怎樣讓人員和崗位的完美匹配
經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：經(jīng)過(guò)對(duì)下屬能力的詳細(xì)考察評(píng)估，你提拔了一位有才干且績(jī)效不錯(cuò)的主管。但僅僅幾個(gè)月的時(shí)間，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：主管苦苦支撐，團(tuán)隊(duì)灰心喪氣，績(jī)效步步下滑。下面由學(xué)習(xí)啦小編為你分享關(guān)于怎樣讓人員和崗位的完美匹配，希望對(duì)你有所幫助!
大概兩年前，Hay咨詢集團(tuán)(HayGroup)負(fù)責(zé)主管測(cè)評(píng)、發(fā)展、人才管理和工作度量的專家們開始尋求解決以上問(wèn)題的答案。他們從崗位和能力兩個(gè)方面仔細(xì)研究了全球運(yùn)作最成功的企業(yè)(如IBM、百事公司、聯(lián)合利華等)的600名最具績(jī)效的高級(jí)主管，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展有了新的認(rèn)識(shí)。
企業(yè)快速增長(zhǎng)、管理層的扁平化、多變的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及越來(lái)越常見(jiàn)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)都已經(jīng)大幅度地改變了對(duì)當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求。
盡管存在許多相似之處，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求仍存在各種各樣的巨大差異，原因有：崗位特點(diǎn)、對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度以及對(duì)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的關(guān)注程度。
至少有三種截然不同的領(lǐng)導(dǎo)崗位族群，每種崗位都有其獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)技能和領(lǐng)導(dǎo)行為。在沒(méi)有恰當(dāng)發(fā)展規(guī)劃的前提下，把管理者從一個(gè)崗位調(diào)動(dòng)到另外一個(gè)崗位或者把該管理者從關(guān)注運(yùn)營(yíng)調(diào)動(dòng)到關(guān)注戰(zhàn)略的崗位，無(wú)論對(duì)管理者本人還是對(duì)其所在公司來(lái)說(shuō)都存在風(fēng)險(xiǎn)。
協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)崗位正日益成為扁平化和矩陣化為特點(diǎn)的組織機(jī)構(gòu)的中流成柱。這樣的崗位雖然缺乏像運(yùn)營(yíng)類崗位所具有的直接權(quán)限但也對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，這對(duì)從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上成長(zhǎng)起來(lái)的管理人員史具有挑戰(zhàn)性。
重新勾畫領(lǐng)導(dǎo)崗位
研究人員發(fā)現(xiàn)，根據(jù)崗位與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響程度以及對(duì)人力和資源的控制程度，領(lǐng)導(dǎo)崗位可以劃分為如下三個(gè)類別：
運(yùn)營(yíng)類崗位。談到領(lǐng)導(dǎo)，大部分人會(huì)想到此類較傳統(tǒng)的崗位，比如：生產(chǎn)線管理和日常管理等等。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)控制關(guān)鍵資源直接對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。
咨詢類職位。咨詢類崗位經(jīng)常被看作是專業(yè)化的崗位，可以就某一特定領(lǐng)域提供建議、指導(dǎo)和支持。雖然咨詢類領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不直接掛鉤，但是他們也會(huì)經(jīng)常面臨巨大的理性挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)的是在更高的層面上發(fā)揮公司的潛能，制訂公司的策略。
協(xié)作類崗位。協(xié)作類崗位是處于運(yùn)營(yíng)類崗位和咨詢類崗位之間的第三類職位，是伴隨著公司管理層的扁平化和矩陣化發(fā)展的大趨勢(shì)而出現(xiàn)的，他們對(duì)公司很大一塊業(yè)務(wù)負(fù)有責(zé)任，但是不享有直接的運(yùn)營(yíng)控制權(quán)限。協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)要想取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)必須與他人進(jìn)行合作，經(jīng)常是通過(guò)幕后操作。為了提高工作效率，他們必須學(xué)會(huì)如何溝通、如何創(chuàng)造并平衡各種關(guān)系、如何影響他人。
