微軟獨特的企業(yè)文化

企業(yè)文化是國外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地稱之為組織文化或公司文化。這一新概念的產(chǎn)生一方面是由于隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展及社會的進步，在企業(yè)管理中更加重視人的因素，另一方面則是由于企業(yè)間收購、兼并及聯(lián)合的迅速發(fā)展，以及跨國公司的大量興起，如何處理好企業(yè)間及國家間的文化差異成為高層管理者必須面對的重大問題。

卓越的企業(yè)成功各有其道，但擁有優(yōu)秀的文化則是它們的共同之處。

哈佛商學(xué)院分析惠普公司的“惠普之道”時，贊頌了其內(nèi)部尊重個人、全員平等、全部直呼姓名的人際關(guān)系。舉例說，惠普的辦公場地都是一樣的。其實這也是全球優(yōu)秀公司企業(yè)文化的精華。

Google公司也如此，大家的辦公場地也都一樣。Google員工的餐譜屬于重大事項，需要董事會來討論決定的。

沃爾瑪?shù)娜蠡拘叛鍪牵鹤鹬貍€人、服務(wù)顧客、追求卓越。

由美國市民評選出來的一百家最受歡迎的公司中，有一家英格拉姆計算機批發(fā)公司，其董事長有一個專用的24小時暢通的800免費電話，歡迎員工隨時與他溝通。

……

優(yōu)秀的文化不勝枚舉。作為世界上最富有的人——比爾 蓋茨創(chuàng)辦的微軟也有著其獨特的、難以模仿的卓越文化。

創(chuàng)辦于1975年的微軟從最早賣程序設(shè)計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國內(nèi)到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。

微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨特的文化個性。

一、微軟的文化個性

比爾。蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾。蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機會，緊緊抓住這些機會，并能使自己個人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。

二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團隊文化

知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的程序員團結(jié)在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時的正式培訓(xùn)項目，沒有“職業(yè)化”的管理人員，沒有耍“政治手腕”、搞官僚主義的風(fēng)氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機會。

三、始終如一的創(chuàng)新精神

知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進行漸進的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。

四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學(xué)習(xí)，實現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。

微軟公司一貫倡導(dǎo)員工終生學(xué)習(xí)的理念。職位意義上的培訓(xùn)只是員工終生學(xué)習(xí)的一種方法。公司的學(xué)習(xí)理念是：70％的學(xué)習(xí)在工作中獲得，20％的學(xué)習(xí)從經(jīng)理、同事那里獲取，10％的學(xué)習(xí)從專業(yè)培訓(xùn)中獲得一般來說，新員工進入公司的第一年被設(shè)計為學(xué)習(xí)期。頭三個月重點學(xué)習(xí)公司的價值觀、行為準則、公司文化、公司遠景任務(wù)和公司政策。我們會提供其他的基本培訓(xùn)，如如何使用公司的設(shè)備、如何履行報銷等財務(wù)手續(xù)、公司為員工提供的各種福利等。在之后的6個月里，則是一些比較深度的培訓(xùn)，比如如何參與公司的一些員工計劃，如何進行績效管理等。專業(yè)技能培訓(xùn)既包括在國內(nèi)的培訓(xùn)，也包括國外的培訓(xùn)，培訓(xùn)時間也有長短。公司會把一些重要的培訓(xùn)計劃放在員工網(wǎng)的主頁上，員工看到后可以根據(jù)自己的需要向上級提出申請參加這些培訓(xùn)。來自他人的培訓(xùn)主要有上級和同事的言傳身教，另外，也會為新員工尋找一個“導(dǎo)師”，這個導(dǎo)師通常是員工工作部門之外其他部門的資深員工，目的在于培養(yǎng)他們本職工作之外的能力和發(fā)現(xiàn)自己其他潛能的可能性。