企業(yè)戰(zhàn)略作用
企業(yè)戰(zhàn)略作用
企業(yè)戰(zhàn)略有什么重要作用嗎？企業(yè)戰(zhàn)略的意義又在于哪里？小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略作用”的相關知識，一起來看看吧！
企業(yè)戰(zhàn)略梳理的意義、方法與原則
一、企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的定位和取舍，通俗地講就是經(jīng)營企業(yè)的想法。企業(yè)打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范圍做，為什么人做等想法就是企業(yè)戰(zhàn)略。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的起點、終點和靈魂：使命、愿景和核心價值觀
使命是企業(yè)為什么而生，愿景是企業(yè)最終到達何處，核心價值觀是確保企業(yè)從使命出發(fā)到達成愿景的信仰。核心價值觀是企業(yè)戰(zhàn)略的靈魂。
或者說，使命是企業(yè)的責任和承諾，愿景是企業(yè)對未來的設想，核心價值觀是保證企業(yè)經(jīng)營由始至終不偏離航向的根本理念。
企業(yè)戰(zhàn)略的主要內容：一般企業(yè)從產品定位到管理模式選擇共10項，不同企業(yè)在不同發(fā)展階段可以自由增減、取舍。
(1)產品定位
企業(yè)提供什么產品或者代理什么產品，提供什么服務或者代理什么服務都屬于戰(zhàn)略定位。制造類企業(yè)可以確定自己的產品定位，如生產鋼材、玻璃、家具、鞋襪等商品;服務企業(yè)選擇的勞務輸出、金融服務、咨詢服務、代理產品銷售、代理金融服務、代理咨詢中介等同樣屬于產品定位。確定產品定位關鍵在于找出企業(yè)自身的優(yōu)勢。
(2)服務定位
服務定位是指對服務對象的定位，通俗地講就是顧客定位。任何產品或服務都指向特定的人群。沒有愿意購買產品或服務的顧客，企業(yè)縱然有再多再好的產品也無法生存下去。服務定位、市場定位與渠道選擇一起構成企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。
(3)市場定位
選擇在什么區(qū)域銷售產品或提供服務即市場定位。在全球經(jīng)濟一體化時代，任何企業(yè)都有可能把產品或服務推向世界，但是在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其市場選擇還是受到企業(yè)產品、規(guī)模、所在區(qū)域等諸多條件限制。尋找最佳市場切入點是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵。創(chuàng)業(yè)初期選擇的正確，可以讓企業(yè)走得更長;發(fā)展途中，選擇正確可以讓企業(yè)做大做強;轉型時期，選擇正確可以讓企業(yè)在同行業(yè)中屹立不倒、經(jīng)久不衰。
(4)渠道選擇
渠道選擇就是企業(yè)選擇以最便捷的方式讓顧客獲得產品或服務。通常有經(jīng)銷渠道、代理渠道或直營渠道?；ヂ?lián)網(wǎng)時代又有線下渠道(傳統(tǒng)渠道)和線上渠道(網(wǎng)絡營銷)之分。渠道選擇重在優(yōu)勢互補、互利互惠。
(5)人才取舍
人才取舍是企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，即確定企業(yè)的人才使用方式、培養(yǎng)方式與引進策略。
(6)資金來源
資金來源是企業(yè)獲取資金的戰(zhàn)略。資金是企業(yè)的血液，必須保證供給不斷、周轉不停。
(7)資源選擇
生產性企業(yè)是指企業(yè)在生產過程中對材料資源的選擇，它決定企業(yè)的產品成本與質量，但也制約著企業(yè)的生產規(guī)模和生產效益。非生產性企業(yè)則以信息資源的選擇為主，當然也包括政策資源、社會資源、技術資源。資源選擇對企業(yè)核心競爭力的形成至關重要。
(8)技術選擇
