企業(yè)戰(zhàn)略案例
企業(yè)戰(zhàn)略案例
掌握戰(zhàn)略的定義，企業(yè)戰(zhàn)略的層次，戰(zhàn)略管理的概念及定義是很重要的，來(lái)看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略案例吧，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略案例1：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例題
主觀題 案例分析題(共1題，共40分)
牡丹中油國(guó)際信用卡是由中國(guó)工商銀行和中石油聯(lián)手打造的，國(guó)內(nèi)第一張可在加油站使用的全國(guó)性聯(lián)名卡。牡丹中油國(guó)際信用卡除具有牡丹國(guó)際信用卡的一切功能外。。。。試分析：(1)中國(guó)工商銀行與中國(guó)石油總公司的合作屬于哪種類型的合作?(2)在該合作中中國(guó)工商銀行和中國(guó)石油總公司各得到了哪些利益?(3)試總結(jié)該種合作成功的條件。(試題分值:40分)
參考答案：(1)該種合作屬于合作營(yíng)銷式的合作，具體講是其中的促銷合作。(2)中國(guó)工商銀行得到的利益主要有：擴(kuò)大信用卡持卡人的數(shù)量;把中石油的資金管理業(yè)務(wù)歸入工商銀行，將中石油作為在個(gè)穩(wěn)定的大客戶，可以在此基礎(chǔ)上開展增值理財(cái)業(yè)務(wù)。中國(guó)石油總公司的利益主要有：擴(kuò)大消費(fèi)人群，鞏固回頭客;免去收現(xiàn)金與找零錢以及將現(xiàn)金存銀行的麻煩，減少經(jīng)營(yíng)成本;可以將部分財(cái)務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)由銀行，如代開發(fā)票等。(3)成功條件：一是雙方存在共同的用戶群，二是合作雙方的業(yè)務(wù)存在某種相互促進(jìn)的關(guān)系，如本例中金融產(chǎn)品與服務(wù)與石油產(chǎn)品的銷售服務(wù)有一定的塑性，銷售石油產(chǎn)品需要資金，而資金的運(yùn)用又是銀行的服務(wù)內(nèi)容。
主觀題 案例分析題(共1題，共40分)
針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處。。。。 問(wèn)題：(1)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀點(diǎn)是否正確?(2)如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)
參考答案：(1)有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來(lái)支撐。(2)應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。但具體到每個(gè)企業(yè)，則要看其目標(biāo)市場(chǎng)定位。(3)大致分為高端市場(chǎng)(即別墅、公寓)、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)。
主觀題 案例分析題(共1題，共40分)
在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：。。。司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。根據(jù)該例說(shuō)明(1)該公司采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?(2)該公司從哪些方面保證這種戰(zhàn)略的運(yùn)用?(試題分值:40分)
參考答案：(1)該公司采取的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重新組合(改進(jìn)設(shè)計(jì)型或生產(chǎn)創(chuàng)新型)達(dá)到降低成本提高競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。(2)主要有兩個(gè)方面保證成本的降低，一是從整個(gè)成本鏈的角度進(jìn)行分析，將影響成本的最大影響因素--屠宰過(guò)程進(jìn)行了重新安排，大大降低了活牛的運(yùn)輸費(fèi)用。二是從物料消耗方面進(jìn)行改進(jìn)，將零售商分割改為生產(chǎn)過(guò)程中分割，減少了消耗。
主觀題 案例分析題(共1題，共40分)
宜家出走馬甸變臉 宜家在馬甸15000平方米的店面。。。(1)根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。(2)根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。(試題分值:40分)
參考答案：(1)企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客;自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。(2)戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒(méi)有明確的產(chǎn)品(服務(wù))與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。
主觀題 案例分析題(共1題，共40分)
中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主。。。。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?(試題分值:40分)