工作復(fù)雜性：又一個(gè)關(guān)鍵
變量如果上述差異仍然不能說(shuō)明問(wèn)題，不要緊，研究人員發(fā)現(xiàn)了另外一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)變量：工作復(fù)雜性。具體來(lái)講，從工作重心(戰(zhàn)略層面還是戰(zhàn)術(shù)層面)和工作深度(需要考慮長(zhǎng)期還是短期目標(biāo))兩個(gè)方面考慮，一項(xiàng)工作復(fù)雜性達(dá)到何種程度。
處于低層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)以運(yùn)營(yíng)為工作重心，負(fù)責(zé)實(shí)施高層級(jí)制訂的戰(zhàn)略。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)短期的工作重心了如指掌，比如下個(gè)季度或明年該如何開展工作。處于高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以戰(zhàn)略部署為工作重心，負(fù)責(zé)從戰(zhàn)略層面上定位業(yè)務(wù)，或者制訂新的更廣層面上的公司戰(zhàn)略。他們的眼光要長(zhǎng)遠(yuǎn)，一般應(yīng)該超過(guò)兩到五年。處于更高層級(jí)的稱之為“最高”領(lǐng)導(dǎo)崗位，處于這個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)鳳毛麟角，他們關(guān)注業(yè)務(wù)范圍更為寬泛的跨國(guó)公司，這些跨國(guó)公司涵蓋不同業(yè)務(wù)實(shí)體、行業(yè)和市場(chǎng)。
不同的能力滿足不同的崗位
研究人員發(fā)現(xiàn)所有的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位都有一套基本的能力要求。諸如很高的自信心、很強(qiáng)的分析能力、良好的理性判斷和不斷提升自己績(jī)效的動(dòng)力。但這些只是最基本的要求，是邁入公司領(lǐng)導(dǎo)層的“底線”。
運(yùn)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)：拿出經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)
對(duì)傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)非常明確：拿出經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)。無(wú)論是負(fù)責(zé)某一特定產(chǎn)品的主管還是國(guó)際貿(mào)易部的普通經(jīng)理都是如此。他們的工作重心是業(yè)務(wù)產(chǎn)出，也因此掌握為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而需要的各種資源，并為全過(guò)程直接負(fù)責(zé)。
一位跨國(guó)技術(shù)公司負(fù)責(zé)新產(chǎn)品線的高級(jí)副總裁說(shuō)到：“我對(duì)成本和收入負(fù)全責(zé)。就像白手起家一樣，所有事務(wù)都要向我匯報(bào)，有營(yíng)銷方面的，有銷售方面的，也有業(yè)務(wù)發(fā)展方面的。”
研究人員發(fā)現(xiàn)，成功的運(yùn)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)都高度關(guān)注經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。他們不斷推進(jìn)并提升既定的目標(biāo)，喜歡挑戰(zhàn)，制訂完善的成本效益分析計(jì)劃，勇于承擔(dān)掌控范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)。為了取得成功，運(yùn)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)所在的公司和市場(chǎng)情況了如指掌。他們從來(lái)不去冒無(wú)謂的風(fēng)險(xiǎn)，始終處于業(yè)界的前沿;他們對(duì)各種挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇具有很強(qiáng)的判斷能力;他們總能運(yùn)用所學(xué)知識(shí)幫助公司明確前進(jìn)的方向和實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的途徑。在確定公司發(fā)展方向后，他們總能自信、熱情而又全身心地投入到“事業(yè)”中去。同其他類型的相同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)相比，他們更為自信，做事更為靈活。原因可能是這類領(lǐng)導(dǎo)必須不斷地平衡自己的行動(dòng)。就像上面那位跨國(guó)技術(shù)公司的高級(jí)副總裁所說(shuō)的那樣，“我辦事靈活，但這并不意味著我會(huì)妥協(xié)，置公司業(yè)務(wù)于危險(xiǎn)而不顧。”
