新舊商業(yè)模式如何兼容(3)

　　階段性一體化策略

　　如果兩種商業(yè)模式的組織架構(gòu)沖突比較嚴(yán)重，但是新舊兩種商業(yè)模式卻有共同的目標(biāo)市場(相似程度高)，此時企業(yè)也會面臨著權(quán)衡取舍：一方面如果把兩種策略整合并挖掘其協(xié)同作用，企業(yè)就會因此獲益;另一方面，因為所有沖突的存在，強(qiáng)行整合可能導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)部沖突。在這種狀況下，最好把兩種商業(yè)模式分開一段時間，然后再慢慢融合，以便縮小因初期的碰撞和沖突帶來的干擾。這就是階段性一體化策略。

　　丹麥蘭斯伯銀行(Lan&Spar)是采取階段性一體化策略的范例。當(dāng)它決定緊鄰分支網(wǎng)絡(luò)開始建立電話銀行時，如果想把網(wǎng)上網(wǎng)下融為一體，那么在這之前需要把兩種理念的執(zhí)行間隔三年的時間。蘭斯伯銀行這樣解釋他們的戰(zhàn)略的：“要同時采用兩種理念是一件困難的事情。我們從一開始就無法融合兩種理念，因為我們要承受巨大的替換成本。我們每年分支的利差幅度在10％，然而在電話銀行業(yè)務(wù)上僅占3％。如果我們允許所有客戶把傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)一夜之間轉(zhuǎn)到電話銀行業(yè)務(wù)上，我們將失去許多錢。我們不得不謹(jǐn)慎對待這種轉(zhuǎn)移。”

　　經(jīng)過深思熟慮，蘭斯伯銀行把電話銀行業(yè)務(wù)從組織機(jī)構(gòu)里剝離出來，但是已確保支持電話銀行業(yè)務(wù)的IT基礎(chǔ)設(shè)施與已確立銀行的IT系統(tǒng)是相容的。一段時間之后，銀行通過讓從事兩項業(yè)務(wù)的雇員定期會面、參加公司的公共活動，來確保雇員有共同的價值理念和共同的文化。傳統(tǒng)銀行里的經(jīng)理們可以調(diào)到直接電話銀行里，就兩個銀行如何融合的話題展開討論。兩種理念和模式最終在直接電話銀行產(chǎn)生多年后融合在一起，所有的財務(wù)咨詢官都表示：他們?nèi)〉昧撕艽蟪晒Α?/p>

　　以上是對四種策略的描述，決定采用何種戰(zhàn)略這完全取決于企業(yè)自己的實際情況，解決這個問題的最好方式是順其自然。再次重申：在特定的條件下，分立策略要優(yōu)先于整合策略——但是在其他條件下，整合策略又可能優(yōu)先于分離策略。當(dāng)兩種業(yè)務(wù)領(lǐng)域從根本上性質(zhì)不同，但是兩種模式之間又面臨取舍和沖突問題時。分立策略是會優(yōu)先選擇的。另一方面，當(dāng)新的市場領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)很相似的時候，沖突問題很少，就沒有必要分立。在這種狀況下，通過企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)來融合新業(yè)務(wù)模式是最優(yōu)選擇。同樣還有一種狀況就是開始以獨立業(yè)務(wù)單位形式，進(jìn)而達(dá)成最終的合并，或者最終的分離形式。

　　整合成功的決定性因素

　　新加坡航空公司創(chuàng)辦了子公司勝安航空，采用點對點型低端航運(yùn)模式，并將其與原有的輻射型高端航運(yùn)模式相分開，從而取得了成功。但是也曾經(jīng)設(shè)立低成本航線的美國大陸航空公司卻以失敗告終。同樣是航空公司，同樣采取高端和低端這兩種商業(yè)模式，同樣實行分離策略，結(jié)果卻截然不同。

　　圖表二顯示的實行雙重商業(yè)模式26家企業(yè)當(dāng)中，有18個成功的案例，8個失敗案例。成功者比如豐田汽車，它創(chuàng)建了區(qū)別于原有業(yè)務(wù)的雷克薩斯高端汽車;比如瑞士表業(yè)公司，它創(chuàng)建了以“性價比”著稱的豪華品牌斯沃琪。這些公司通過建立獨立業(yè)務(wù)部門找到成功采用兩種業(yè)務(wù)模式的途徑。但是還有以IBM為代表的一批企業(yè)，盡管也采取了分開策略，進(jìn)行避險，在雙重商業(yè)模式的執(zhí)行中卻遭遇挫敗，為“雙刃劍”所傷。