宏碁筆記本的創(chuàng)業(yè)模式

宏碁筆記本的創(chuàng)業(yè)模式

　　大家一定對(duì)宏碁這款筆記本不陌生，宏碁也是很受歡迎的一款電子產(chǎn)品了，關(guān)于宏碁的創(chuàng)業(yè)模式，大家知道是什么嗎?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了宏碁筆記本的創(chuàng)業(yè)模式分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　宏碁筆記本的創(chuàng)業(yè)模式

　　如今宏碁的國際化團(tuán)隊(duì)更多的是從內(nèi)部提拔的，大多數(shù)高管在宏碁內(nèi)部已經(jīng)服務(wù)十多年，通過層層選拔，他們不但能用業(yè)績說話，更在長期合作中建立信任。宏碁現(xiàn)任CEO蘭奇1981年進(jìn)入德州儀器，1997年隨著德州儀器的電腦部門TravelMate被宏碁收購，蘭奇成為宏碁意大利的總經(jīng)理。由于業(yè)績突出，蘭奇2000年升任宏碁歐洲總裁，在宏碁最困難的時(shí)期，歐洲市場的銷售和利潤占整個(gè)公司的50%以上。2005年，蘭奇升任宏碁電腦總經(jīng)理，2008年被任命為宏碁CEO。

　　宏碁的九人決策小組中，有6人屬于海外軍團(tuán)，分別來自意大利、法國、瑞士、德國，奧地利，和馬來西亞。而聯(lián)想等大陸企業(yè)在收購?fù)赓Y企業(yè)之前，并沒有充分的國際經(jīng)營人才儲(chǔ)備，只能從外企挖人。

　　在全球PC領(lǐng)域內(nèi)，能在各個(gè)管理領(lǐng)域取得均衡發(fā)展的優(yōu)秀高管可謂鳳毛麟角。因此宏碁更強(qiáng)調(diào)尋找有上進(jìn)心、聰明的員工從內(nèi)部培養(yǎng)，“上進(jìn)心是無法培養(yǎng)的”，宏碁的人事主管游英基說。

　　以數(shù)字作為溝通基礎(chǔ)

　　宏碁發(fā)現(xiàn)，一個(gè)國際化的團(tuán)隊(duì)溝通需要一系列的規(guī)則，宏碁強(qiáng)調(diào)的是以數(shù)字為基礎(chǔ)的溝通。因?yàn)閲H企業(yè)只能用英語溝通，但對(duì)同一句話意大利人，臺(tái)灣人和大陸人來的理解都有所不同，所以我們盡量用數(shù)字而不是語句來溝通。作為CEO的蘭奇對(duì)數(shù)字更為敏感，甚至對(duì)每個(gè)數(shù)據(jù)背后的運(yùn)算公式了如指掌。

　　作為溝通基礎(chǔ)，宏碁內(nèi)部的財(cái)務(wù)報(bào)告、銷售報(bào)告、物流報(bào)告，格式中各個(gè)關(guān)鍵字都做了很仔細(xì)的定義和規(guī)范，從而避免了溝通的歧義。

　　簡單和結(jié)果導(dǎo)向

　　宏碁每隔幾個(gè)月就會(huì)對(duì)流程進(jìn)行反思，核心問題是“有沒有更簡單的辦法?”對(duì)組織和流程的不斷簡化，使宏碁形成了快速反應(yīng)速度和超出同行的高效率。宏碁對(duì)新的企業(yè)文化進(jìn)行了深入的反思，他們認(rèn)為數(shù)字化、簡單化、結(jié)果導(dǎo)向是企業(yè)全球整合運(yùn)營所不可避免的，否則企業(yè)就失去了統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。而宏碁所強(qiáng)調(diào)的信任和分享機(jī)制，則使其在文化上更能贏得優(yōu)秀的人才。

　　全球整合觀

　　國際化的九人決策小組使宏碁得以破除臺(tái)灣中心主義的框框，在全球范圍內(nèi)整合資源和市場。王振堂用一句話概括宏碁的全球觀念 ：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零組件，然后做全世界最不完的生意。”

