李寧：倔強(qiáng)的冠軍身影(2)

　　“樂(lè)于被人淡忘”

　　作為李寧集團(tuán)公司主席，李寧如今已經(jīng)很少出現(xiàn)在公眾面前。最近一次聽到他的消息，來(lái)自遙遠(yuǎn)的非洲。2008年12月8日，李寧與聯(lián)合國(guó)糧食計(jì)劃署以及中國(guó)農(nóng)業(yè)部的官員一道，在非洲南部?jī)?nèi)陸小國(guó)萊索托，向當(dāng)?shù)厣罾щy的母子以及孤兒提供人道援助。聯(lián)合國(guó)糧食計(jì)劃署稱這位身價(jià)70億元的企業(yè)家為“傳奇的中國(guó)奧運(yùn)運(yùn)動(dòng)員”。逐漸退居幕后的李寧，似乎更喜歡這個(gè)稱呼。

　　事實(shí)上，自2004年公司的第三任掌門人張志勇出任李寧公司行政總裁及獨(dú)立董事，李寧就完全放手企業(yè)的日常管理和運(yùn)營(yíng)，自己更多出現(xiàn)在了體育公益事業(yè)的舞臺(tái)上。“商場(chǎng)上低調(diào)，公益事業(yè)上高調(diào)”——成了近幾年李寧主要的生活寫照。

　　李寧有著自己的理由。“我的能力有限，所以需要構(gòu)造出一個(gè)強(qiáng)大的組織來(lái)領(lǐng)導(dǎo)、運(yùn)行這個(gè)企業(yè)。我一直在公司推行不要把李寧跟李寧公司混為一談，否則既違背這個(gè)公司創(chuàng)立的初衷，也損害我個(gè)人的利益。”李寧坦言，“我很高興有一天，許多孩子買了李寧牌的衣服、球鞋，但不認(rèn)識(shí)我，這就是我需要的。因?yàn)樗麄冏非蟮氖瞧放?、產(chǎn)品，你滿足了他們的需求，這才符合商業(yè)。”

　　在有著家族式管理傳統(tǒng)的中國(guó)公司里，能夠有這樣胸襟的企業(yè)家并不多見(jiàn)，能夠“言出必行”的更寥寥無(wú)幾。“舍得”二字，并不是一般人能夠參悟透徹的道理。就連比爾·蓋茨在一開始放權(quán)史蒂夫·巴爾默時(shí)，也難免因?yàn)樽约旱墓虉?zhí)和對(duì)對(duì)方的不信任而貽誤了微軟在在線應(yīng)用領(lǐng)域的先發(fā)機(jī)遇，等到他最終醒悟，微軟也已經(jīng)喪失了在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略發(fā)展上的優(yōu)勢(shì)。

　　早在1997年，李寧即開始對(duì)公司進(jìn)行大刀闊斧的旨在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的改革，同一年，李寧做出了一個(gè)大膽的決定——正式把總經(jīng)理位置讓給了當(dāng)時(shí)的常務(wù)副總經(jīng)理陳義宏，自己則在隨后的一年進(jìn)入北大學(xué)習(xí)。

　　正是這一年，一直勢(shì)頭迅猛的李寧公司首次遇到了發(fā)展危機(jī)。“避親求賢”是李寧邁出的第一步：他果斷出手，將自己以及當(dāng)時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的所有親屬請(qǐng)離公司，同時(shí)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上明確了公司品牌經(jīng)營(yíng)的主體——以北京李寧體育用品有限公司為中心，進(jìn)行李寧品牌的統(tǒng)一設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)組織以及市場(chǎng)營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。李寧和陳義宏共同對(duì)公司進(jìn)行了各項(xiàng)內(nèi)部改革，把公司從一家家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)現(xiàn)代管理企業(yè)。

　　如果說(shuō)李寧“交權(quán)”給陳義宏，意味著李寧公司職業(yè)經(jīng)理人制度的初步建立，那么2001年張志勇的上任以及隨后持續(xù)三年的改革，則徹底將李寧公司的現(xiàn)代企業(yè)管理制度完善起來(lái)。

