惠普運營之道是怎樣的

惠普運營之道是怎樣的

　　惠普是美國的資訊科技公司，成立于1939年，由斯坦福大學(xué)的兩位畢業(yè)生威廉·休利特及戴維·帕卡德創(chuàng)辦，主要專注于打印機(jī)、數(shù)碼影像、軟件、計算機(jī)、數(shù)字印刷設(shè)備與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。下面小編給大家介紹惠普運營之道是怎樣的？

　　惠普運營之道指著名的美國惠普公司的價值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合在一起形成的一套獨特的運營管理之道.惠普公司的創(chuàng)始人之一--戴維"帕卡德在1995年出版的《惠普運營之道》(《The Hp Way》一書中對其進(jìn)行了詳細(xì)的介紹。

　　戴維"帕德1912年出生于科羅拉多州普韋布洛，1930-1934年就讀于斯坦福大學(xué)電機(jī)工程系，1935-193年受聘于通用電氣公司，1938年攻讀斯坦福大學(xué)研究生學(xué)位，1939年和比爾休利特創(chuàng)辦惠普公司，1958年任斯坦福大學(xué)董事長，1964年年任惠普董事長，1969-1971年擔(dān)任美國國防部副部長。

　　戴維帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾休利特于1938年秋利用業(yè)余時間開始自己的創(chuàng)業(yè)，將帕洛阿爾托的艾迪生大街的一間汽車房改造為一個車間，1939年1月1日創(chuàng)辦了合伙企業(yè)休利特帕卡德公司，到年底公司制造的音頻振蕩器就開始盈利。1942年，惠普公司修建了它的第一座建筑雷德伍德大廈。惠普公司是在第二次世界大戰(zhàn)中通過生產(chǎn)提供一些軍用儀器發(fā)展起來的，以后逐步在微波儀器制造業(yè)方面處于領(lǐng)先地位，并集中力量圍繞計量和檢測音頻頻率電路制造了一系列互相補(bǔ)充的高質(zhì)量儀器設(shè)備，產(chǎn)品品種不斷增加，但都是涉足于技術(shù)相關(guān)的領(lǐng)域。1947年惠普公司變成股份有限公司，并形成了一個良好的高級經(jīng)理層。在50年代初的朝鮮戰(zhàn)爭期間公司又得到迅速的發(fā)展。1957年是惠普公司的一個重要轉(zhuǎn)折點，年初公司在舊金山的索馬旅館召開的高級經(jīng)理人員年會上首次通過了惠普宗旨，以其作為公司員工的行動準(zhǔn)則，并不斷修改完善。11月6日惠普股票首次上市，為以后以換股度的兼并收購活動打下了基礎(chǔ)。隨著羅馬條約的鑒定，惠普逐步進(jìn)入海外市場。它最先進(jìn)入歐洲市場，在日內(nèi)瓦設(shè)立歐洲總部，隨后又向遠(yuǎn)東發(fā)展，1983年在中國上海建立了制造廠。1961年，惠普在美國最大的紐約股票交易所上市，1988年在東京證券交易所上市，1989年在倫敦、蘇黎世、法蘭克福四家歐洲股票交易所上市。1994年惠普公司擁有職工98400萬人，銷售額達(dá)250億美元，成為世界上最令人欽佩的技術(shù)公司。

　　惠普運營之道可概括為以下幾個方面：

　　1. 依靠利潤進(jìn)行發(fā)展：贏利是第一目標(biāo)，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購現(xiàn)付，不予賒銷，通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)則不是降價來擴(kuò)大市場份額，將 大部分利潤于再投資，再加上職工購買股票的資金和其他現(xiàn)金收入，作為發(fā)展所需的資金，而不依賴長期貸款?；萜兆?959年以來實行員工購買股票計劃，使職工可依照其工資的一定比例按照優(yōu)惠價格購買一部分惠普股票，這為惠普籌措了可觀的發(fā)展資金。這種自我籌資政策需要相當(dāng)高的利潤水平，并需對存貨和應(yīng)收帳款進(jìn)行妥善管理，與工業(yè)界流行的通過股票籌資和長期舉債滿足資金需求有所不同。

　　2. 致力于創(chuàng)新：惠普公司一直在開展真正代表技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)品，并努力領(lǐng)會顧客的潛在需求，生產(chǎn)了數(shù)以千計的革新產(chǎn)品。1966年公司建立了惠普實驗室作為公司的中央研究機(jī)構(gòu)。多年來，惠普每年用于研究與開發(fā)的開支約占銷售額的8-10%，近年來已超過了10%?；萜瞻熏F(xiàn)有的力量用于最可能獲得成功的項目上，選擇那些能夠滿足市場實際需要的新技術(shù)重點開發(fā)。自60年代惠普就預(yù)見了計算機(jī)可能產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響， 在這方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在計算機(jī)產(chǎn)品、服務(wù)和支持方面的銷售額高達(dá)200億美元，占公司總營業(yè)額的78%。