　　當(dāng)前，跨國企業(yè)非常注重在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置，并逐漸向“以全球?yàn)槭袌觯匀驗(yàn)閺S家，以各國為車間”的全球整合企業(yè)轉(zhuǎn)變。宏碁也是全球整合企業(yè)的弄潮兒。

　　全球視野的戰(zhàn)略次序

　　宏碁用全球的視野，以戰(zhàn)略選擇的優(yōu)先次序去分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題。宏碁曾經(jīng)是臺(tái)灣地區(qū)筆記本電腦市場銷量第一，現(xiàn)在則在華碩之后。而宏碁的解釋是，經(jīng)過細(xì)致的計(jì)算，在臺(tái)灣地區(qū)和華碩爭奪市場第一需要5億臺(tái)幣的市場費(fèi)用，而這樣一筆費(fèi)用在全球其他地方可以開拓幾倍的市場，因此宏碁愿意在臺(tái)灣做老二。

　　在許多問題上，蘭奇著眼于從全球市場的角度來思考問題，這種視野和思維方式，是宏碁成為全球整合企業(yè)的思想基礎(chǔ)。而決策團(tuán)隊(duì)6個(gè)國別的組合，各自不同的文化背景，更加強(qiáng)了這種國際視野。

　　本地市場

　　雖然全球生產(chǎn)的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但宏碁強(qiáng)調(diào) 每一個(gè)市場都是本地市場，市場是一個(gè)個(gè)打下來的。”因此，宏碁在具體運(yùn)營上強(qiáng)調(diào)全球視野，本地運(yùn)營。一旦到具體的市場，就要對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅难芯?，而不僅僅是拿東西去賣。 2007年8月，宏碁宣布以7.1億美元并購了美國第三大電腦生產(chǎn)商捷威(Gateway)，隨后又收購了在歐洲部分地區(qū)頗受歡迎的品牌Packard Bell。兩項(xiàng)收購使得宏碁品牌的產(chǎn)品線更加完整。在HP并購康柏后，市場一向?qū)﹄娔X品牌并購不不看好，但宏碁相信以這些品牌加上宏碁的效率一定能贏。

　　eMachine是一個(gè)低端的臺(tái)式機(jī)品牌。在臺(tái)式機(jī)市場中，組裝機(jī)仍然占有40%的市場，eMachine能覆蓋這一市場。Gateway是中等價(jià)位的臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦品牌，而Packard Bell以時(shí)尚為特色。宏碁則以性能超群為特色，Acer的子品牌法拉利則屬于整個(gè)產(chǎn)品體系中的高端產(chǎn)品。在區(qū)域分工上，Gateway專注于美國市場，Packard Bell在歐洲頗有市場，Acer則覆蓋全球。收購后的兩年中，Acer品牌在發(fā)貨量上一直保持穩(wěn)定，而其他品牌則大幅增長，為宏碁?zāi)陱?fù)合成長率15%奠定了基礎(chǔ)。

　　我們必須看到的是，宏碁已經(jīng)超越了企業(yè)國際化的階段，實(shí)施了全球整合運(yùn)營。在這種全球運(yùn)營的能力背后，是宏碁全球運(yùn)營的商業(yè)模式、國際化管理團(tuán)隊(duì)、簡單決策機(jī)制、伙伴共享的企業(yè)文化、全球化的思維，以及適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度和效率。

　　當(dāng)然，宏碁也面臨一系列的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)包括提升利潤率、占領(lǐng)亞洲尤其是中國大陸市場，以及決勝移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端設(shè)備。宏碁新收購的eMachine、Gateway和Packard Bell在過去三年里雖然銷售量得到飛速成長，但為集團(tuán)貢獻(xiàn)的總利潤非常小。因此，盡管銷量大增，但宏碁的利潤只有惠普和戴爾的一半，對(duì)此宏碁方面表示要大幅提升利潤。