　　李寧認(rèn)為：企業(yè)發(fā)展到一定階段，職業(yè)經(jīng)理人比創(chuàng)始人在管理上更有優(yōu)勢(shì)，職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚴蛊放坪推髽I(yè)獲得長(zhǎng)期發(fā)展，因而人才的選擇是至關(guān)重要的。正是這樣“知人善任”的用人智慧和企業(yè)家氣魄，無(wú)論陳義宏還是張志勇，兩任職業(yè)經(jīng)理人都將李寧公司的成長(zhǎng)當(dāng)作了自己的事業(yè)。

　　在2000—2004年這個(gè)李寧公司“二次發(fā)展”的關(guān)鍵階段，陳義宏和張志勇先后在企業(yè)內(nèi)部建立了包括辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、ERP以及E-POS銷售系統(tǒng)在內(nèi)的數(shù)據(jù)管理體系，大幅度提升了公司內(nèi)部管理水平和運(yùn)作效率。

　　如果說(shuō)上述IT管理系統(tǒng)的建立，歸功于當(dāng)時(shí)的首席信息官郭建新對(duì)信息管理組織化專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力，李寧公司對(duì)隨后標(biāo)志著供應(yīng)鏈效率的庫(kù)存問(wèn)題的解決，要更多得益于“空降兵”首席財(cái)務(wù)官陳偉成對(duì)“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”的重視。

　　2004年空降“李寧”的陳偉成花了近一年的時(shí)間，將公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從161天縮短到124天，2005年，這一數(shù)字是90天，2006年，77天。要知道，在體育用品行業(yè) “存貨周轉(zhuǎn)期縮減一天，公司流動(dòng)資金可節(jié)省上千萬(wàn)元”。最終李寧接近了耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際知名品牌的平均水平——庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)70—90天。

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)期的縮短，同時(shí)提出了對(duì)承運(yùn)商以及供應(yīng)鏈變革的要求。在張志勇、陳偉成等職業(yè)管理人的推動(dòng)下，李寧公司逐漸打造出了一個(gè)精細(xì)高效的物流體系。細(xì)節(jié)決定成敗，無(wú)論是決定企業(yè)管理效率的辦公自動(dòng)化以及數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)、還是決定企業(yè)成本高低、影響企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的物流體系的再造，李寧公司在現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)架上已然走在了國(guó)內(nèi)企業(yè)的前面。

　　在這個(gè)過(guò)程中，李寧給予了職業(yè)經(jīng)理人無(wú)限的信任和支持。張志勇在公司享有極高的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，他曾經(jīng)說(shuō)：“李寧作為一個(gè)公司的董事長(zhǎng)，卻沒(méi)有簽單的權(quán)力，李寧的文件還要張志勇簽名才可以生效。作為公司董事長(zhǎng)，這需要多大的勇氣和信任啊。”

　　大智慧必然意味著在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)W會(huì)放手。如今一個(gè)成熟的企業(yè)管理組織架構(gòu)的形成，正是李寧學(xué)會(huì)放棄的收獲。而有著大智慧的李寧，顯然有著更大的夢(mèng)想。

　　下一個(gè)十年

　　2008年對(duì)李寧來(lái)說(shuō)，不僅意味著是拿下奧運(yùn)戰(zhàn)役的關(guān)鍵一年；它在自己企業(yè)的歷史發(fā)展軌跡中也是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　時(shí)光回溯到11年前，1997年1月28日，李寧公司召開了創(chuàng)立以來(lái)規(guī)模最大的“集團(tuán)總結(jié)表彰大會(huì)”，李寧用兩個(gè)小時(shí)做了公司有史以來(lái)最為詳盡的工作總結(jié)。在報(bào)告里，李寧提出了“在20世紀(jì)末實(shí)現(xiàn)20個(gè)億的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和樹立行業(yè)第一的地位”，以及其余10個(gè)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的目標(biāo)：建立現(xiàn)代化的集團(tuán)管理模式，建立現(xiàn)代化的產(chǎn)品開發(fā)管理模式，建立現(xiàn)代化的企業(yè)生產(chǎn)管理模式，建立現(xiàn)代化的市場(chǎng)營(yíng)銷和市場(chǎng)管理模式，建立現(xiàn)代化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，建立現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)管理模式，建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)和信息管理模式，建立員工培訓(xùn)計(jì)劃和努力提高企業(yè)員工福利待遇，以及投資建設(shè)李寧體育用品集團(tuán)辦公大廈。

