化，才能夠保障整體財務(wù)工作的有序運(yùn)作，降低經(jīng)營風(fēng)險的概率。
2.建立一套科學(xué)的工作考核制度，提高工作效率。財務(wù)工作是非常嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的，財務(wù)人員手中拿是公司的錢，容不得半點(diǎn)差錯。在這種情況下，就需要一套行之有效的考核制度，嚴(yán)格要求財務(wù)人員的工作質(zhì)量、提高整體工作效率。
3.建立一套成熟的資金管理制度。在很多公司里，財務(wù)部門內(nèi)部都會分為會計核算和資金核算兩個部門。從工作內(nèi)容上看，一個更注重內(nèi)在的財務(wù)處理，一個更傾向于外在的資金融通，兩個職能部門都是財務(wù)工作的重點(diǎn)。如果這兩個部門沒有擺正自己的位置，會造成財務(wù)工作的不順暢。因此，建立一套成熟的資金管理制度，平衡兩者之間的關(guān)系，在財務(wù)工作中尤為重要。
4.財務(wù)工作要抓住重點(diǎn)。發(fā)貨與應(yīng)收款的管理、采購與應(yīng)付款的管理、資產(chǎn)的動態(tài)管理、財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險管理這四個點(diǎn)代表了目前比較典型的工作重點(diǎn)，做好這些，你的財務(wù)工作就算是比較成功了。
如何成為價值創(chuàng)造型財務(wù)部門
財務(wù)為什么要轉(zhuǎn)型?
我們不轉(zhuǎn)型，就老老實實地做一個記賬算賬報賬的會計可不可以?這當(dāng)然可以。但是，大家是否思考過自己工作的意義和價值?大家都剛剛寫完年度工作總結(jié)，是否發(fā)現(xiàn)把去年的工作總結(jié)找出來改改日期和數(shù)字今年可以繼續(xù)使用?如果是，那么可以說我們在過去的一年里沒什么進(jìn)步，財務(wù)部門的工作也沒有什么成績和亮點(diǎn)。
對于一個有追求、有抱負(fù)、有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的財務(wù)人員，顯然不會滿足于低附加值的記賬算賬報賬工作而會追求更高的職業(yè)發(fā)展;同樣地，對于一個有追求、有理想的財務(wù)部門，也不會僅僅滿足于后勤支持服務(wù)部門的定位從而謀求轉(zhuǎn)型和發(fā)展，成為記賬型支持服務(wù)部門、控制型管理部門、價值型推進(jìn)部門三者具備的財務(wù)部門，希望在公司的未來規(guī)劃、經(jīng)營決策、執(zhí)行控制、績效評價等智能化的工作方面發(fā)揮應(yīng)有的作用。
當(dāng)然，我們可以不思進(jìn)取，就是要做一些最基本的標(biāo)準(zhǔn)化工作，比如原始票據(jù)整理、憑證錄入、賬簿登記。但是，我要提醒大家的是，標(biāo)準(zhǔn)化的工作將越來越多地被機(jī)器所替代!如果不轉(zhuǎn)型，將意味著我們會計人員有可能會失業(yè)——只有智能化的規(guī)劃、決策、控制、評價等工作，才不會被機(jī)器所取代。
很多人認(rèn)為上述說法是“狼來了”似地嘩眾取寵，上世紀(jì)九十年代計算機(jī)普及的時候就曾經(jīng)有人提出類似的觀點(diǎn)，但是現(xiàn)今財務(wù)和會計人員并沒有被計算機(jī)所替代。我要說地是：也許你還沒有感覺到危機(jī)，但是有越來越多地案例表明，這次是“狼真地來了”!大公司的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化會計工作將越來越多地通過共享服務(wù)中心來完成。不說英特爾、IBM等國際公司，我國的中興通訊、華為、中國石化、中國電信等等公司都已經(jīng)有財務(wù)共享服務(wù)中心，并且越來越多的公司在建設(shè)或者打算建設(shè)共享服務(wù)中心。共享服務(wù)中心極大地提升了基礎(chǔ)會計工作的效率，原來需要10000名會計人員處理的基礎(chǔ)會計工作也許只要2000名甚至更少的人來完成，而剩下的8000名會計人員要么轉(zhuǎn)型成為智能化管理會計人員，要么就是失業(yè)。大公司的財務(wù)部門架構(gòu)已經(jīng)或?qū)l(fā)生巨大的變化，從原來的職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為與公司發(fā)展相適應(yīng)的戰(zhàn)略財務(wù)(價值創(chuàng)造)、業(yè)務(wù)財務(wù)(管理與控制)、共享服務(wù)中心(基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化工作)、職能財務(wù)(資金、稅收等)。我接觸的一些國內(nèi)大型公司的首席財務(wù)官現(xiàn)在面臨的最大煩惱是共享服務(wù)中心建設(shè)后原來多出來的會計人員怎么安排的問題。
有人會說，我只是在小企業(yè)從事財務(wù)工作，不會面臨類似大公司的改革。小企業(yè)的財務(wù)會計人員在未來面臨的挑戰(zhàn)是社會化的共享服務(wù)中心——代理記賬公司。
因此，借用最時髦的詞語“供給側(cè)改革”，我國的會計人員也需要進(jìn)行供給側(cè)改革——我國有將近2000萬會計人員，可見并不缺乏會計人員，但是懂戰(zhàn)略、懂投融資、懂管理、懂控制的財務(wù)人員太少了。
財務(wù)如何轉(zhuǎn)型?