　　其次，中國大陸將成為全球最大的PC市場，但宏碁在大陸市場的占有率不足10%，排名第五，且一直給消費(fèi)者以廉價(jià)筆記本的印象。為此，宏碁在2010年與大陸生產(chǎn)商方正結(jié)盟，以提升大陸市場的占有率。

　　未來，PC制造逐漸成為低端產(chǎn)業(yè)，戴爾和惠普等企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向服務(wù)器和IT方案提供商，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端(智能手機(jī)等)將成為新的IT制造新貴，市場規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到2 000億美元。宏碁為此收購了臺(tái)灣倚天手機(jī)，準(zhǔn)備進(jìn)軍智能手機(jī)領(lǐng)域。能否在這些新領(lǐng)域取得成功，將決定宏碁的未來。

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　　六種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的模式

　　模式一：階段管理式

　　代表企業(yè)：柯達(dá)

　　案例及要點(diǎn)：

　　“柯達(dá)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系的獨(dú)到之處，在于其對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)分階段的管理”。張玉利如此評(píng)價(jià)。

　　大約10%有成功希望但與主營業(yè)務(wù)不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD(NewOpportunityDevelopment，即新業(yè)務(wù)開發(fā))部門獲得高達(dá)2.5萬美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設(shè)想的開發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時(shí)間用于完善創(chuàng)業(yè)設(shè)想。

　　如果設(shè)想可行，便可進(jìn)入下一階段，即業(yè)務(wù)開發(fā)階段。這時(shí)發(fā)起人可以離開原有崗位，并可獲得高達(dá)7.5萬美元的項(xiàng)目資助。他此時(shí)必須組建項(xiàng)目小組，撰寫項(xiàng)目規(guī)劃書，開發(fā)產(chǎn)品模型。這時(shí)項(xiàng)目小組會(huì)得到NOD部門的咨詢服務(wù)和其他支持。

　　如果進(jìn)展順利，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以再進(jìn)一步進(jìn)入運(yùn)作啟動(dòng)階段。在這一階段，項(xiàng)目可獲得高達(dá)25萬美元的資金支持，并在通過嚴(yán)格的項(xiàng)目評(píng)審后還可獲得更多的資金。這時(shí)，項(xiàng)目從屬于柯達(dá)技術(shù)公司(KTI)。KTI此時(shí)扮演控股公司和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的雙重角色。盡管KTI是柯達(dá)公司的子公司，但它所管理的諸多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和柯達(dá)公司已經(jīng)脫鉤。KTI在此就像一個(gè)孵化器，它對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率的最低要求是25%。如果項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)順利，幾年后，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以通過公開上市和轉(zhuǎn)讓，實(shí)現(xiàn)資本增值。

　　點(diǎn)評(píng)：創(chuàng)新在不同階段對(duì)資源和外部環(huán)境有不同的需求，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)同樣存在規(guī)律，也會(huì)有相應(yīng)的流程。

　　模式二：事業(yè)部先庇護(hù)，公司再放手

　　代表企業(yè)：宏基

　　案例及要點(diǎn)：

　　宏基集團(tuán)有36個(gè)子公司，各子公司通常是高度自治，如同諸侯，宏基就像是諸侯國組成的聯(lián)合“國度”，一些公司在市場上也存在競爭。創(chuàng)辦者施振榮將它們比喻成兄弟爬山各自努力。

　　對(duì)進(jìn)入公司5年以上的員工，宏基認(rèn)為公司應(yīng)該給他們提供舞臺(tái)，包括通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。他們鼓勵(lì)員工參加內(nèi)部競標(biāo)活動(dòng)，讓對(duì)項(xiàng)目感興趣的員工參加競標(biāo)，中標(biāo)者就是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過程實(shí)施。

　　宏基是多元化的經(jīng)營模式，采用相互關(guān)聯(lián)的事業(yè)體漸進(jìn)共生方式多角化發(fā)展，它的內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司，通常與母公司在技術(shù)、渠道、上下游或人才方面有多項(xiàng)關(guān)聯(lián)性。