技術選擇可以看作企業(yè)的技術開發(fā)戰(zhàn)略。高端技術準入門檻高，競爭相對寬松;低端技術準入門檻低，競爭或較為激烈。但是，這一戰(zhàn)略受制于人才戰(zhàn)略和資金戰(zhàn)略。
(9)合作伙伴選擇
選擇志同道合的合作伙伴，可以共謀發(fā)展、共擔風險。企業(yè)不論在創(chuàng)業(yè)初期，還是在成長中期，或者在發(fā)展后期，都可能面臨合作伙伴的選擇。道路不同，不相為謀。合作伙伴的選擇首要條件是認同企業(yè)核心價值觀。
(10)管理模式選擇
這也是屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略范疇。創(chuàng)業(yè)初期就是組織架構的選擇和確立，包括權責分類。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，管理模式一定要隨之調整。
以上任何選擇或取舍都必須避開企業(yè)的劣勢和短板。
2.企業(yè)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式：中長期規(guī)劃和年度目標
中長期規(guī)劃因企業(yè)大小而異。再小的企業(yè)也需要制訂3年規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就需要制訂5年規(guī)劃。大型企業(yè)必須要有10年規(guī)劃。超過10年的想法就用企業(yè)愿景來展示。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須滾動制訂，即每年都要修訂一次，不能一定3～5年不變。
年度目標是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解。任何宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略都必須一年一年去實現(xiàn)。年度目標的實現(xiàn)才讓戰(zhàn)略規(guī)劃一步步變成現(xiàn)實。
二、清晰戰(zhàn)略意義
任何企業(yè)都誕生于戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)。大企業(yè)要不斷根據(jù)市場、環(huán)境、組織、規(guī)模調整戰(zhàn)略。小企業(yè)當務之急是清楚戰(zhàn)略。尤其是那些靠機遇、靠資源、靠廉價勞動力發(fā)展起來的企業(yè)、更應該搞清楚企業(yè)從何處來、向何處去。
所有失敗或者倒閉的企業(yè)都可以從戰(zhàn)略缺失或者失誤中找到原因。諸如人才戰(zhàn)略缺失，企業(yè)后繼無人;惡性低價競爭，最后魚死網(wǎng)破;盲目擴張，資金斷鏈，企業(yè)失血而亡;企業(yè)前景廣闊，后方管理制約，最典型的莫過于“一只筆”捆住眾人手腳，決策遲緩、必然導致市場響應速度遲緩，結果導致內部骨干分崩離析，外部客戶轉頭而去……
中國企業(yè)普遍基礎薄弱，平均壽命不到3年就是最殘酷的注腳。無數(shù)企業(yè)其興也勃，其衰也忽，眾多企業(yè)不知為何生或為何死。只埋頭拉車不抬頭看路，企業(yè)陷入死亡泥潭卻渾然不知……無數(shù)死亡企業(yè)的慘敗教訓無不在警示活著的企業(yè)應該要建立規(guī)則、清晰戰(zhàn)略、端正方向。戰(zhàn)略清晰、方向明確，企業(yè)才能走得更穩(wěn)健、更持久。
清晰戰(zhàn)略企業(yè)就不會迷失方向。明確企業(yè)的發(fā)展方向，明了企業(yè)的發(fā)展路徑，清晰企業(yè)的發(fā)展藍圖，優(yōu)化資源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企業(yè)影響力，進而提升企業(yè)核心競爭力。
三、戰(zhàn)略梳理方法
戰(zhàn)略永遠處于“想”和“說”的階段，人們不能做戰(zhàn)略，只能執(zhí)行戰(zhàn)略。整個企業(yè)經(jīng)營過程就是執(zhí)行戰(zhàn)略的過程。企業(yè)戰(zhàn)略只有想清楚，才能說清楚。梳理戰(zhàn)略的過程就是一次想清楚說明白的過程。