參考答案：(1)企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。(2)對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè);對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。(3)愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)
企業(yè)戰(zhàn)略案例2：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略案例分析
企業(yè)多元化戰(zhàn)略
企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它是與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型主要有：
1)同心企業(yè)多元化戰(zhàn)略。亦稱集中多角化或同心多樣化。
指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。考慮實(shí)施集中多角化戰(zhàn)略時(shí)，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)之內(nèi)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時(shí)，集中多角化對(duì)于強(qiáng)化它自己具有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域地位是十分有用而可行的。
2)企業(yè)多元化戰(zhàn)略----縱向一體化
是一種向前后兩個(gè)方向擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。前向一體化是指組織的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展，而后向一體化是指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴(kuò)展。
3)復(fù)合企業(yè)多元化戰(zhàn)略
是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略thldl.org.cn似乎很受企業(yè)青睞，實(shí)行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的名單很象美國(guó)著名企業(yè)的排行榜。 企業(yè)采用復(fù)合多角化的外部原因主要是：
(1)企業(yè)原有的產(chǎn)品市場(chǎng)需求增長(zhǎng)處于長(zhǎng)期停滯甚至下降趨勢(shì);
(2)所出產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈;
(3)環(huán)境因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)更加注重長(zhǎng)期收益的穩(wěn)定性。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在較強(qiáng)的資源與能力。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)既是企業(yè)資產(chǎn)重組的重要手段，同時(shí)也是降低單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、回避業(yè)務(wù)萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)的重要途徑。而其能否成功在很大程度上將取決于企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關(guān)業(yè)務(wù)，并將資源進(jìn)行有效的組合。三九集團(tuán)作為中國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中的著名企業(yè)集團(tuán)，擁有涉及藥業(yè)、食品加工業(yè)、酒業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)、包裝印刷業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)和汽車工業(yè)等產(chǎn)業(yè)的200多家全資、控股、參股企業(yè)，在它的多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中有很多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得我們借鑒。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例：
三九集團(tuán)自主的企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，可以分成三個(gè)階段：
第一階段：多元化探索(—1994年)
1989年，當(dāng)時(shí)的中藥產(chǎn)品的科技含量和投資辦廠的成本不高，中藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘很低。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)的南方制藥廠決定要發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)，既要以一業(yè)為主，也要有東邊不亮西方亮的準(zhǔn)備，因此決定走出藥品的范圍，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。管理者認(rèn)為多元化的經(jīng)營(yíng)既可以有效的分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，三九的品牌、管理機(jī)制和銷售等無(wú)形核心競(jìng)爭(zhēng)能力又可以通過(guò)輸出得到最大限度的發(fā)揮，同時(shí)，企業(yè)通過(guò)涉足各個(gè)產(chǎn)業(yè)最快地獲得最新發(fā)展信息，集團(tuán)可以在最短的時(shí)間內(nèi)能夠發(fā)現(xiàn)和介入新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