　　宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點(diǎn)：一開始作為部門存在，新創(chuàng)部門在母公司的庇護(hù)下，集中優(yōu)勢(shì)資源開展業(yè)務(wù)。等新創(chuàng)事業(yè)在部門制下度過了生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會(huì)把在新公司的資本比例控制在50%~80%，“因?yàn)榧尤肓嘶パa(bǔ)性伙伴，增加了新的觀點(diǎn)、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)除了要達(dá)到母公司交付的目標(biāo)及任務(wù)外，也必須用心應(yīng)付其他大股東隨時(shí)的監(jiān)督和檢驗(yàn)。”朱博涌說。

　　點(diǎn)評(píng)：“宏基集團(tuán)應(yīng)該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個(gè)很好的控制實(shí)驗(yàn)室，因?yàn)樗谕粋€(gè)集團(tuán)有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，也有類似的文化。”朱博涌認(rèn)為。

　　不過，與華人企業(yè)盛行的中央集權(quán)管理方式不同，當(dāng)宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長到一定階段后，宏在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動(dòng)將所持有的明基股份減少到三成。宏基領(lǐng)軍人物施振榮的特點(diǎn)是，剛開始的時(shí)候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過程中的度，則視具體情況而定，施振榮奉行模糊管理。

　　模式三：杯酒釋兵權(quán)

　　代表企業(yè)：用友、華為

　　案例及要點(diǎn)：

　　不久前，用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”，公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開公司，轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。王為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級(jí)的能獲得8萬元、經(jīng)理級(jí)的能獲得15萬元贊助。不過這一措施卻掀起大波，一些員工認(rèn)為這是在變相裁員。

　　這種推行的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為也干過，當(dāng)時(shí)把公司非核心業(yè)務(wù)和公交、餐飲等服務(wù)業(yè)務(wù)外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。華為鼓勵(lì)員工離職創(chuàng)立新公司，幫助打通全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，作為支持，為創(chuàng)業(yè)的員工免費(fèi)提供價(jià)值相當(dāng)于員工所持華為內(nèi)部股×1.7的公司產(chǎn)品。當(dāng)然有條件，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競爭，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調(diào)試工作的公司就是華為當(dāng)初內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人。

　　點(diǎn)評(píng)：用友和華為當(dāng)然也有其他形式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，杯酒釋兵權(quán)只是在特定時(shí)期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的，而是企業(yè)解決其他問題的工具。

　　模式四：計(jì)劃書模式

　　代表企業(yè)：富士通、松下

　　案例及要點(diǎn)：

　　為推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，富士通成立了專門的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司都鼓勵(lì)他們申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)基金。他們采取的是遞交創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的形式，公司每半年組織一次“大賽”，“大賽”主要考核兩項(xiàng)：一是員工個(gè)人是否具有創(chuàng)業(yè)素質(zhì);二是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域、計(jì)劃書的可行性以及是否風(fēng)險(xiǎn)較小，收益穩(wěn)定。

　　公司為此成立了專門的創(chuàng)業(yè)評(píng)定機(jī)構(gòu)，那些被選上的員工，公司會(huì)給其投入創(chuàng)業(yè)基金。這筆錢被當(dāng)成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公司，富士通在新公司所持的股份通常不會(huì)超過50%。隨即，公司與創(chuàng)業(yè)的員工解除勞動(dòng)關(guān)系，但可以提供資源、業(yè)務(wù)、技術(shù)等方面的支持。

　　松下在2000年也投資100億日元設(shè)立了公司創(chuàng)業(yè)基金，用于支持員工創(chuàng)業(yè)，方式也是通過商業(yè)計(jì)劃書，一年有3次海選，獲資助者會(huì)經(jīng)過半年的面試、篩選、培訓(xùn)和考察。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，松下規(guī)定，創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下，以后再從松下公司回購股份，并且創(chuàng)業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創(chuàng)業(yè)失敗，5年內(nèi)仍可回公司繼續(xù)工作。