有一些朋友提出，在大多數(shù)企業(yè)，財務(wù)部門本身就是弱勢部門，中國企業(yè)財務(wù)總監(jiān)(總會計師)們的生存環(huán)境不理想，在歐美企業(yè)中的首席財務(wù)官是往往企業(yè)公認(rèn)的二把手或三把手，但在中國企業(yè)中的財務(wù)總監(jiān)(總會計師)即使能進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，往往也是排名在最后的領(lǐng)導(dǎo)。因此，要從記賬型財務(wù)轉(zhuǎn)為價值創(chuàng)造型財務(wù)很難。再者，雖然很多從事財務(wù)工作的朋友提出財務(wù)部門不應(yīng)該僅僅是后勤支持服務(wù)部門還應(yīng)該是價值創(chuàng)造部門，但是在絕大多數(shù)非財務(wù)管理人員根深蒂固的觀念中，財務(wù)部門就應(yīng)該只是一家公司的后勤支持服務(wù)部門(包括任正非郵件中對財務(wù)部門的定位也是如此)，因此財務(wù)轉(zhuǎn)型很難得到公司其他高層的支持，這一工作可謂難上加難。我個人的看法是：正因為難，所以才有價值;我們一時無法改變外部的環(huán)境和他人的觀念，我們現(xiàn)時可以改變的是我們自己;財務(wù)轉(zhuǎn)型不僅僅是企業(yè)管理高層是不是重視的問題，而是我們自己是不是具備轉(zhuǎn)型的意識和能力的問題;作為財務(wù)部門能不能樹立起權(quán)威成為強(qiáng)勢部門，關(guān)鍵是要在工作中讓大家看到我們對公司的發(fā)展帶來幫助。一家公司的財務(wù)部門僅僅是后勤支持服務(wù)部門，還是同時是后勤支持服務(wù)和價值創(chuàng)造部門，說到底，不是財務(wù)部門自說自話可以定，也不是領(lǐng)導(dǎo)講話可以定，而是需要財務(wù)部門通過工作所帶來的實實在在的業(yè)績來確定。
雖然我們一再說要成為價值創(chuàng)造型財務(wù)部門，但是財務(wù)部門真正要創(chuàng)造價值是很難的。財務(wù)部門的價值什么時候體現(xiàn)?有朋友把財務(wù)部門的價值創(chuàng)造體現(xiàn)歸為稅務(wù)籌劃、外匯風(fēng)險管理、資金管理與降低資金成本、充分利用各種政策優(yōu)惠等等，我也表示贊同，這是財務(wù)部門職能業(yè)務(wù)價值的體現(xiàn)。這些方面體現(xiàn)的是財務(wù)部門本職工作中較有價值的部分，但依然沒有跳出財務(wù)來看待財務(wù)工作的價值，也依然很難讓公司管理高層和其他部門認(rèn)同財務(wù)部門是公司的價值創(chuàng)造部門。我認(rèn)為，我們在做好創(chuàng)造價值的財務(wù)本職工作同時，要跳出財務(wù)來看財務(wù)——財務(wù)是公司的一種能力，如同公司的研發(fā)能力、營銷能力等等，在為公司創(chuàng)造價值。
那么，什么時候財務(wù)會體現(xiàn)為公司的一種能力呢?我把這種能力歸結(jié)為六個字：改變帶來價值。當(dāng)財務(wù)部門的工作給一家公司的管理和業(yè)務(wù)帶來好的改變的時候，才能讓大家切實感受到財務(wù)部門的工作價值和業(yè)績，這個時候，不用我們說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的觀念也會自然而然隨之改變，財務(wù)部門在一家公司中也會自然成為專業(yè)、權(quán)威的強(qiáng)勢部門。這種改變，要從我們財務(wù)部門自身開始，從提升我們自己的實力開始。
每個公司財務(wù)部門面臨的企業(yè)的情況不一樣，要作出的改變自然也不一樣。改變地原則是先易后難，循序漸進(jìn)。我就以一個朋友的事情為例來說明“改變帶來價值”。
我的朋友1999年研究生畢業(yè)后進(jìn)入了總部在北京的一家央企的財務(wù)部門，工作表現(xiàn)優(yōu)秀，過了幾年公司要提拔他，但是總部沒有合適位置，因此就把他外派到了下屬的一家在外省的二級集團(tuán)公司擔(dān)任總會計師。這家二級公司的高管除了他來自北京外，其他高管都是出自本省當(dāng)?shù)?。這種情況下，大家都懂得，他剛到任的時候日子好不好過可想而知。但是，我這個朋友還是有兩下子的。剛?cè)サ那皫讉€月擺正態(tài)度、低調(diào)了解公司的情況，然后找了一個合適的時機(jī)跟董事長、總經(jīng)理匯報工作的時候，提出公司存在“三高”問題。