德國(guó)企業(yè)如何留住員工的

　　如何防范人才流失,并將人員流動(dòng)率控制在良性范圍內(nèi),是人力資源管理的重要目標(biāo)。企業(yè)欲挽留關(guān)鍵員工,單單依靠工資、獎(jiǎng)金是不夠的,企業(yè)要留住員工,首要的是留住員工的心。下面我們看一下德國(guó)企業(yè)如何留住員工的?

　　重視人力資源的優(yōu)良傳統(tǒng)

　　在德國(guó)，很多人進(jìn)入了一家他們認(rèn)為很棒的好公司之后，服役20年以上是很常見(jiàn)的事，甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠(chǎng)，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬干了40年左右。隨處可見(jiàn)的員工高忠誠(chéng)度是德企的特色。當(dāng)然，員工們認(rèn)為這是因?yàn)槔习逑葘?duì)他們好，因?yàn)槿魏?ldquo;忠誠(chéng)”都是雙方的。

　　德企有重視人力的傳統(tǒng)，國(guó)際化后也會(huì)把“德國(guó)式HR”搬到海外公司或是工廠(chǎng)，四處俘獲員工人心，效果卓著。德國(guó)化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團(tuán)人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪財(cái)經(jīng)專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)確認(rèn)：全球來(lái)看，巴斯夫全球員工在入職后的前三年，自愿離開(kāi)公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動(dòng)率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

　　另一家德國(guó)大型企業(yè)高管透露，在德國(guó)，他們hr369.com公司在部門(mén)總管級(jí)別的員工流動(dòng)率只有不到1%，當(dāng)然，因?yàn)樵谥袊?guó)和印度，人們比較樂(lè)意跳槽，所以這個(gè)比率要高一些。即使如此，德國(guó)公司員工流動(dòng)率依然比當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的同行們低得多。

　　對(duì)于“德國(guó)式HR”，羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人及監(jiān)事會(huì)主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點(diǎn)評(píng)說(shuō)：德國(guó)企業(yè)，或者說(shuō)歐洲企業(yè)對(duì)員工的尊重，已經(jīng)成為歐洲特色，主要體現(xiàn)為關(guān)懷普通員工的身心健康。但在美國(guó)企業(yè)看來(lái)，股東價(jià)值可能更重要。發(fā)展到今天的規(guī)模，中國(guó)企業(yè)家接下來(lái)該怎么走，可能需要找一條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國(guó)模式。

　　讓法國(guó)人眼紅的勞工政策

　　德國(guó)聯(lián)邦政府雖然很專(zhuān)注于保持就業(yè)增長(zhǎng)率和提升生產(chǎn)力，但首要前提是公民實(shí)際收入必須增加。這個(gè)原則一直十分明確。哈佛商業(yè)評(píng)論之前發(fā)評(píng)論說(shuō)，德國(guó)人的薪水和各項(xiàng)福利比美國(guó)高出66%。更重要的是，美國(guó)收入差距的不斷加大，這在美國(guó)社會(huì)很具爭(zhēng)議。

　　2015年，德國(guó)政府開(kāi)始發(fā)福利，其中一條就是最低工資定在大約1.1萬(wàn)人民幣。

　　若與西歐國(guó)家做一個(gè)比較，德國(guó)的工資并沒(méi)有高得很離譜。從2015年1月1日起，德國(guó)逐步推行稅前每小時(shí)8.5歐元(約合人民幣62元)的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這低于盧森堡最低時(shí)薪11.1歐元(人民幣81元);法國(guó)9.53歐元(人民幣69.6元);略高于英國(guó)(6.5英鎊，約合人民幣61.38元)。

　　但事實(shí)上，在現(xiàn)實(shí)操作中，德國(guó)這輛工業(yè)戰(zhàn)車(chē)對(duì)公民待遇保障又著實(shí)令人望塵莫及。德國(guó)經(jīng)濟(jì)被定義成世界上最健全的經(jīng)濟(jì)。是不是“最健全”很難說(shuō)，但德國(guó)式福利的確有很多可圈可點(diǎn)之處。

　　例如，如果德國(guó)工人不想兩地分居，勞動(dòng)局可以支付行李搬運(yùn)費(fèi)。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請(qǐng)帶薪假在家?guī)Ш⒆樱剿疄樵べY65%。若一方無(wú)業(yè)，則可申請(qǐng)每月300歐元的補(bǔ)貼。這份福利叫“父母金”，是很多國(guó)家聞所未聞的。

　　在過(guò)去的十年間，德國(guó)政府針對(duì)勞工市場(chǎng)，進(jìn)行了多項(xiàng)改革，其中除了對(duì)有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多“迷你工作”——即以短工形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會(huì)保險(xiǎn)。

　　這種工作時(shí)間靈活的小零工大大豐富了德國(guó)的就業(yè)市場(chǎng)，保證了就業(yè)率，減輕了很多企業(yè)的負(fù)擔(dān)。法國(guó)曾有官員公開(kāi)指責(zé)德國(guó)大量 “迷你工作”的存在對(duì)法國(guó)的就業(yè)市場(chǎng)造成了惡劣的影響。

　　出手闊綽的德國(guó)企業(yè)

　　先不說(shuō)德國(guó)聯(lián)邦政府的態(tài)度，從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，與寒酸的最低工資相比，大多數(shù)德國(guó)企業(yè)給工人發(fā)工資時(shí)出手其實(shí)都很大方。