需要強(qiáng)調(diào)的是，上述研究成果不能應(yīng)用于公司所有的CE0，雖然他們中有的職位同其他運(yùn)營(yíng)類職位有些類似。從初步的研究來(lái)看，CEO不僅需要像其他高層主管那樣掌握同公司運(yùn)營(yíng)密切相關(guān)的各種能力，還應(yīng)具備自己所在的特殊職位所需要的各種能力。對(duì)外，CEO必須行使“公司大使”的職能，對(duì)內(nèi)，他們應(yīng)該是絕對(duì)有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)，能夠做到從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度在更為寬廣的層面上理解并深刻體會(huì)公司的最高策略、發(fā)展方向和地位。
咨詢類領(lǐng)導(dǎo)：提供咨詢和影響他人
咨詢類領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常被看作是低調(diào)行事的幕后主管，他們對(duì)公司的成……功與否同樣起著至關(guān)重要的作用。雖然人數(shù)不多，缺乏運(yùn)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)的掌控權(quán)限，也不對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接負(fù)責(zé)，但是他們具備知識(shí)和專業(yè)化工作的優(yōu)勢(shì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最終實(shí)現(xiàn)同樣起到不可或缺的作用。
咨詢類領(lǐng)導(dǎo)提供建議和咨詢。在許多公司中，他們還充當(dāng)法律顧問(wèn)、金融顧問(wèn)和人力資源顧問(wèn)。雖然從工作性質(zhì)上來(lái)說(shuō)，他們服務(wù)于運(yùn)營(yíng)類和協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)，他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)也不易于度量，但是他們的工作一旦取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，就可以成為公司的重要業(yè)務(wù)伙伴而不僅僅是咨詢職能專家。
從戰(zhàn)術(shù)層面上來(lái)說(shuō)，咨詢類領(lǐng)導(dǎo)屬于技術(shù)類權(quán)威，運(yùn)用所掌握的專業(yè)化知識(shí)為公司提供專業(yè)和專家級(jí)的建議和咨詢服務(wù)。從戰(zhàn)略層面上來(lái)講，他們經(jīng)常被看作是公司的智囊團(tuán)，專門負(fù)責(zé)公司策略和戰(zhàn)略的制訂。
負(fù)責(zé)公司規(guī)劃和策略制訂的領(lǐng)導(dǎo)不僅通過(guò)專業(yè)化知識(shí)也通過(guò)其個(gè)人影響力對(duì)公司施加影響，并且這種影響力經(jīng)常是間接的。成功的咨詢類領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的內(nèi)外事務(wù)了如指掌。他們運(yùn)用所掌握的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為公司創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)解決方案，理性化程度非常高。
咨詢類領(lǐng)導(dǎo)同樣具有高超的人際交往能力，并結(jié)合自己對(duì)公司的理解運(yùn)用這種能力影響他人。簡(jiǎn)而言之，他們知道做什么，如何做和何時(shí)去做。我們不應(yīng)把這種行為理解為操縱或控制，因?yàn)檫@種類型的領(lǐng)導(dǎo)同樣非常關(guān)注人力的因素。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，他們更像是優(yōu)秀的教練或員工的良師益友。最近，來(lái)自大型制造業(yè)公司的一位國(guó)際營(yíng)銷部總裁指出了咨詢類領(lǐng)導(dǎo)在何種程度上依賴于他們對(duì)員工和公司理解。她說(shuō)“我至少應(yīng)該花一半的時(shí)間用于約見(jiàn)雇員、客戶或者尋求新的客戶。這是一種信任文化。”她補(bǔ)充說(shuō)道，“不是僅僅發(fā)個(gè)電子郵件就可以做到這一點(diǎn)，而是你如何在過(guò)道和別人打招呼，如何在特定場(chǎng)合尋找一個(gè)恰當(dāng)?shù)脑掝}。”
協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)：可控資源少卻同樣要負(fù)責(zé)