有了這個(gè)認(rèn)知之后，公司的業(yè)務(wù)先后進(jìn)入包裝印刷業(yè)，西藥行業(yè)，房地產(chǎn)及汽車貿(mào)易市場(chǎng)，進(jìn)入酒店業(yè)等各個(gè)產(chǎn)業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)可以說(shuō)是做的如火如荼。
第二階段：多元化快速發(fā)展(1994-1997)
1994年在“三九胃泰”被國(guó)家列為自費(fèi)藥后，藥廠的生存出現(xiàn)危機(jī)。也直接威脅到集團(tuán)的生存，因?yàn)槿偶瘓F(tuán)90%的利潤(rùn)來(lái)自南方制藥廠。三九集團(tuán)制定了把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為多種產(chǎn)業(yè)并舉的綜合性產(chǎn)業(yè)，把一個(gè)核心企業(yè)發(fā)展到兩個(gè)核心企業(yè)，把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相組合的高級(jí)組合型企業(yè)的新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤(rùn)在1億元以上的3-5個(gè)企業(yè)作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤(rùn)在5000萬(wàn)元以上的骨干企業(yè)5-8個(gè)。這期間，運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)手段進(jìn)入了汽車、農(nóng)業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到1997年六月，共兼并企業(yè)41家，集團(tuán)總資產(chǎn)也達(dá)到97億元。
第三階段：多元化調(diào)整(1998--)
面對(duì)在多元化 發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題，有人提出：多元化經(jīng)營(yíng)使集團(tuán)本來(lái)就無(wú)固定來(lái)源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率;三九集團(tuán)給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領(lǐng)域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)，集團(tuán)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非藥業(yè)行業(yè)的陌生，增加了經(jīng)營(yíng)中的不確定性;另外，國(guó)內(nèi)的人口平均醫(yī)藥消費(fèi)量較發(fā)達(dá)國(guó)家有十倍以上的差距，這說(shuō)明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行探索，不如集中力量做好自己的主業(yè)。
最終，三九集團(tuán)及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略思路，從資產(chǎn)擴(kuò)張為重點(diǎn)向效益擴(kuò)張為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變，重新調(diào)整了多元化方向，多元化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)集中在相關(guān)多元化。集團(tuán)的工作重點(diǎn)調(diào)整為大力發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼并。集團(tuán)先后撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三九汽車公司。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調(diào)整為以醫(yī)藥為核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的生命健康產(chǎn)業(yè)。從此，三九集團(tuán)走上了良性的發(fā)展軌道。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它是與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例分析：
企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場(chǎng)上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)不可避免地會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)是企業(yè)開拓經(jīng)營(yíng)空間，建立新的增長(zhǎng)點(diǎn)的一種有效戰(zhàn)略，然而不少涉及多元化的企業(yè)都以失敗而告終。
