創(chuàng)業(yè)者如何尋找新商業(yè)模式
首先，我想請大家都舉起自己的手機。
現(xiàn)在，請環(huán)顧四周，在這片手機的海洋里，你看到黑莓了嗎?諾基亞呢?
OK，現(xiàn)在你可以把手機放下了。如果你昨天晚上租了一盤VHS錄像帶，請舉手。如果你是用紙質(zhì)地圖找到的這個地方，也請舉手。
這些問題和它們的答案，就涉及我今天要談的主題：不斷變化的創(chuàng)新，以及你在其中的作用。
讓我們從約瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)談起。熊彼特是一位經(jīng)濟學(xué)家，上個世紀30和40年代在哈佛任教。我喜歡這個家伙，因為據(jù)說是他提出了“創(chuàng)業(yè)者”(entrepreneur)這個詞。
當然，他也是提出“創(chuàng)造性破壞”理論的人。按照熊彼特的說法，資本主義是一個漸進的過程，新產(chǎn)業(yè)和新公司不斷涌現(xiàn)，舊的產(chǎn)業(yè)和公司被淘汰。
創(chuàng)新如何決定企業(yè)的未來
五十年后，另一位哈佛大學(xué)教授克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)又提出了“顛覆性創(chuàng)新”理論。這個理論實際上描述了“創(chuàng)造性破壞”發(fā)揮作用的方式。
“顛覆性創(chuàng)新”導(dǎo)致了那些一度顯得非常卓越、地位穩(wěn)如泰山的企業(yè)遭到了“創(chuàng)造性破壞”。
現(xiàn)在回到手機的話題上。
想一想，七年前諾基亞占據(jù)了手機市場50%的份額。而蘋果的市場份額是0%。而就在七年前，蘋果推出了第一款iPhone，谷歌推出了Android操作系統(tǒng)。
如今，蘋果已經(jīng)成為世界上最賺錢的智能手機公司。在西班牙，Android系統(tǒng)的市場占有率超過了90%。而諾基亞呢?它在智能手機全球市場的份額則下降到了5%。
你們親眼見證了“創(chuàng)造性破壞”和“顛覆性創(chuàng)新”。它是資本主義經(jīng)濟發(fā)展中的悖論。
恭喜你們——畢業(yè)生們——在自己的職業(yè)生涯前進時，你們將和創(chuàng)新相伴為生。
而這正是我今天想談的話題：創(chuàng)新將如何塑造商業(yè)世界未來50年的格局——這對你們來說又意味著什么。
舊模式：把資本效率置于創(chuàng)新之上
在面對些變化的時候，傳統(tǒng)企業(yè)繼續(xù)奉行著“把效率置于創(chuàng)新之上”的管理原則。公司力圖以一定的成本為代價爭取盡可能多的營收和差價。公司不是用利潤來衡量成功，而是側(cè)重在衡量資本的效率上。像凈資產(chǎn)收益率、資本回報率和內(nèi)部收益率這樣的指標，被董事會和首席執(zhí)行官當成了指南針。
在金融學(xué)教授、華爾街分析師、投資者和對沖基金的助威聲中，公司學(xué)會了如何做出諸如內(nèi)部收益率這樣看起來很厲害的指標，學(xué)會了外包一切東西，還學(xué)會了只在可以迅速獲得回報的東西上投資。
正如哈佛大學(xué)教授克里斯滕森所指出的，當資本稀缺，籌集資金很困難的時候，這些效率指標確實可以提供明智的指導(dǎo)。但是它們不利于對長期創(chuàng)新的投資。
自2008年的金融危機以來，政策制定者將利率維持在接近于零的水平，希望用充斥市場的低成本資金來重新啟動增長。盡管如此，私募股權(quán)基金卻用效率的繩索束縛企業(yè)戰(zhàn)略，掠奪本該被重新投入到研發(fā)和新產(chǎn)品中的利潤。
不幸的是，正如我們已經(jīng)從最近的教訓(xùn)中所了解到的：當某個行業(yè)遭遇“創(chuàng)造性破壞”的時候，凈資產(chǎn)收益率和內(nèi)部收益率所代表的資本效率和經(jīng)營狀況是無力拯救一家公司的。如果你不信，就請看看索尼跟三星的對比，任何一家零售商跟亞馬遜的對比，任何一家汽車公司跟特斯拉的對比。
股市顯然很看重那些可以進行“顛覆性創(chuàng)新”的公司。看著像特斯拉和Twitter這種公司的估值就知道了。
事實上，我預(yù)測，在未來的幾十年里，我們將看到兩種上市公司。一種公司是依據(jù)其經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的能力被估值的，它們作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的壽命以年為單位。第二種公司則表現(xiàn)出一種可以不斷創(chuàng)新，不能改造自己商業(yè)模式的能力，它們可以實現(xiàn)“初創(chuàng)公司式”的增長，增長率達到每年50%，這種公司將會獲得極高的市場估值。
所以，我希望你在想——“嘿，我怎么能領(lǐng)導(dǎo)一個能實現(xiàn)初創(chuàng)公司式增長的業(yè)務(wù)呢?”至少我希望你想的是那個，而不是“哎呀，我進錯了公司。”你們所有人都要考慮問題是：“怎樣才能激發(fā)和管理這樣的創(chuàng)新?”