混合型職職能以及協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)是我們研究人員最感到好奇的發(fā)現(xiàn)之一。其實(shí)這種職能很早就已經(jīng)在公司的一些邊緣組織架構(gòu)里存在了，矩陣組織的涌現(xiàn)倒比類崗位更加普遍。通常來(lái)說(shuō)，公司特別是一些大公司的品牌和產(chǎn)品管理、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈以及項(xiàng)目管理等部門會(huì)設(shè)立協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)這一崗位。單從運(yùn)營(yíng)層面來(lái)看，協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司內(nèi)外資源網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)雖然很小，但他們還要利用這個(gè)平臺(tái)在自己職能范圍內(nèi)做出成績(jī)。從更高的戰(zhàn)略層面講，他們通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)來(lái)開發(fā)、制定以及實(shí)現(xiàn)那些戰(zhàn)略上非常重要的長(zhǎng)期項(xiàng)目。
由于協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)處于公司架構(gòu)中灰色地帶--一個(gè)經(jīng)常被人遺忘的領(lǐng)域，這一崗位會(huì)給人們，尤其是給那些從傳統(tǒng)部門或咨詢類部門調(diào)過(guò)來(lái)的人帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。他們不但需要經(jīng)常探索未知領(lǐng)域，穿梭于組織內(nèi)不同級(jí)別的部門和單位之間(各具其特有的挑戰(zhàn)性)，而且也要對(duì)他們沒(méi)有直接控制權(quán)的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
正如一家全球科技公司的地區(qū)負(fù)責(zé)高管所言：“聽起來(lái)有點(diǎn)不可思議，我要對(duì)高達(dá)400億美元的收入和11萬(wàn)員工負(fù)責(zé)，可我卻好像什么直接權(quán)力都沒(méi)有。每一個(gè)為我工作的人都有另外的老板。我管不著他們的工資、考核或者擁有股票的數(shù)量，但我的的確確要對(duì)這個(gè)地區(qū)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。”
與運(yùn)營(yíng)和咨詢類的部門領(lǐng)導(dǎo)相比，成功的協(xié)作類部門領(lǐng)導(dǎo)所需要的技能和行為表現(xiàn)看起來(lái)有點(diǎn)更加模糊。Hay研究員通過(guò)對(duì)成功協(xié)作部門領(lǐng)導(dǎo)的研究甄別出了這一部門領(lǐng)導(dǎo)所獨(dú)有的才能：他們都非常積極上進(jìn)、靈活多變并且會(huì)孜孜以求地搜集信息z他們會(huì)根據(jù)對(duì)象、環(huán)境以及文化的不同來(lái)施加影響、進(jìn)行溝通。
從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略：另外一種能力轉(zhuǎn)移
研究人員同時(shí)也發(fā)現(xiàn)三種領(lǐng)導(dǎo)崗位存在著因工作復(fù)雜程度不同而衍生的素質(zhì)能力要求上的差別。工作越復(fù)雜，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)所要具備的才能以及新技能的要求也就越高。
一般來(lái)說(shuō)，成功的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)隨著崗位復(fù)雜度的上升而對(duì)事業(yè)采取更長(zhǎng)遠(yuǎn)、廣闊和戰(zhàn)略上更為集中的眼光。高層領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出更多的領(lǐng)導(dǎo)技能，知道如何去影響別人，要有正直的個(gè)性，并且具備更多的像戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位方面的具體公司實(shí)戰(zhàn)技能。
在經(jīng)理人從注重策略實(shí)施和推進(jìn)的崗位向負(fù)責(zé)公司主要戰(zhàn)略制定的崗位過(guò)渡時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)自己要承擔(dān)能夠影響公司業(yè)績(jī)的一些重大決策的責(zé)任。成功的高級(jí)經(jīng)理人必須對(duì)公司、市場(chǎng)以及客戶有著超常的理解。他們必須能夠清晰地表述和推銷復(fù)雜多變的戰(zhàn)略，同時(shí)他們必須靈活多變，精于調(diào)整戰(zhàn)略方向并承擔(dān)經(jīng)過(guò)分析的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變所帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
盡管這些高級(jí)崗位會(huì)給他們帶來(lái)表面上的權(quán)力和地位，這些高管經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己也要和更大的團(tuán)隊(duì)合作，需要把公司的戰(zhàn)略要求放在自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門要求之前。