多元化經(jīng)營(yíng)作為一種企業(yè)多元化戰(zhàn)略，本身不存在正確與錯(cuò)誤之分，一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗，關(guān)鍵是對(duì)自身資源和能力的分析和有效運(yùn)用以及適應(yīng)戰(zhàn)略的相關(guān)條件。
一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物流的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是企業(yè)一個(gè)非常重要的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作，提高資源的深度利用和綜合利用效率。包括縱向一體化戰(zhàn)略(Vertical integration strategy)和橫向一體化戰(zhàn)略(Horizontal integration strategy)，而縱向一體化戰(zhàn)略又分為前向一體化(forward integration)和后向一體化(backward integration)，也就是將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向深度發(fā)展的戰(zhàn)略。
一個(gè)失敗案例的啟示：彩電業(yè)最大的贏家TCL為此作出了有力的證明。TCL已經(jīng)悄然躍居國(guó)內(nèi)彩電業(yè)老大之位，分析它的成功我們可以發(fā)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其自建的銷售網(wǎng)絡(luò)。“國(guó)內(nèi)缺乏一個(gè)系統(tǒng)性的流通體系，這是國(guó)外品牌進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所面臨的最大障礙。而國(guó)內(nèi)企業(yè)卻因?yàn)榻N售網(wǎng)絡(luò)高昂的成本望而卻步。技術(shù)與規(guī)模都不是我們的優(yōu)勢(shì)，TCL唯有在銷售終端上尋求突破。”TCL總裁李東生如是說(shuō)，而市場(chǎng)也如是說(shuō)。事情的確是發(fā)展成這樣，在不掌握核心技術(shù)的彩電業(yè)，與跨國(guó)公司相比規(guī)模不可能會(huì)是自己的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)只有在前向一體化上控制銷售渠道才是明智的選擇。TCL從1992年開始建立第一個(gè)銷售分公司開始致力于其前向一體化戰(zhàn)略部署，一體化戰(zhàn)略的最終是TCL對(duì)銷售渠道和零售終端的控制，這種區(qū)別于其他廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是使TCL能在彩電業(yè)脫穎而出的重要原因之一。
實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來(lái)成功，但并不意味著任何一個(gè)企業(yè)都能分享到一體化的勝果。事實(shí)往往是一體化戰(zhàn)略將使企業(yè)產(chǎn)生高昂的管理成本，一體化可以被理解為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的一種，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，在管理和協(xié)調(diào)上都會(huì)遇到各種難以預(yù)料的困難。而TCL的成功也并非是每個(gè)企業(yè)都可以模仿的，其銷售網(wǎng)絡(luò)的成功并非一朝一夕之功，其相關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)使銷售網(wǎng)絡(luò)具有的廣度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，從而生產(chǎn)的各種產(chǎn)品可以為銷售網(wǎng)絡(luò)分擔(dān)成本，即使是如此TCL每年的銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也近十億元?？v向一體化的成本問(wèn)題將企業(yè)戰(zhàn)略選擇推到了尷尬的位置上。不管愿意與否，經(jīng)營(yíng)成本是一體化必須面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題。 我們將視企業(yè)上下游廠商的供求關(guān)系來(lái)為企業(yè)作出戰(zhàn)略定位，成本的問(wèn)題也必須擺到相同的位置給予考慮?？v向一體化的最終目的是使企業(yè)形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)不能被遺忘。 格力電器董事長(zhǎng)朱江洪面對(duì)全國(guó)記者語(yǔ)出驚人：“TCL收購(gòu)湯姆遜是個(gè)災(zāi)難!”此番言論是在有記者提出格力在國(guó)外設(shè)廠的策略時(shí)朱江洪脫口而出的。
朱江洪表示，在國(guó)外設(shè)廠主要目的是賺錢不是虧錢。格力不會(huì)在美或者歐洲等發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)廠，因?yàn)樽鳛榧译娺@個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)在那些地方設(shè)廠“根本賺不來(lái)錢”!“有些企業(yè)還在美國(guó)建廠，人家都到中國(guó)來(lái)建廠了，你還逆流而上，能賺到錢嗎?”
董明珠緊接著也對(duì)格力6年前在巴西建廠作了說(shuō)明：那地方天氣很熱，適合空調(diào)業(yè)發(fā)展，而且工人工資也不高，“平均水平比珠?？赡苓€要低一點(diǎn)。”但她還表示，國(guó)外設(shè)廠也是條艱辛的路，“格力去年在巴西的廠子僅盈利2600萬(wàn)元左右”。