是企業(yè)都會有戰(zhàn)略，區(qū)別在于有無文字表達而已。成熟企業(yè)每年都會修訂企業(yè)戰(zhàn)略，梳理戰(zhàn)略當然不難。難的是中小企業(yè)。中小企業(yè)不少人不知道自己企業(yè)的戰(zhàn)略，并非沒有戰(zhàn)略。說企業(yè)沒戰(zhàn)略的老板是不清晰自己的戰(zhàn)略，是不知道怎樣明晰戰(zhàn)略，不懂怎樣訂戰(zhàn)略。
那么，也可以這么說，制訂戰(zhàn)略就是把自己經(jīng)營企業(yè)的思路想清楚、說清楚，然后寫清楚。企業(yè)負責人可以圍繞這樣幾個維度來思考公司的發(fā)展方向與目標：產品規(guī)劃、產值規(guī)模、市場規(guī)模、人才規(guī)模、利潤規(guī)劃、品牌規(guī)劃、品質規(guī)劃、技改規(guī)劃、安全規(guī)劃、危機管控預案等。小微企業(yè)想清楚2年規(guī)劃即可，小企業(yè)想清楚3年規(guī)劃即可，中等規(guī)模企業(yè)想清楚5年規(guī)劃就不錯了。10年規(guī)劃對中小企業(yè)而言就是愿景，可以暫時不去細化。
每家企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模從上述10個維度取舍增減。每個維度都訂出每年的具體目標，然后列表歸類，企業(yè)的3～5年戰(zhàn)略目標綱要就制訂出來了。比如說縱向分10個維度，橫向分1年、2年……5年，保證每個維度目標匹配。比如說，在人均產值確定的情況下，企業(yè)要增加收入，就必須增加人員、增加設備，同時可能還需要擴大市場份額、增加客戶等。如果企業(yè)在某年有技改投入，可能人員不用增加、甚至減少用人，產值也會增加。
企業(yè)確定了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，也就相當于有了發(fā)展大綱，各系統(tǒng)或者叫各部門負責人就可以按照企業(yè)既定決策制訂具體的實施方案或完成措施。
四、戰(zhàn)略論證程序
戰(zhàn)略是否符合實際、是否可行、能否落地需要進行論證。
前面對中小企業(yè)擬訂戰(zhàn)略的過程描述得很輕松，其目的在于消除中小企業(yè)負責人對戰(zhàn)略的恐懼和陌生。戰(zhàn)略擬訂不是一勞永逸的事情，可能是長期思考和短期決策的結果，當然也有靈光閃現(xiàn)突然偶得的可能。戰(zhàn)略論證可以讓不夠清晰的想法明晰起來，能夠讓參與者拾遺補缺，特別是清晰風險，防止個人主張臆斷代替客觀事實，也能夠讓更多的人員理解到位，便于落實和實施。
1.戰(zhàn)略論證的維度：時間、位置、數(shù)量、因素、性質
時間要素就是對時機的把握。把握趨勢的第一要訣在于時機把握。時間過早會加大投入，時間過晚會減少收益，甚至會出現(xiàn)“竹籃打水一場空”的局面。比如有的企業(yè)在基礎管理沒有理順的情況下就花高價導入ERP系統(tǒng)，結果導致效率更加低下;有的企業(yè)規(guī)模比創(chuàng)業(yè)初期增加了幾倍，管理模式還停留在“作坊階段”——不是一人做主就是夫妻當家;有的企業(yè)員工頻頻跳槽，企業(yè)負責人不思改變分配制度或人才戰(zhàn)略卻坐在辦公室抱怨員工不知感恩。戰(zhàn)略致勝的關鍵是尋找恰當?shù)臅r機。
位置就是對空間的把握。尋找人才、選擇市場、展開調研、投放廣告和選擇恰當?shù)膮^(qū)域至關重要。選對空間需要對行業(yè)格局的把握了然于胸，何處有空隙、何處能夠展現(xiàn)自己的強項、何處可能避免強敵的打壓都需要有清晰的判斷。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)往往在某一區(qū)域切入，可以直面未來的客戶進行調研，發(fā)展中的企業(yè)突破原有格局，進入更廣闊的空間，就要學會借助行業(yè)甚至競爭對手的分析報告，彌補自己主張判斷的不足。
數(shù)量就是對規(guī)模的把握。這里一定少不了對質量的把握，沒有質量的數(shù)量一定是低效甚至是無效的。對數(shù)量的把握以企業(yè)可控制為原則。華東有家服裝企業(yè)，3年時間開設了300多家直營連鎖店，2012年底終因內部管理混亂、財務失控關門倒閉。像這類在快速成長路上翻車的企業(yè)在中國為數(shù)不少，人們大多歸因于盲目擴張，其實就是沒有對數(shù)量和質量進行合理的把控。