　　點(diǎn)評(píng)：同樣是成立創(chuàng)業(yè)基金，目的和運(yùn)作各不相同，富士通的創(chuàng)業(yè)基金更利于讓企業(yè)獲得好的投資回報(bào)，而松下的創(chuàng)業(yè)基金則傾向培育員工成為勇于向新生事物挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)人才。雖然過去的幾年里，每次能獲得資助的員工不過寥寥數(shù)人，但這卻是傳遞給員工的呼吁創(chuàng)新的明確信號(hào)。

　　模式五：公司風(fēng)險(xiǎn)投資式

　　代表企業(yè)：殼牌、英特爾

　　案例及要點(diǎn)：

　　自從風(fēng)險(xiǎn)投資被互聯(lián)網(wǎng)掀起了熱潮后，風(fēng)險(xiǎn)投資也就漸漸成為被采用最多的創(chuàng)業(yè)方式之一了。英特爾、微軟、諾基亞等企業(yè)都成立了自己的風(fēng)險(xiǎn)投資公司或機(jī)構(gòu)。

　　這種投資不僅可以針對(duì)公司外部的項(xiàng)目，同樣也可以針對(duì)公司內(nèi)的部門或創(chuàng)業(yè)者。不過，最常見的是整合資源，內(nèi)外兼顧。

　　如殼牌石油的“游戲改變者”項(xiàng)目，這是該公司勘探與生產(chǎn)部發(fā)明的，為了給公司尋找新的市場機(jī)會(huì)，特別是突破性的機(jī)會(huì)，項(xiàng)目組四處收集創(chuàng)意，并為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術(shù)預(yù)算按“風(fēng)險(xiǎn)投資”的方法來使用。

　　點(diǎn)評(píng)：公司從事風(fēng)險(xiǎn)投資的形式主要有兩種：一種是把用于風(fēng)險(xiǎn)投資的資金委托給專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司進(jìn)行管理，由其成立的投資基金根據(jù)委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標(biāo);另一種是公司直接成立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)投資子公司，其運(yùn)作方式與專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司相似。不過，一項(xiàng)來自英國的研究表明，那些針對(duì)企業(yè)外部的風(fēng)險(xiǎn)投資，新創(chuàng)建的業(yè)務(wù)只有不到5%被母公司采納。

　　模式六：15%模式

　　代表企業(yè)：3M、Google

　　案例及要點(diǎn)：

　　對(duì)創(chuàng)新型公司來說，最經(jīng)典的案例莫過于3M的15%定律了。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時(shí)間干個(gè)人感興趣的事。而高層會(huì)幫助員工排除新創(chuàng)過程的內(nèi)部阻力。幾十年來，這條定律已使3M的骨子里滲透著創(chuàng)新的氣息。

　　沒有多少年歷史的Google公司，現(xiàn)在同樣使用了這一招，甚至更寬松。在Google，員工有20%的自由工作時(shí)間可參與Top100中的任何項(xiàng)目，Top100是個(gè)隨時(shí)變動(dòng)的項(xiàng)目列表，列表來自“想法郵遞列表”，它像是一個(gè)面向所有員工的留言板，員工有了一個(gè)創(chuàng)意，可以寫在上面，其他的員工則可以對(duì)項(xiàng)目發(fā)表自己的建議并投票，很多好的項(xiàng)目會(huì)因?yàn)楦叩耐镀甭识匀坏耐癸@出來。當(dāng)然，Google會(huì)通過技術(shù)的手段對(duì)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行支持，如千萬美元級(jí)別的“創(chuàng)始人獎(jiǎng)”，如將項(xiàng)目開放給公眾測試。

　　點(diǎn)評(píng)：15%模式最大的特點(diǎn)是自由和開放的空間。公司預(yù)留出余地，不去對(duì)員工的任何創(chuàng)新進(jìn)行限制，那些絕妙的創(chuàng)新很自然地進(jìn)化到創(chuàng)業(yè)的實(shí)操階段。但15%模式的真正意義在于，它創(chuàng)造了一種組織的理念，為公司的創(chuàng)業(yè)文化賦予了靈魂。