　　如今來(lái)看，面對(duì)耐克、阿迪達(dá)斯以及安踏等內(nèi)外品牌的夾擊，李寧公司在風(fēng)云變幻的中國(guó)體育用品市場(chǎng)上雖然始終未能成為“行業(yè)第一”，但值得慶幸地是，當(dāng)年李寧在臺(tái)上提出的這10個(gè)有關(guān)企業(yè)制度完善的詳細(xì)目標(biāo)如今已一一實(shí)現(xiàn)。

　　對(duì)李寧來(lái)說(shuō)，這種制度搭建完善所帶來(lái)的成功“質(zhì)感”，與1997年前在一個(gè)尚未完全市場(chǎng)化和充分發(fā)展的體育用品市場(chǎng)“稱雄”，是不可同日而語(yǔ)的。1990年創(chuàng)立的李寧公司趕上了一個(gè)好時(shí)候，依靠自己的“特許經(jīng)營(yíng)”模式創(chuàng)新以及較早的“品牌”意識(shí)，填補(bǔ)了人們對(duì)于體育用品需求的空白。李寧的“行業(yè)第一”來(lái)得有些早，早到李寧還沒(méi)有時(shí)間去考慮企業(yè)的管理制度細(xì)節(jié)，直到1997年亞洲金融危機(jī)以及2001年中國(guó)入世，李寧公司逐漸被拋入一個(gè)充分市場(chǎng)化的市場(chǎng)。

　　可以說(shuō)，2008年的奧運(yùn)營(yíng)銷，是對(duì)李寧公司的集團(tuán)管理、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷和市場(chǎng)管理模式等的一次全面考驗(yàn)，結(jié)果令人滿意。面對(duì)2008年外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化、中國(guó)企業(yè)集體準(zhǔn)備“過(guò)冬”的大環(huán)境變化，如今的李寧已經(jīng)不再像10年前那樣“措不及防”。

　　2008年，李寧又一次提出了新的企業(yè)目標(biāo)：借助奧運(yùn)機(jī)遇，在國(guó)內(nèi)精耕細(xì)作，夯實(shí)基礎(chǔ)，2009—2013年，從品牌國(guó)際化向市場(chǎng)國(guó)際化轉(zhuǎn)變，專注于國(guó)際市場(chǎng)的開拓和發(fā)展；2014—2018年，在同行業(yè)中將實(shí)現(xiàn)中國(guó)第一、世界第五的市場(chǎng)地位。

　　又是個(gè)十年“行業(yè)第一”的目標(biāo)，只是這一次，目標(biāo)不再遙不可及。1996年在公司的年終總結(jié)大會(huì)上，雖然當(dāng)年做到了行業(yè)第一，李寧卻面對(duì)臺(tái)下的員工，一字一頓地說(shuō)：“李寧當(dāng)然想挑戰(zhàn)世界名牌，我知道有很大差距、很大壓力，本世紀(jì)不行，下世紀(jì)行不行？2010年不行，2020年行不行？”

　　自1990年一路創(chuàng)業(yè)走來(lái)，經(jīng)歷了行業(yè)第一、業(yè)績(jī)下滑、管理制度變革、重塑品牌以及國(guó)際化和奧運(yùn)戰(zhàn)役的大風(fēng)大浪，起起落落，這一切，都凝聚成2008年8月8日那個(gè)特殊的時(shí)刻：手持火炬的李寧大踏步向前追趕著的那個(gè)近乎倔強(qiáng)的身影。在這個(gè)濃縮了李寧公司所有企業(yè)“內(nèi)核”的身影中，人們或許能夠理解李寧公司為什么能在一次次變革中找準(zhǔn)正確的方向，并能夠在逆勢(shì)中創(chuàng)新“突圍”。