創(chuàng)新
在我回答這個問題之前，讓我們花一分鐘的時間給創(chuàng)新下個定義。從最基本的方面來說，創(chuàng)新意味著引進新的東西。但在商業(yè)環(huán)境中，它有更細致的含義。以下是你可以在一家公司內(nèi)部進行的四種類型的創(chuàng)新：
第一類創(chuàng)新涉及個人積極性。你需要建立一種企業(yè)文化，任何人都可以提出一個想法，創(chuàng)立一個項目。有些公司使用建議箱的方式;谷歌等公司的員工可以把20%的工作時間用來做自己的項目。
第二類創(chuàng)新稱為流程改進。我們大多數(shù)人都比較熟悉的這種創(chuàng)新：汽車企業(yè)每年推出新車型;跑鞋變得越來越輕便靈活;可口可樂推出了新品種。聰明的企業(yè)總是力圖讓自己的現(xiàn)有產(chǎn)品變得更好——有很多方法可以做到這一點。例如可以降低元件成本，推出一系列功能擴展，把現(xiàn)有產(chǎn)品升級到新版本。這些創(chuàng)新并不需要改變企業(yè)的現(xiàn)有商業(yè)模式。
為了保護和捍衛(wèi)自己的核心業(yè)務(wù)，公司通常都會進行這些創(chuàng)新。
第三類創(chuàng)新比較困難，稱為“持續(xù)創(chuàng)新”。持續(xù)創(chuàng)新建立在公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)之上，但需要創(chuàng)建新的元素。比如可口可樂推出一些零食，它們可以利用該公司現(xiàn)有的分銷渠道。亞馬遜的Kindle就利用了該公司作為內(nèi)容分銷商的強項，但需要在電子和制造業(yè)方面培養(yǎng)專長。
最后一種是顛覆性創(chuàng)新——創(chuàng)業(yè)公司進行的就是這種創(chuàng)新。它創(chuàng)造了以前不存在的新產(chǎn)品或新服務(wù)。
例如1910年代的汽車，1920年代的無線電，1950年代的電視，1960年代的集成電路，1970年代的傳真機，1980年代的個人電腦，1990年代的互聯(lián)網(wǎng)、智能手機、人類基因組測。這些創(chuàng)新正是熊彼特和克里斯滕森所指的東西。它們創(chuàng)造了新的產(chǎn)業(yè)，搗毀了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。有趣的是，盡管大公司擁有那么多的資源，它們進行的顛覆性創(chuàng)新卻少之又少。
前兩種類型的創(chuàng)新(個人和流程方面的創(chuàng)新)，優(yōu)秀的公司做得很好。第三種創(chuàng)新(持續(xù)創(chuàng)新)是GE和寶潔這種卓越公司的標志。但第四型的創(chuàng)新(顛覆性創(chuàng)新)則是出類拔萃的公司經(jīng)常在做的事情?？纯刺O果的iPod、 iPhone和iPad，亞馬遜的AWS和Kindle，豐田的普銳斯。這些都是出類拔萃的公司，因為它們像初創(chuàng)公司一樣，創(chuàng)造了全新的產(chǎn)品和服務(wù)。
對于前三種類型的創(chuàng)新，商學(xué)院提供了幾十年的咨詢和策略服務(wù)。但要領(lǐng)導(dǎo)一家知名公司像初創(chuàng)公司一樣進行創(chuàng)新，并不是一件尋常的事情。
在公司內(nèi)部進行創(chuàng)新并不容易
奇怪的是，盡管老牌大公司看似有無盡的資源，在這些公司進行內(nèi)部創(chuàng)新卻比在初創(chuàng)公司這么做更難。這是因為老牌大企業(yè)面臨一個難題：有助于它們高效經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務(wù)的每一項政策和程序，都會扼殺創(chuàng)新。
思考一下，在創(chuàng)新方面，上市公司會遇到兩個障礙。首先，市場青睞的是資本效率而不是研發(fā)工作。其次，公司的唯一宗旨是把資源集中到現(xiàn)有商業(yè)模式的經(jīng)營。
因此，公司都是為了按照現(xiàn)有商業(yè)模式經(jīng)營而做了優(yōu)化，不是為了進行創(chuàng)新而做了優(yōu)化。為了按照現(xiàn)有商業(yè)模式經(jīng)營，公司聘用了許多富有才能的員工。為了管理這些員工，公司建立了指標體系來對經(jīng)營加以控制、測量和獎勵。但要記住，在上市公司中，財務(wù)指標是被擺在第一位的。因此，業(yè)務(wù)部門制定了自己的業(yè)績指標和流程，以確保組織的每一個部分都跟公司的指標步調(diào)一致。
這些關(guān)鍵績效指標(KPI)和流程可以幫助公司維持效率，但與此同時，它們又是公司無法保持靈活性和創(chuàng)新性的根本原因。每當公司增加一個有利于經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務(wù)的流程，公司的創(chuàng)新活力就會遭到一次新的打壓。
像初創(chuàng)公司那樣行事
那么，一家公司如何才能像初創(chuàng)公司那樣不斷尋找新的商業(yè)模式，但同時又能繼續(xù)成功地經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務(wù)呢?