因素就是對自己長短板的把握。有多少因素保證自己成功、有多少因素制約企業(yè)失敗;有多少因素本身擁有、有多少因素需要借助外力;有多少因素可以花錢購買、有多少因素必須內部養(yǎng)成……這就是企業(yè)內外資源盤點以及資源優(yōu)化計劃。中國各種類型的企業(yè)都有部分關鍵崗位不可在市場獲得，必須內部培養(yǎng)，比如管理架構師、企劃人才、核心技術專才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，這幾種崗位除了“管理架構師”可以從咨詢公司短期聘請外，其他崗位必須企業(yè)內部培養(yǎng)。聘請管理顧問也會成為企業(yè)未來的戰(zhàn)略選項之一。
性質就是戰(zhàn)略定性。就是對前述時間、位置、數(shù)量、因素論證的歸納總結。有了對時間、位置、數(shù)量、因素的把握，我們就能得出結論：這是企業(yè)的長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略或短期戰(zhàn)略;或者是企業(yè)的全局戰(zhàn)略、局部戰(zhàn)略，或者是企業(yè)的本土戰(zhàn)略、海外戰(zhàn)略;或者是企業(yè)的人才戰(zhàn)略、資金戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略等。
2.戰(zhàn)略論證的程序：設計草案、權衡比較、決策拍板
第一步，設計草案。規(guī)范的企業(yè)都有戰(zhàn)略決策委員會，中小企業(yè)大多沒有專人負責。對于沒有專人負責的企業(yè)，建議企業(yè)負責人召集各部門負責人組成臨時委員會討論戰(zhàn)略，確定企業(yè)的戰(zhàn)略選項，指定總裁秘書或者辦公室主任執(zhí)筆。有一定規(guī)模的企業(yè)可指定幾個人分頭執(zhí)筆。
執(zhí)筆人按照指定內容撰寫方案草案。撰寫草案的過程中可以隨時請教或找人商談。撰寫格式不論采用表格式還是文案式，都必須就每一個主題從時間、位置、數(shù)量、因素、性質5個維度進行全方位論述。
良好的開端是企業(yè)成功的一半。草案設計要盡可能涵蓋廣泛，同一主題列舉多項選擇，方便參與討論的人開闊思路，有選擇有比較。
第二步，權衡比較。這是戰(zhàn)略論證的重點環(huán)節(jié)。不同企業(yè)可能論證方式不同，有規(guī)模的企業(yè)可能會聘請外部專家或者行業(yè)權威參與論證，但是外部人員并不能代替內部人員決策。內部人員永遠是企業(yè)戰(zhàn)略論證的主體。企業(yè)內部論證可遵循自上而下或者自下而上程序，確保戰(zhàn)略決策有廣泛的群眾基礎。方案草案出來之后在保守企業(yè)機密的前提下，盡可能讓內部員工“挑刺找茬”。權衡比較不是決策拍板，可以對方案進行補充、進行評判，讓參與者知無不言、言無不盡。特別要重視傾聽反對的聲音、鼓勵反對和質疑，討論越充分，方案可能越完善。
第三步，決策拍板。討論戰(zhàn)略集思廣益，決策拍板一人負責。拍板不是另起爐灶，拍板是從方案草案中選擇，因此出現(xiàn)失誤只能由拍板者一人承擔。否則，追究參與討論者的責任，在討論論證階段就不會有人發(fā)言了。
五、戰(zhàn)略調整原則
只要企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生改變就必須調整戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略調整應該遵循的主要原則有4：市場導向原則、企業(yè)生存原則、有效管控原則、價值增值原則。
1.市場導向原則
掌握規(guī)律、把握趨勢，企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。行業(yè)趨勢發(fā)生改變，戰(zhàn)略必須調整。領域或區(qū)域獲得政府政策支持，企業(yè)戰(zhàn)略必須改變。如西部開發(fā)政策的公布、國家邊境政策的調整、上海自貿區(qū)的成立、外國政府對中國市場的開放等都是企業(yè)戰(zhàn)略調整的契機。企業(yè)原有市場區(qū)域的萎縮或增長也需要進行戰(zhàn)略調整。企業(yè)競爭力取決于企業(yè)整合內外資源的能力。戰(zhàn)略決策就是一個選擇取舍的過程。
