海爾CEO張瑞敏的經典創(chuàng)業(yè)故事_個人資產是多少(7)

海爾CEO張瑞敏的經典創(chuàng)業(yè)故事_個人資產是多少

　　最后的目標就是從自產自銷到產消合一。所謂的產消合一，就是說生產者也是消費者，但是這個現在還做不到。這個如果做到就是3D打印，3D打印既是生產者也可以成為消費者，這都是一樣?，F在我可以讓用戶參與進來，可以實現一定程度的產消合一。比如這是一個空調，這是一個空調的壁掛機，一個用戶提出說空調為什么方方正正的呢，為什么不可以另外的造型?他參照了北京鳥巢的體育場，在這種創(chuàng)意下，很多設計師設計成像鳥巢式的，用戶的個性化需求又可以在手機上個性化可視，讓你看到你的創(chuàng)意變成了怎樣的設計、在生產線上怎么樣制造。

　　“是什么”這部分的結論：“離開跑步機，融入互聯(lián)網。”很多企業(yè)就是今年完成了多少、明年又提高了多少，就是在跑步機上跑，都是為了產量不斷地做，為了產量第一，然后給經銷商壓貨，壓貨之后庫存大了，庫存大了降價，然后削價處理，然后又為了爭取更大的供應量，就是這么一個循環(huán)。在跑步機上跑，你看到前面顯示跑了一百公里，停下來就是原地，一米都沒有出去。所以在傳統(tǒng)時代，以產品為中心，差不多就是這個樣，但是現在需要融入互聯(lián)網。融入互聯(lián)網就是互聯(lián)互通，共創(chuàng)共融，創(chuàng)造很多你想不到的東西。

　　這是馬克思的陵墓，11月份我在倫敦開會，我到倫敦城郊拜訪了馬克思墓，馬克思墓的下面有一段話：“哲學家們只是用不同方式解釋了世界，而問題的關鍵在于改變世界。”我當時站在這個墓前看的時候，覺得這句話很適合我們今天的這個轉型和變革。

　　他說的這話我認為是兩重意思，一重是認識世界，第二重是改變世界。我們今天就是在認識互聯(lián)網這個世界的同時，來改變我們傳統(tǒng)世界的做法。在改變的過程當中，來加快我們對互聯(lián)網的更深的認識。

　　謝謝!

　　提問：今年以來，大家感受得比較明顯的就是在全國范圍內“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的氛圍席卷全國，您作為第二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，對全國如火如荼的創(chuàng)業(yè)氛圍怎么看待，又有怎樣的建議?

　　張瑞敏：我剛才已經說過了，就像費爾普斯在《大繁榮》里頭說過的，這是一個國家、一個民族興盛的必由之路，而且我覺得非常重要。到硅谷去，我會被它的文化深深地感染。硅谷有句話叫“瘋狂即正常”。所有的事我認為都是正常的，那你就不要創(chuàng)業(yè)了，要創(chuàng)業(yè)，你就要突破你的傳統(tǒng)思維。要有這種思維，那就不一樣了。我跟我們內部的人也說，硅谷有一個比喻非常好，什么叫創(chuàng)業(yè)?創(chuàng)業(yè)就是從懸崖上跳下來，在沒有落地之前，裝備好一架創(chuàng)業(yè)飛機并朝著你這個方向飛走。當你沒裝備好這架飛機的時候，只有摔得粉身碎骨。

　　現在我們的人也是一樣，你創(chuàng)業(yè)嗎?可以，這個項目很好，有風投進來，你跟投;但是沒有了，你這個錢就打水漂了，就完了，真的跟摔到懸崖底下去一樣。我們國家“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)業(yè)”，形成一種非常濃厚的全民創(chuàng)業(yè)的文化，這是我們國家長盛不衰的非常非常重要的關鍵。

　　我從硅谷到紐約，我真的感覺到是兩種不同的文化。我們自己總部設在紐約，用的全是美國人，我跟他們說：我們一定要人單合一，你們一定是用戶付薪。結果12個美國人辭職不干了。美國人也是一樣的，并不是所有的美國人都是創(chuàng)新的，因此你知道要把創(chuàng)新文化融合到每個人的血液里，這個太難了，但是我相信我們國家一定會走到前列。

　　提問：去年在中央黨校演講時講到“雙創(chuàng)”，他說不僅小企業(yè)，大企業(yè)也可以有創(chuàng)客，他特意舉了海爾的例子。“海爾全球創(chuàng)客大會”馬上一周年了，員工創(chuàng)客這一年進展到什么程度，給海爾帶來哪些效果，有沒有員工拿到股份，今后的阻礙在什么地方?大企業(yè)能推廣海爾的經驗嗎?如果能推廣，它需要具備哪些條件?