首先，管理層必須明白，創(chuàng)新不是一種異常和例外，而是公司不可分割的部分。如果管理層意識不到這一點，那么他們幾乎就成為了創(chuàng)始人遺產(chǎn)的管理員。這樣永遠不會產(chǎn)生什么好結(jié)果。
第二，也許是最困難的是，要認識到創(chuàng)新的過程是混亂的，具有不確定性。不是一切問題都會迎刃而解，創(chuàng)新失敗的結(jié)果不是要炒某人魷魚，而是要學(xué)到經(jīng)驗教訓(xùn)。管理人員需要完全不同的工具來控制和測量創(chuàng)新。一家公司需要制定創(chuàng)新政策、創(chuàng)新過程和創(chuàng)新激勵機制，就像它需要擁有經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務(wù)的政策、過程和激勵機制一樣。這樣企業(yè)才能有目的、有系統(tǒng)地擁抱創(chuàng)新，而不是全靠運氣來創(chuàng)新。
第三，聰明的企業(yè)需要在創(chuàng)新方面打出“組合拳”，用各種不同的方式追求可能的顛覆性創(chuàng)新。要在進行內(nèi)部創(chuàng)新，企業(yè)可以采取初創(chuàng)公司和加速器的做法。要購買創(chuàng)新技術(shù)，企業(yè)可以買專利，收購出色的團隊，買斷另一家公司的產(chǎn)品線，甚至買下整家公司。并且，如果在某個市場，企業(yè)遭遇了特別大的挑戰(zhàn)，它可以收購和整合顛覆性創(chuàng)新技術(shù)的擁有者。我最喜歡的例子是：?？松境赓Y350億美元收購XTO能源公司，一個重要目的是收購XTO顛覆性的專業(yè)技術(shù)。
另外一些聰明的公司正在學(xué)習如何使用亨利·切斯布羅格(Henry Chesbrough)等人開創(chuàng)的“開放式創(chuàng)新”(Open Innovation)方法。公司可以跟供應(yīng)商合作，跟顧客合作，把關(guān)鍵技術(shù)開源，開放應(yīng)用程序的編程接口，或者開放孵化器來實驗客戶的想法。
我前面談到的一切東西，聰明的公司都已經(jīng)知道了。很多公司正打算設(shè)置首席創(chuàng)新官的角色，來領(lǐng)導(dǎo)和管理創(chuàng)新活動。歸根結(jié)底，創(chuàng)新不只是一個職能單元。首席創(chuàng)新官是一位頂級高管，管理著公司的創(chuàng)新組合，并監(jiān)督創(chuàng)新指標的整合以及整個組織的創(chuàng)新項目。
展望未來，你們所有人都會在未來的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中發(fā)揮作用，無論是幫助它加速，還是阻止它。
我知道你們中的大多數(shù)人都希望成為某個創(chuàng)新團隊的成員。如果你真的進入了這樣的團隊，那么你很幸運。這些公司需要你的幫助。
他們需要你幫助制定新的指標，來管理顛覆性創(chuàng)新。他們需要你幫助打造創(chuàng)新激勵系統(tǒng)，來獎勵出色的創(chuàng)新。
他們需要你作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，來管理一家既能經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務(wù)，又能進行創(chuàng)新的公司。
請記住，創(chuàng)新不是來自計劃，也不是來源于公司外部的人——而且是來自于現(xiàn)有員工，他們了解公司的強項和薄弱環(huán)節(jié)。
最后我要說的是：
每一個機會中，悲觀主義者看到的都是危險。在每一種危險中，樂觀主義者看到的都是機會。
在過去的150年中，只有少數(shù)幾代人有機會重塑企業(yè)的特質(zhì)。
而你要當一個樂觀主義者。
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