阿謙說(shuō)話：上周我們?cè)f(shuō)到TCL三季報(bào)顯示其虧損已經(jīng)達(dá)到11.39億元，已經(jīng)快趕上虧損13億元的科龍了。其中大拉后腿的就是其彩電合資公司TTE(朱江洪所說(shuō)的“災(zāi)難”公司)、手機(jī)合資公司TCL阿爾卡特(TA)和控股子公司TCL移動(dòng)。前天，北京《現(xiàn)代商報(bào)》又有報(bào)道稱：“TCL集團(tuán)很有可能要重新調(diào)整戰(zhàn)略部署，李東生正在考慮中止與阿爾卡特的合作。”看來(lái)，所謂收購(gòu)、合并這些事情并不一定都是好的。(蔡謙)
縱向一體化戰(zhàn)略案例分析：
1、較高的全面退出障礙，會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)?？v向一體化的企業(yè)在行業(yè)中的投資往往較多，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)(行業(yè)低迷時(shí)該怎么辦)，有時(shí)甚至還會(huì)使企業(yè)不可能將其資源調(diào)往更有價(jià)值的地方。由于在所投資的設(shè)施耗盡以前放棄這些投資成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對(duì)新技術(shù)的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。
2、代價(jià)昂貴。縱向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場(chǎng)內(nèi)活動(dòng)而不是外部的供應(yīng)源，而這樣做所付出的代價(jià)可能隨時(shí)間的推移而變得比外部尋源還昂貴。產(chǎn)生這種情況的原因有很多。例如，縱向一體化可能切斷來(lái)自供應(yīng)商及客戶的技術(shù)流動(dòng)。如果企業(yè)不實(shí)施一體化，供應(yīng)商經(jīng)常愿意在研究，工程等方面積極支持企業(yè)。再如，縱向一體化意味著通過(guò)固定關(guān)系來(lái)進(jìn)行購(gòu)買和銷售，上游單位的經(jīng)營(yíng)激勵(lì)可能會(huì)因?yàn)閷?shí)在內(nèi)部銷售而是競(jìng)爭(zhēng)有所減弱。反過(guò)來(lái)在從一體化企業(yè)內(nèi)部某個(gè)單位購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)不會(huì)像與外部供應(yīng)商做生意時(shí)那樣激烈地討價(jià)還價(jià)。因此，內(nèi)部交易會(huì)減弱員工降低成本，改進(jìn)技術(shù)的積極性。
3、存在著在價(jià)值鏈各個(gè)階段生產(chǎn)能力的平衡問(wèn)題，不利于平衡?？v向一體化有一個(gè)在價(jià)值鏈的各個(gè)階段平衡生產(chǎn)能力的問(wèn)題。價(jià)值鏈上各個(gè)活動(dòng)最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達(dá)到。對(duì)于某項(xiàng)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，如果它的內(nèi)部能力不足以供應(yīng)下一個(gè)階段的話，差值部分就需要從外部購(gòu)買。如果內(nèi)部能力過(guò)剩，就必須為過(guò)剩部分尋找顧客，如果生產(chǎn)了副產(chǎn)品，就必須進(jìn)行處理。
4、由于需要不同的技能和管理能力，加大了管理難度。實(shí)行一體化戰(zhàn)略后，企業(yè)的管理層次與管理幅度都大大加大，企業(yè)管理所需的生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)等各種職能都更加復(fù)雜，尤其是企業(yè)文化的融合，這些都是對(duì)企業(yè)管理者的管理素質(zhì)和管理技巧提出了很高要求。
5、延長(zhǎng)了時(shí)間，加長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)靈活性。企業(yè)選擇縱向一體化會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的局限性，對(duì)廠房和原材料來(lái)源的巨額投資，常常妨礙新產(chǎn)品設(shè)計(jì)或材料品種的完善，延長(zhǎng)企業(yè)將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間。如果一家企業(yè)必須經(jīng)常改變產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和模具以適應(yīng)購(gòu)買者的偏好，他們通常發(fā)現(xiàn)后向一體化，即進(jìn)入零配件的生產(chǎn)領(lǐng)域是一件負(fù)擔(dān)很重，因?yàn)檫@樣做必須經(jīng)常改模和重新改進(jìn)設(shè)計(jì)，必須花費(fèi)時(shí)間來(lái)實(shí)施和協(xié)調(diào)由此所到來(lái)的變化。從外部購(gòu)買零配件通常比自己制造便宜一些，簡(jiǎn)單一些，使企業(yè)能夠更加靈活，快捷地調(diào)節(jié)自己的產(chǎn)品以滿足購(gòu)買者的需求偏好。世界上絕大部分汽車制造商雖然擁有自動(dòng)化的技術(shù)和生產(chǎn)線，但他們還是認(rèn)為，從質(zhì)量和成本和設(shè)計(jì)靈活性的角度來(lái)講，從專業(yè)制造商那里購(gòu)買零配件而不是自己生產(chǎn)會(huì)獲得更多的利益。