完美匹配提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
并不是說(shuō)這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)的新大陸，它僅僅能夠證實(shí)許多公司管理專家以及公司高層的本能信念：領(lǐng)導(dǎo)職能會(huì)以多種方式或形態(tài)展現(xiàn)出來(lái)，管理人員需要不同的技能和組織行為。
“彼得”原則指的是公司員工在被提拔到他所勝任的最高位置后會(huì)被繼續(xù)提拔到自己不勝任的位置?，F(xiàn)在有了對(duì)職員和崗位的新研究發(fā)現(xiàn)，就不會(huì)再用“彼得”原則來(lái)為失敗的經(jīng)理人找借口了。通過(guò)仔細(xì)評(píng)估、分析和了解領(lǐng)導(dǎo)候選人以及領(lǐng)導(dǎo)職位，我們可以更加有效地選擇、培養(yǎng)、管理并提拔成功的管理人才。并且，他們可以減少風(fēng)險(xiǎn)，以更好維持公司發(fā)展動(dòng)力和業(yè)績(jī)。
完美匹配三原則
一家公司如何通過(guò)這一系列紛繁復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)崗位對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行有效的控制?對(duì)于這一問(wèn)題并沒(méi)有現(xiàn)成的答案，但是有一些原則是值得人們思考的。
原則之一：了解崗位的內(nèi)容和環(huán)境
大多數(shù)人都清楚，隨著領(lǐng)導(dǎo)者在公司內(nèi)部的升職，他們的職權(quán)會(huì)變得越來(lái)越復(fù)雜，我們沒(méi)有意識(shí)到的是同樣復(fù)雜的不同的崗位之間的差別之處，原因在于：我們并不能真正了解一份工作全部的內(nèi)容及其與公司內(nèi)其他崗位之間交叉互動(dòng)的關(guān)系。
以一家處于成長(zhǎng)期的制造公司的財(cái)務(wù)主管為例，他現(xiàn)在剛被提升為運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。雖然他的領(lǐng)導(dǎo)職位所帶來(lái)的挑戰(zhàn)性、復(fù)雜性是相似的，但是兩個(gè)崗位的不同之處是顯而易見(jiàn)的。財(cái)務(wù)主管一職是顧問(wèn)咨詢性的，其職務(wù)要求負(fù)責(zé)人能夠理解該崗位對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略影響，具備某一特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，能夠勝任值得信賴的幕后顧問(wèn)一職。而對(duì)于運(yùn)營(yíng)總監(jiān)一職來(lái)說(shuō)，其職責(zé)更強(qiáng)調(diào)專注于公司的經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)調(diào)一定結(jié)果的獲取，因此，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)是能夠適應(yīng)市場(chǎng)和行業(yè)變化的人。更重要的是，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)還應(yīng)該是一個(gè)有人緣的人--能夠調(diào)動(dòng)眾多的個(gè)人和部門協(xié)同工作。
在這一升職之后幾個(gè)月，可以很明顯地看出新的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)并不具備上述品質(zhì)。她對(duì)人要求苛刻，喜歡單打獨(dú)斗，并且最關(guān)鍵的是缺少人緣。于是導(dǎo)致人心躁動(dòng)，績(jī)效下降，不出一年，公司不得不重新更換運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。這是一次失敗的升職，管理層失去了一位令人尊敬的同事，而這位運(yùn)營(yíng)總監(jiān)則不得不滿懷著失敗感離開這一職位，公司的發(fā)展因此減緩，這一切均是由于對(duì)不同職位、不同管理人員要求不同沒(méi)有理解而導(dǎo)致的。
在將某一領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)任新的崗位之前，最重要的是要對(duì)該崗位的內(nèi)容有一個(gè)全面的了解--不僅僅包括了解新崗位的職責(zé)類型和所需具備的領(lǐng)導(dǎo)技能，還要了解新職務(wù)的職責(zé)大小和具體情況，需承擔(dān)多大責(zé)任?偏重于戰(zhàn)略抑或戰(zhàn)術(shù)?對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能產(chǎn)生什么影響?同時(shí)，我們要在公司內(nèi)部范圍更大的組織層面上確定某一崗位的具體情形，其與公司其他因素的相互關(guān)系如何?需要什么樣的正式和非正式的關(guān)系?提升業(yè)績(jī)的途徑是什么?--通過(guò)直接控制還是通過(guò)對(duì)正式關(guān)系之外的其他人員施加影響的能力?