　　3. 傾聽顧客的意見：在惠普公司，為顧客服務(wù)的思想，首先表現(xiàn)在提出新的思路和技術(shù)，在此基礎(chǔ)上開發(fā)有用的重要產(chǎn)品。顧客意見的反饋是很重要的，有助于我們設(shè)計和研制出滿足顧客實際需要的產(chǎn)品。要求推銷人員與顧客密切合作，以便用最恰當(dāng)有效的辦法解決他們的問題，從而提高惠普公司產(chǎn)品和服務(wù)的價值。將發(fā)明創(chuàng)造與顧客的要求相結(jié)合的典型例子是惠普噴墨打印機(jī)的成功，從1984年到1994年的10年間，惠普公司共賣出300萬臺。

　　4. 對人的信任：惠普公司聘用最優(yōu)秀的人暑，強(qiáng)調(diào)密切配合的重要性，鼓舞他們必勝的意志。這是惠普公司內(nèi)在凝聚力和創(chuàng)造力的源泉。

　　惠普認(rèn)為，一個組織要實現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能干的人負(fù)責(zé)組織內(nèi)部的每一項任務(wù)，特別是在進(jìn)展速度很快的技術(shù)性企業(yè)里，必須實行和保持一項持續(xù)的教育計劃(惠普與斯坦福大學(xué)密切合作，實施優(yōu)秀員培訓(xùn)計劃，并授予碩士或博士學(xué)位，使公司可能從全國各大學(xué)招聘高水平的工程專業(yè)畢業(yè)生)。并在各個層次都鼓勵高度的創(chuàng)新熱情;為此，至關(guān)重要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到承認(rèn)。

　　惠普既強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作，又容忍個人的不同需要，員工與公司分享一切，使公司建立在一支穩(wěn)定而有獻(xiàn)身精神的員工隊伍基礎(chǔ)上。要實現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須得到公司各層員工的理解和支持，允許他們在致力于實現(xiàn)目標(biāo)中有靈活性(如惠普實行靈活的上班時間)，幫助公司確定最適于其運作和組織的行事方式。

　　發(fā)展獨特的公司文化，惠普公司對其雇員非常關(guān)心，贈送結(jié)婚和生日禮物，每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。

　　5. 組織的擴(kuò)展：在迅速擴(kuò)展的公司里，組織結(jié)構(gòu)必須頻繁變動以適應(yīng)市場變化的需要。60年代，惠普公司通過兼并取得了迅速的擴(kuò)展。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，并向多樣化發(fā)展，為避免機(jī)構(gòu)臃腫，惠普采取了分散運營的策略?；萜战⒁幌盗械姆植?，圣賢一步明確各自的目標(biāo)和責(zé)任，提高效率，每個分部獨立地負(fù)責(zé)它自己的產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售。與此同時，惠普致力于各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，以實現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)。

　　6. 組織的管理：惠普的目標(biāo)管理政策是指這樣一套管理體系：通過明確提出總目標(biāo)并取得一致意見，使人們能靈活地以他們認(rèn)為最合適完成其職責(zé)的方式去致力于實現(xiàn)那些目標(biāo)。它同控制管理方法恰好相反，是分散管理的哲學(xué)、自由企業(yè)制度的精髓。

　　惠普還提倡走動式管理。經(jīng)理人員除制定書面的操作指南，還必須經(jīng)常親臨現(xiàn)場，了解下情，與工人共同努力解決問題。

　　開放式管理政策旨意建立相互信任和理解，員工們可以自由表達(dá)他們的思想，意見和問題。

　　經(jīng)理們的另一項重要職責(zé)是挑選和培訓(xùn)他們的潛在繼任人，方法之一就是舉行分部回顧會議，由此對分部經(jīng)理的能力作出評估，最成功的公司都有從內(nèi)部提拔人員的做法。

　　7. 對社會的責(zé)任：公司有責(zé)任履行一個好的集體公民的義務(wù)，包括對公司的職工、顧客、供應(yīng)商和整個社會負(fù)有重要責(zé)任，而不僅僅只是為股東賺取利潤?；萜展?994年向教育界和其他非營利性組織捐贈6400萬美元。

　　惠普公司的故事還在延續(xù)，到目前為止它仍然是成功企業(yè)的典范。1999年4月，惠普現(xiàn)任總裁普拉特與海爾公司總裁張瑞敏有一次對話，普拉特在對話中進(jìn)一步闡釋了惠普運營之道。它對我們現(xiàn)有的企業(yè)尤其是高技術(shù)企業(yè)的啟示是無窮的。改革開放以來，我國發(fā)展了許多新興企業(yè)，但其蠅相當(dāng)部分企業(yè)都不幸短命夭折或永遠(yuǎn)長不大，究其原因，除了環(huán)境因素外，恐怕還是運營之道有問題。殼牌集團(tuán)董事阿里"德赫在其1997年出版的《長壽公司》一書中總結(jié)了長壽公司的四大特征：財務(wù)保守、寬容、凝聚力和對環(huán)境敏感，這四大特征與惠普運營之道有異曲同工之妙，很值得我們的企業(yè)家借鑒。