2.企業(yè)生存原則
凡是原有戰(zhàn)略危及企業(yè)生存，必須當機立斷進行戰(zhàn)略調整甚至進行企業(yè)轉型。成功是有階段性的，世上絕無永恒的成功。不少企業(yè)死于自己昨天的成功，就是不知主動放棄，不懂時機把握、不懂空間把握、不懂事物由量變到質變的漸進規(guī)律。通俗地講，企業(yè)內部結構、人員規(guī)模發(fā)生改變，戰(zhàn)略就必須調整;經(jīng)銷商、供應商發(fā)生改變，企業(yè)戰(zhàn)略也要隨之改變。
3.有效管控原則
未來經(jīng)營企業(yè)必須靠規(guī)則和契約，不能靠個人魅力也不能靠哥們義氣。在企業(yè)鞭長莫及的區(qū)域不要設分公司或代理點。對于失控的領地，要么調整戰(zhàn)略要么主動放棄。2013年浙江有家小的服裝企業(yè)從大企業(yè)引進一位拓展經(jīng)理，拓展經(jīng)理好大喜功，半年開了10多家直營門店，由于配套政策、運營流程、管控標準沒有建立起來，導致門店人員流失嚴重、企業(yè)管理成本驟增，好在企業(yè)負責人果斷“踩了剎車”，叫停了門店擴張，更換了零售主管，才在年底保住了企業(yè)零售業(yè)態(tài)贏虧平衡，否則就會拖累企業(yè)的整體業(yè)績，甚至影響企業(yè)下一年度的發(fā)展戰(zhàn)略。
4.價值增值原則
戰(zhàn)略調整必須滿足于企業(yè)價值最大化原則，還要兼顧長期利益與短期利益結合原則。中國企業(yè)戰(zhàn)略決策最大的通病就是貪多求全，甚至可以說貪得無厭。急功近利，追求短期效應，忽視長遠規(guī)劃。其中尤其以“多元化戰(zhàn)略”危害最甚!縱觀中外企業(yè)，靠多元化起家的企業(yè)少之又少，因多元化失利的企業(yè)則不甚枚舉。例如，四川有一家生產服裝的企業(yè)，贏利后老板又與朋友合作開了一家家具廠，結果家具廠連續(xù)3年虧損，服裝廠的贏利基本上填了家具廠的窟窿;與此同時，老板的妻子又想與別人合作開一家專門銷售自己服裝廠產品的銷售公司，專攻政府公務人員的工裝制服。但是，新的銷售公司在短時間內沒能成立，結果導致服裝廠訂單積壓增加，資金鏈斷裂，企業(yè)也迎來了“錢荒”的局面。所以，專業(yè)專注才能持續(xù)持久，個人如此，企業(yè)亦然。
企業(yè)戰(zhàn)略調整的程序與戰(zhàn)略論證的程序基本相同。同樣要遵循集思廣益和個人負責原則。
什么是最有用的企業(yè)戰(zhàn)略
一位專門投資企業(yè)的風險投資人告訴我一個事實：做有用的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)才有成功的希望，所以企業(yè)的成功，實在是個小概率事件。
我問他，為什么是小概率事件呢?他告訴我：戰(zhàn)略這個東西很玄妙，有些戰(zhàn)略有用，有些戰(zhàn)略其實是廢紙一張。什么是最有用的戰(zhàn)略呢?讓戰(zhàn)略有用、有效，這本身就是一個小概率事件。
我頗有同感。企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯，就像許多真理的邏輯一樣，都是非常簡單的，但人們往往對簡單視而不見，對復雜卻執(zhí)著追求。
我們來看一個最簡單最基本的問題：企業(yè)憑什么生存?正確的答案是：憑顧客買我的產品生存。
再問：顧客憑什么買你的產品而不買別人的產品?
很常見的回答是：我的產品質量好、服務好……我們價格比較合理……我們做了好多年，顧客比較信賴我們……
能感覺到這些回答似是而非嗎?
回答清楚“顧客憑什么買你的產品而不買別人的產品”，就是企業(yè)最有用的戰(zhàn)略，因為你的企業(yè)是“憑顧客買我的產品生存”。
許多所謂的“戰(zhàn)略”在浪費我們本來就不多的資金。像搞什么空洞的企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，要在5-10年成為行業(yè)領軍企業(yè)，等等。注意，成為行業(yè)領軍企業(yè)是果，不是因。因是什么呢，做好什么因才能呈現(xiàn)行業(yè)領軍企業(yè)這個果呢?