6、弱化激勵(lì)效應(yīng)。縱向一體化意味著通過(guò)固定的關(guān)系來(lái)進(jìn)行購(gòu)買與銷售，也就是說(shuō)把原本是市場(chǎng)交易內(nèi)化為內(nèi)部交易。上游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)激勵(lì)可能會(huì)因?yàn)槭窃趦?nèi)部銷售而不是在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)而有所減弱，下游企業(yè)同樣也會(huì)由于在從企業(yè)另一個(gè)單位買產(chǎn)品，從而不會(huì)想從外部購(gòu)買時(shí)那樣激烈的討價(jià)還價(jià)。因此，縱向一體化可能會(huì)減弱激勵(lì)效應(yīng)，從而降低企業(yè)運(yùn)做的效率。
加強(qiáng)型戰(zhàn)略分析
看看90年代，耐克公司的快速發(fā)展，有兩個(gè)主要方向：
?、贁U(kuò)大全球銷售，并實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。
發(fā)展非鞋類運(yùn)動(dòng)用品，如：運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)器材。耐克年
1996年全球總銷售額九十○萬(wàn)點(diǎn)零萬(wàn)美元，成為世界上最大的體育產(chǎn)品制造商。 90年代末，耐克運(yùn)動(dòng)鞋的年輕將逐漸被視為一種時(shí)尚的休閑鞋遭受了暫時(shí)的挫折，此外，亞洲經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期到耐克也是一個(gè)嚴(yán)重的打擊，從而導(dǎo)致庫(kù)存下降，利潤(rùn)過(guò)高，已采取措施，精簡(jiǎn)人員，但耐克公司的未來(lái)發(fā)展的當(dāng)局仍然有一個(gè)非常樂(lè)觀的態(tài)度，費(fèi)爾班克斯。奈特后臺(tái)辦公室耐克集團(tuán)總裁，首席執(zhí)行官堅(jiān)持應(yīng)交給湯姆?？死?湯姆克拉克)接管。新的首席執(zhí)行官，該公司未來(lái)的發(fā)展，也是一個(gè)美好的描述：
“耐克的快速增長(zhǎng)后，面對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，我們將需要一些時(shí)間來(lái)調(diào)整。請(qǐng)不要忘記，我們是一群自我-耐克要求人，該公司的運(yùn)作是一個(gè)長(zhǎng)期可持續(xù)性不僅在未來(lái)幾年是讓每個(gè)人都拍他的手和高興。 “
事實(shí)上，耐克運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品和服裝，不管研發(fā)的技術(shù)，或品牌營(yíng)銷，在任何時(shí)間在全球市場(chǎng)上有可能引發(fā)另一波重新高潮，并繼續(xù)維持現(xiàn)狀的世界上第一個(gè)。
②分析戰(zhàn)略開發(fā)新產(chǎn)品，關(guān)鍵點(diǎn)-領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)者，牽著鼻子走
不要讓消費(fèi)者認(rèn)為耐克公司的戰(zhàn)略，開發(fā)新產(chǎn)品的第一步成功，但仍然離不開營(yíng)銷的基本原則-把握市場(chǎng)趨勢(shì)，了解客戶的需求，并創(chuàng)造迎合滿足需求的新產(chǎn)品。但是，我們必須了解一件事：發(fā)展創(chuàng)新的新產(chǎn)品，最大的問(wèn)題是，消費(fèi)者的角度不采取主動(dòng)行動(dòng)，要求在推進(jìn)新產(chǎn)品。換句話說(shuō)，你必須領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)者，別讓消費(fèi)者牽著鼻子走。
知名品牌所謂專家爾海說(shuō)，耐克是因?yàn)槟贻p人能充分把握的需要，體育和休閑鞋，了解他們的生活方式和心理現(xiàn)實(shí)的愿望饒新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新，傳播和宣傳活動(dòng)的要求，從開始到結(jié)束都在創(chuàng)造消費(fèi)趨勢(shì)的排頭，耐克并不是世界上第一個(gè)浪得虛名。
企業(yè)戰(zhàn)略案例3：企業(yè)戰(zhàn)略管理成功案例
——三星的“設(shè)計(jì)革命”
創(chuàng)立至今的70年里，三星的成長(zhǎng)是有目共睹，三星在消費(fèi)類電子市場(chǎng)的超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所取得的業(yè)績(jī)更是卓爾不群。2006年12月，市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)DisplaySearch公布了三星電子的LCD年銷售額已達(dá)14.1億美元，這一數(shù)字使得三星連續(xù)五年蟬聯(lián)了世界第一。07年在與索尼(26位)、摩托羅拉(69位)和LG電子(94位)的競(jìng)爭(zhēng)下，在Interband和《商業(yè)周刊》共同評(píng)選的全球百?gòu)?qiáng)品牌中，排名第20位，而1996年的三星在韓國(guó)之外幾乎無(wú)人知曉，從設(shè)計(jì)上看，其產(chǎn)品無(wú)非是對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的模仿，除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)幾乎無(wú)可圈可點(diǎn)之處，在這樣短的時(shí)期內(nèi)三星的成功很大程度上歸功于設(shè)計(jì)在商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用。