哪“三高”呢?高銀行存款、高銀行貸款、高利息費(fèi)用。為什么會出現(xiàn)這種情況呢?因為作為建筑施工行業(yè)的集團(tuán)公司，下屬有很多子公司、分公司、項目公司，這些公司有的錢多沒地兒花銀行存款多、有的資金緊張銀行貸款多、貸款利率比存款利率高導(dǎo)致利息費(fèi)用高。怎么解決?與一家銀行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議通過資金池進(jìn)行資金集中管理。董事長、總經(jīng)理一想這是財務(wù)分內(nèi)之事、也不影響自己的權(quán)威，就支持他做，當(dāng)年就做成了——這是先易后難。
到了第二年，董事長和總經(jīng)理一看集團(tuán)公司利息費(fèi)用確實下來了、對下屬單位的管理和控制也真地加強(qiáng)了不少，這總會計師看來還有點(diǎn)水平。接下來總會計師與董事長、總經(jīng)理溝通匯報工作的時候，認(rèn)為所有的采購權(quán)限在子公司、分公司、項目公司，不僅風(fēng)險太大而且很難保證經(jīng)營效果，因此要建立集團(tuán)集中采購中心，實施分級采購制度。在集團(tuán)公司高層的支持下，用一年左右的時間把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實，整個公司的采購流程都發(fā)生了重大變化，并且集中采購后的采購成本下降也非常明顯。財務(wù)部門逐步用事實和業(yè)績來證明，財務(wù)部門不僅僅是服務(wù)支持部門，還是價值創(chuàng)造部門，是一種公司的能力。
到了第三、第四年，剛好趕上國務(wù)院國資委、財政部等部門都要求加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，在前期采購控制的基礎(chǔ)上，在整個公司開展全面內(nèi)控，梳理制度，優(yōu)化流程，改變公司高層、業(yè)務(wù)部門的思維方式、行為習(xí)慣。他在內(nèi)控建設(shè)中的一個主導(dǎo)思想是：內(nèi)控不僅要合規(guī)，還要提升效率，改進(jìn)效果。很多人認(rèn)為內(nèi)控和效率是天生的矛盾，其實這是錯誤的，兩者在這家公司得到了很好地平衡。
到了第五年，財務(wù)部門在他的主導(dǎo)下，在整個公司范圍內(nèi)開展全面預(yù)算管理。為什么很多公司的預(yù)算管理效果不理想?預(yù)算管理是要以扎實的內(nèi)控和流程管理為基礎(chǔ)的，沒有這個為基礎(chǔ)，預(yù)算管理就是空中樓閣。因此很多沒有夯實基礎(chǔ)的公司一上來就做預(yù)算管理，發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理實際中不理想，然后就得出了預(yù)算管理無用論。因此，財務(wù)部門推動一個企業(yè)的改變應(yīng)該“循序漸進(jìn)”。
還有一個例子是在某事業(yè)單位從事財務(wù)工作的處長。他剛剛上任的第一年開始在整個單位內(nèi)推行財務(wù)信息分級公開制度，大多數(shù)財務(wù)信息向全體員工公開。這項工作表面上看起來不起眼，但是這其實是倒逼改革的機(jī)制——前端的業(yè)務(wù)部門必須規(guī)范自身的業(yè)務(wù)行為，否則不規(guī)范的業(yè)務(wù)行為帶來的不規(guī)范的財務(wù)結(jié)果一旦全員公開，后果可想而知。第二年開始施行財政部的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》，梳理制度并優(yōu)化各部門的業(yè)務(wù)流程，規(guī)范整個單位的管理。第三年推行精細(xì)化預(yù)算管理。第四年開展全面風(fēng)險管理。每年都有工作主題，每年財務(wù)工作都有變化有亮點(diǎn)，并且每年都推動整個單位的管理發(fā)生了好的轉(zhuǎn)變，從而自然而然樹立了財務(wù)部門在單位的地位，也改變了大家原先對財務(wù)部門只是記賬、報銷、編表的偏見，認(rèn)識到財務(wù)部門是單位的一個重要管理部門。
總而言之，財務(wù)轉(zhuǎn)型是正在進(jìn)行時，如何讓我們自身的工作更有意義、更有價值，是有遠(yuǎn)見的財務(wù)人員和財務(wù)部門要長期思考并努力實踐的重大問題。
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