原則之二：了解公司的領(lǐng)導(dǎo)者
通常來(lái)說(shuō)，正如上述提拔不當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)總監(jiān)，除卻既往業(yè)績(jī)和成就之外，對(duì)于某位員工如何成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，公司并沒(méi)有很好的認(rèn)識(shí)。一家大的零售公司的一位剛從人事經(jīng)理職位提拔到某重要戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)崗位的領(lǐng)導(dǎo)，升職不久，他很快發(fā)現(xiàn)自己正在新職位上苦苦掙扎。從顧問(wèn)到運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)或是從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略職位的調(diào)動(dòng)對(duì)他來(lái)說(shuō)要承受的東西太多了。他缺乏靈活性，沒(méi)有想像力，行動(dòng)不夠果斷，不能夠承擔(dān)新職位帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。同樣，這位前人事經(jīng)理的提升也以失敗告終。
如果公司沒(méi)有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)有深刻的理解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很難杜絕這些常見(jiàn)的潛在隱患。我們需要了解調(diào)任候選人以前做的是什么類型的領(lǐng)導(dǎo)?他們的什么特長(zhǎng)造就了其事業(yè)的成功?他們?nèi)狈κ裁?從成長(zhǎng)上說(shuō)，他們還需要得到什么?他們的個(gè)人及事業(yè)奮斗目標(biāo)是什么?他們自我是如何評(píng)價(jià)的?別人又是如何看他們的?
原則之三：評(píng)估與管理領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)
在對(duì)工作內(nèi)容和調(diào)動(dòng)人選有了深入的了解后，下面要做的是準(zhǔn)確評(píng)估管理人員職務(wù)調(diào)動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。雖然這方面沒(méi)有現(xiàn)成的規(guī)則，但有一個(gè)大的原則還是要遵循的，那就是調(diào)動(dòng)時(shí)不要越級(jí)或跨類型調(diào)動(dòng)。這并不意味著不能大幅度地調(diào)動(dòng)，可以這樣調(diào)動(dòng)他們，但這樣的風(fēng)險(xiǎn)是非常高的。正如某位高管所云：“(跨越式調(diào)動(dòng))好像是使勁拉扯一根彈性帶子，你很難了解這根帶子在拉伸到什么程度時(shí)會(huì)突然斷裂。”循序漸進(jìn)式調(diào)動(dòng)雖然緩慢，但常常是更有效的，同時(shí)又可以避免出現(xiàn)跨越式調(diào)動(dòng)可能帶來(lái)的崩潰情形。但即使是循序漸進(jìn)式調(diào)動(dòng)，我們也要仔細(xì)考慮清楚。
以一家跨國(guó)科技公司的一位剛剛從技術(shù)總監(jiān)提升到一個(gè)更大部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的管理人員為例，當(dāng)她向首席執(zhí)行官講述如何接受新技術(shù)的時(shí)候，首席執(zhí)行官接受了，她是一位非常優(yōu)秀的顧問(wèn)型領(lǐng)導(dǎo)。但是在管理一個(gè)多樣性的新部門時(shí)，她的經(jīng)驗(yàn)就少得可憐了。她不懂得如何理解別人，在這方面她算不上是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，她也承認(rèn)自己不了解新部門的復(fù)雜性，并且還是想重返自己的老行當(dāng)，去做技術(shù)開發(fā)。雖然她只是橫向調(diào)動(dòng)了一下(從咨詢類到運(yùn)營(yíng)類)、縱向上升了一級(jí)(從輔助戰(zhàn)略形成到制定戰(zhàn)略)，對(duì)她的調(diào)動(dòng)還是失敗了。但是她意識(shí)到了自己的缺陷，并且在別人幫助下養(yǎng)成了一些重要的行為習(xí)慣。
從運(yùn)營(yíng)部門調(diào)到協(xié)作溝通部門可能會(huì)更困難一些。雖然表面上，至少?gòu)募埫嫔系穆毞Q來(lái)看這是一種提升，但對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，他們會(huì)常常覺(jué)著這是一種降職。剛開始時(shí)，他們常常感到的是自己?jiǎn)适Я艘郧奥毼簧纤碛械臋?quán)力，但突然間他們意識(shí)到了自己真正要做的是幕后領(lǐng)導(dǎo)。以前的權(quán)力標(biāo)志，譬如大批手下職員，經(jīng)常在員工面前出現(xiàn)以及對(duì)別人的直接領(lǐng)導(dǎo)等等，都煙消云散了。相反地，他們只能通過(guò)觀察公司人員、內(nèi)部政治以陸及朝牛發(fā)生的過(guò)程，通過(guò)幕后的影響來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
這種調(diào)動(dòng)不僅需要對(duì)新的崗位有很好了解，也需要對(duì)整個(gè)公司及企業(yè)文化有所理解。能夠很好完成這種過(guò)渡的人大都是比較成熟的，他們懂得人們是如何行事的并且也了解自己的行為。
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