　　張瑞敏：大企業(yè)把自己變成內部的創(chuàng)業(yè)平臺，在全世界的大企業(yè)，至少我目前還沒有見到。我曾經到美國舊金山很著名的管理學家加里·哈默爾家里去，我們談到這個，我說你給我推薦一下在美國這方面做得很好的。他說：我在全世界走遍了，現在在這方面搞顛覆的，最大的企業(yè)就是海爾。我們做的是新的探索，沒有什么可以借鑒的東西，現在反倒很多的商學院做我們的案例。

　　根據你剛才提的問題，簡單地說我們之前有2000個小微，整個層級結構沒有了，原來的管理人員一萬多人，要么你成為創(chuàng)業(yè)者，要是你離開，這個已經都改變了。完了之后，這兩千個小微已經有200家左右成為自己在工商局注冊登記的公司，他們真正成為獨立的公司。這里頭最大的好處是，很多的員工把自己的創(chuàng)業(yè)激情充分點燃出來，而且他覺得可以真正來實現自身的價值。就像康德說的那句話：人是目的，不是工具。所以，你把人作為目的，你給他充分展示自身價值，這就是最高的一個境界。

　　大企業(yè)要這么做的話，真的很難，我不知道他們難在什么地方。我做的這一點，必須放棄“三權”：決策權、用人權、分配權，每一個小微團隊都有決策權，他們自己決定要干什么，他們也可以自己決定用誰不用誰，他們自己可以決定內部的薪酬怎么分配。當然一般的企業(yè)領導可能不大舍得放這“三權”。

　　提問：剛才在你講的過程中，我聽你提到說，每次在還處于式增長的時候，就要尋找新的奇點和新的曲線。作為一個企業(yè)的領導者，怎么保證你每次找的這個曲線或者奇點都是正確的?第二個問題，你也說到這個奇點新形成的時候非常困難，怎么確保所有的員工都理解并和你一塊兒打造這個新曲線?

　　張瑞敏：第二曲線沒有別的辦法，只能靠這個企業(yè)的領導審時度勢去研究能不能及時轉變。在某種意義上說，原來的第二曲線可能命運系在領導的身上。但是現在就不系在我的身上了，而是系在我打造的創(chuàng)業(yè)平臺上，所有的創(chuàng)業(yè)團隊你們自己去尋求，這個是多種多樣的，簡單來說就是滿足個性化需求。在尋求過程中，有的可能會成功，有的可能會失敗，但是總體上希望能成功。

　　這個改變了一個關系，我原來就是他們的領導，是管理者，我現在只是他們的股東，只給他們提供一定的空間?，F在我說的創(chuàng)業(yè)團隊，有的海爾不占大股，有的還占大股，但是不管怎么樣，我和他只是股東的關系，另外是平臺的關系。

　　第二個問題，你提的這個問題也是很多人在提的問題，就是員工怎么來適應?這真是一個非常大的問題。美國有一個被稱為人力管理之父的尤里奇到海爾去，他說：根據人力資源管理的內容來說，你讓所有的員工都變成創(chuàng)業(yè)者，這個很難。你怎么樣讓他們都有辦法變成創(chuàng)業(yè)者?有的人天生就不可能成為創(chuàng)業(yè)者。我說你說得很對，你能不能把這個句子調一下?我不是把我的員工都變成創(chuàng)業(yè)者，我要使創(chuàng)業(yè)者成為我的員工。你不行可以離開，誰行誰進來。就像《維基經濟學》中說的那句話，傳統(tǒng)的企業(yè)是帶有圍墻的花園，但是現在的企業(yè)應該是一個開放的平臺。

　　提問：海爾實行小微化，更多地注重消費者的意見、用戶的體驗，是不是家電產業(yè)技術比較成熟了、創(chuàng)新空間不大了，然后我們推行這種組織架構?

　　張瑞敏：第一，家電的技術不是很成熟了，而是很不成熟，互聯(lián)網時代需要重新來過。過去我們生產的是電器，如果從電器角度來講，好像是沒有多大改進的空間。但是現在要把它變成網器。我買回一個冰箱去插上電就能運轉，這叫合格。但是在今天，能插上電運轉，但是它不能上網，這叫不合格。但是如果它做成一個網器，它就完成變成一個新的東西了，你能不能叫它人機交換?所有的產品今后都應該是三種件，第一種件叫物理件。第二種件叫智能件。智能件是什么?所有里頭的微處理器、智能器件。還有更重要的第三種件是連接件，連接件是能不能人機對話。按照傳統(tǒng)觀念來看它就是電器，真是沒有多大成長空間，但是如果把它作為網器，它是一個新的東西。到現在為止，全世界并沒有誰把它做得很好。物聯(lián)網喊了很多年，在這個領域里頭，原來把它做成電器，做得很好的、申請專利最多的是思科，思科1999年達到最高峰的時候就開始下降，為什么?發(fā)明了這么多好東西，怎么就是沒有用戶?這個要變成人機對話，沒有人機對話一切都不存在。但是人機對話難了，憑什么和你對話?我不感興趣。

　　你剛才提的兩個問題，恰恰是擺在我們面前的新課題。

　　提問：剛才聽了一堂思想上的盛宴，今年去海爾待了三天采訪過張總，這次又系統(tǒng)地聆聽了張總的思想，有個問題更加清晰，就是海爾從適應引領互聯(lián)網時代，從供給側、人力、管理去適應互聯(lián)網時代從而推進自己的創(chuàng)新和發(fā)展，從架構上進行小微化，從人力上推動每一個人成為創(chuàng)客，聆聽消費者的意見去創(chuàng)新。但是在供給側、生產要素中，除了人力、管理，還有很重要的是自主核心技術。剛才聽了張總這么多關于人力方面的介紹，核心技術方面的介紹很少。有的人說得很極端，海爾只是注重組織架構的變革，而不注重核心技術，這個路子不知道能走多久。當然這是一個極端的看法，過往聽之。海爾的這種小微化是不是分散了這種力量?

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