上世紀(jì)60年代，三星公司業(yè)務(wù)在釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領(lǐng)域，此時(shí)公司創(chuàng)始人李炳哲在經(jīng)營(yíng)22年后，決定將公司主營(yíng)業(yè)務(wù)定位電子產(chǎn)品。
1987年，執(zhí)掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙接任董事長(zhǎng)，次年在三星50年慶典上，李健熙號(hào)召進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”重組三星業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將電子和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)合并。 90年代初，三星開始涉足通信產(chǎn)品，而95年由于生產(chǎn)的手機(jī)次品太多，李健熙親自下工廠樹牌“以質(zhì)量為榮”，帶領(lǐng)工人砸毀價(jià)值5000萬(wàn)美元的次品，以決心。
93年李健熙到洛杉磯電子市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)三星品牌少有顧客問(wèn)津，受了觸動(dòng)的李健熙決心對(duì)三星進(jìn)行一場(chǎng)徹底的變革，他給公司的管理者發(fā)了一封聲明，其中寫道：“我們的經(jīng)營(yíng)理念仍停留在犧牲質(zhì)量換取數(shù)量的階段……我們可能變成一個(gè)三流企業(yè)……我們必須洗心革面，無(wú)論是什么……除了你們的妻兒，一切都要改變!”為了彰顯決心，李健熙要求從此以后三星的所有員工都必須提前兩小時(shí)上班。
1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當(dāng)年定為三星的“設(shè)計(jì)革命年”，啟動(dòng)多項(xiàng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目來(lái)推動(dòng)三星的增長(zhǎng)。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設(shè)計(jì)，他認(rèn)為出色的設(shè)計(jì)將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。“企業(yè)的核心資產(chǎn)應(yīng)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)和創(chuàng)新力上，我相信這才是21世紀(jì)最終商業(yè)贏家的決定性技能。”確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請(qǐng)日本設(shè)計(jì)大師福田民郎對(duì)其品牌定位、生產(chǎn)過(guò)程及產(chǎn)品進(jìn)行考察，其結(jié)論證實(shí)了李健熙的想法——設(shè)計(jì)才是三星成功的關(guān)鍵。福田民郎認(rèn)為，雖然三星的設(shè)計(jì)本身體現(xiàn)了較高的質(zhì)量，但由于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程被盲目的成本控制和工藝模仿所主導(dǎo)，以至于好的設(shè)計(jì)在缺乏創(chuàng)意的生產(chǎn)中早早夭折了。他主張將設(shè)計(jì)視作與生產(chǎn)和營(yíng)銷同等重要的環(huán)節(jié)，集合各方力量共同研制融外觀、質(zhì)感和功能于一體的產(chǎn)品，而不再像以前那樣把設(shè)計(jì)部門當(dāng)作生產(chǎn)部的附屬或補(bǔ)充。三星將全球性的文化、生活方式和設(shè)計(jì)偏好融進(jìn)自身的創(chuàng)意中。
三星創(chuàng)辦了自己的設(shè)計(jì)學(xué)院“創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”，在東京、舊金山和倫敦成立設(shè)計(jì)中心來(lái)打造全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，這些機(jī)構(gòu)如同三星的全球文化觸角，將本地化的設(shè)計(jì)和生活潮流反饋到首爾總部，從而制造出適應(yīng)不同市場(chǎng)需求和品味的本地化產(chǎn)品。除了這張全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，三星還請(qǐng)來(lái)美國(guó)設(shè)計(jì)教父TomHardy，將核心設(shè)計(jì)原則定義為“理智與情感的平衡”。這一原則融合了東方哲學(xué)與多元思想，是三星現(xiàn)代高科技產(chǎn)品的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，并在幾年之后發(fā)展成為一套完整的設(shè)計(jì)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)體系。三星設(shè)計(jì)原則的核心在于它打破了設(shè)計(jì)師的思維定勢(shì)，啟發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，將不同類別的產(chǎn)品、不同地域的品位要求都統(tǒng)一在三星獨(dú)有的視覺(jué)風(fēng)格之中。90年代末，三星電子注資12.6億美元全面實(shí)施了其全球設(shè)計(jì)項(xiàng)目。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的企業(yè)戰(zhàn)略案例，希望大家能夠喜歡!
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