不必急著去投資什么重要設備，那已經(jīng)是過時很久的手段了，那是以工廠作為重要競爭力時代的手段，做這件事不是在做因。也不必急著圈錢去搞什么資金上市升值游戲，那是投資渠道短缺時的投機紅利，這個紅利也是說沒有就沒有了的，敏感的人已經(jīng)能嗅到投機紅利在離場的氣味，做這件事也不是在做因。
回答清楚“顧客憑什么買你的產品而不買別人的產品”，才是在做因。
這個因怎么做呢?首先要洞察顧客在購買你這類產品的心智模式問題，你若搞不清楚，就找專業(yè)的戰(zhàn)略公司去做，請他們幫你搞清楚這個問題。
這個問題有那么難么，還要專業(yè)的戰(zhàn)略公司來做，我們自己最清楚自己的產品，還是我們自己來吧，免得白花錢還沒我們懂行。
如果你這么想，那就太大意了。為什么這么說?因為了解顧客心智模式是件非常不容易的事情，許多企業(yè)花了十幾年幾十年都沒弄明白，你相信嗎?
我做香雪制藥的抗病毒戰(zhàn)略是2007年，那時企業(yè)已經(jīng)在市場上滾打九年了，就是不知道顧客為什么買香雪。待我們調研市場研究顧客心智模式后，提出新的品牌戰(zhàn)略時，企業(yè)眼前一亮，感嘆還是外人比內人看得客觀啊。
之后連續(xù)三年香雪順利達成上市公司的業(yè)績要求，于2010年上市，突破了之前因業(yè)績不達標而無法上市的瓶頸。
歷史上的寶馬轎車也是如此，幾十年想躋身大眾豪車行列無果，想被奔馳收購都遭拒絕，后來終于勘破了天機，成功躋身豪車老二的位置，在中國市場現(xiàn)在銷量甚至超過了奔馳。
你牢牢抓住了顧客心智這個核心，才算真正窺見了頂級商業(yè)秘密，才算明白了什么是有用的企業(yè)戰(zhàn)略。不僅是制藥與汽車，任何行業(yè)的產品，包括非大眾購買的專業(yè)產品，例如醫(yī)療設備類產品，都是要顧客來買你才實現(xiàn)你的企業(yè)價值，所以都有顧客心智的密碼問題。你說對了密碼，顧客的心門就打開了。
懂得打開顧客心門后，還要重新審視你的產品，做些必要的調整，以符合你顧客的心智。像我們剛才講的寶馬轎車，在終于明白要與奔馳做反向定位才能贏得顧客、并以駕駛機器為新定位時，就調整了發(fā)動機配置，瘦身了車型，改變了傳播內容，于是才有了寶馬的今天，才有了坐奔馳、開寶馬的口口相傳。
開寶馬就是寶馬轎車雄立市場的最有用企業(yè)戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略背后，是企業(yè)許多年的探索，是企業(yè)真正懂得戰(zhàn)略后的成果。這個成果現(xiàn)在說起來輕松，你如果是寶馬的老板，就知道弄清楚這一點是多么不容易。有了這個戰(zhàn)略，企業(yè)才能談中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，才知道融資后要做哪些事情。
就戰(zhàn)略而言，不管你叫品牌戰(zhàn)略，還是企業(yè)戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略規(guī)劃，還是營銷戰(zhàn)略，這都只是個名詞而已。做企業(yè)的，一定要弄清顧客的心智秘密，弄清“顧客憑什么買你的產品而不買別人的產品”這件事。
弄清這件事后，企業(yè)必須做一系列的動作，來完成戰(zhàn)略的落地。戰(zhàn)略是靠一系列動作來實現(xiàn)的，必須通過到位的產品呈現(xiàn)，到位的商業(yè)模式，到位的傳播展現(xiàn)等動作來落地你的戰(zhàn)略，以使得你的品牌是完整的、而不是孤立的，是強烈被顧客感受得到的、而不是呆若木雞的。
洞察了顧客的心智秘密而產生的戰(zhàn)略設計，才是最有用的企業(yè)戰(zhàn)略。
猜你感興趣：