　　EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們?cè)诘聡?guó)Hildesheim工廠(chǎng)一線(xiàn)工人的薪資按小時(shí)計(jì)，時(shí)薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時(shí)間大約為40個(gè)小時(shí)。這樣計(jì)算下來(lái)，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

　　采訪(fǎng)中還有德企的管理層對(duì)新浪財(cái)經(jīng)私下說(shuō)：寶馬車(chē)的一條生產(chǎn)線(xiàn)可能就價(jià)值幾百萬(wàn)歐元甚至更高，這些生產(chǎn)線(xiàn)上的工人也待遇豐厚。德國(guó)產(chǎn)品售價(jià)高，背后的人力成本真是不容小覷。

　　德國(guó)化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團(tuán)人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說(shuō)：“除了按照市場(chǎng)水平設(shè)定工資，巴斯夫承諾應(yīng)有的福利、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)以及舒適的辦公環(huán)境。在很多國(guó)家，員工除了享受養(yǎng)老保障，還有補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，以及股份項(xiàng)目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵(lì)員工做巴斯夫的‘老兵’。”

　　“那些讓員工感覺(jué)沒(méi)有歸屬感的企業(yè)，我覺(jué)得是公司把錢(qián)看得太重了，對(duì)員工不夠好。一家企業(yè)要辦得長(zhǎng)久，關(guān)注的重點(diǎn)就應(yīng)該是公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，而不是盯著短期利潤(rùn)。

　　當(dāng)一家企業(yè)發(fā)展到幾萬(wàn)人，甚至幾十萬(wàn)人的規(guī)模，所謂企業(yè)的‘中央集權(quán)’式慣例已經(jīng)很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅(qū)動(dòng)力、薪水、福利和公司氛圍同等重要的待遇。”一位不愿具名的德企高層對(duì)新浪財(cái)經(jīng)坦言。

　　獨(dú)有的員工關(guān)懷文化

　　在對(duì)寶馬的采訪(fǎng)中，我學(xué)會(huì)了一個(gè)新英文單詞，叫“人體工程學(xué)”。對(duì)于如何關(guān)懷工人，寶馬的廠(chǎng)房一直有口碑。在寶馬德國(guó)Dingolfing工廠(chǎng)，對(duì)于一些年齡大的工人更是貼心，從廠(chǎng)房設(shè)置到醫(yī)療護(hù)理，甚至理療師都有一條龍服務(wù)。

　　“人體工程學(xué)”這個(gè)詞在寶馬的生產(chǎn)部門(mén)出現(xiàn)頻率很高，主要因?yàn)樗麄冋J(rèn)為工廠(chǎng)生產(chǎn)線(xiàn)的設(shè)置和安裝必須考慮到適合人體結(jié)構(gòu)。這些符合人體工程學(xué)基本原理的零部件和生產(chǎn)線(xiàn)，都體現(xiàn)都在細(xì)節(jié)中。

　　例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉(zhuǎn)架顯示屏;為防止工人站立過(guò)久而隨處提供的舒適板凳;為防止員工閃到腰所做的可調(diào)整高度的貨架;為視力不好的員工加強(qiáng)照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠(chǎng)房?jī)?nèi)休息間里提供的便利床上小憩。

　　寶馬集團(tuán)生產(chǎn)部發(fā)言人Saskia Ebbauer解釋說(shuō)：“自動(dòng)化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復(fù)，又消耗體力的簡(jiǎn)單任務(wù)以后都可以交給機(jī)器人，由他們承擔(dān)所有繁重勞動(dòng)，這也是未來(lái)工廠(chǎng)的特征。即使如此，人力依然是工廠(chǎng)運(yùn)營(yíng)的重要組成。”

　　所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

　　寶馬集團(tuán)有70%的員工都在德國(guó)工作。寶馬集團(tuán)的用人原則和人力資源計(jì)劃，基本可以與德國(guó)的情況相匹配。據(jù)寶馬的分析數(shù)據(jù)顯示：到2020年，德國(guó)工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長(zhǎng)到超過(guò)35%。

　　2004年，寶馬集團(tuán)發(fā)起了一個(gè)全面的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項(xiàng)目，主要就是探究如何在工人年紀(jì)變大的同時(shí)，還可以保證工人們的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。

　　“簡(jiǎn)而言之，我們要?jiǎng)?chuàng)造適合各年齡段的工作環(huán)境。其實(shí)并沒(méi)有所謂的‘老年生產(chǎn)線(xiàn)’，更沒(méi)有‘輕量級(jí)工作站’，只有可適合各年齡層的生產(chǎn)線(xiàn)。即使是年輕的工人，也要保證他們?cè)跉q數(shù)增長(zhǎng)的同時(shí)身體健康，可以長(zhǎng)期保持生產(chǎn)力。”Saskia Ebbauer說(shuō)。

　　舍得對(duì)員工的未來(lái)進(jìn)行投資

　　再來(lái)說(shuō)說(shuō)弗朗茨-菲潤(rùn)巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他在1975年大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入博世公司做培訓(xùn)生，理由是博世的工人待遇好，投入研發(fā)和設(shè)備都很闊綽。28年后，菲潤(rùn)巴赫從培訓(xùn)生升至博世公司主席，并在2014年7月受任為公司監(jiān)事會(huì)主席，成為博世工業(yè)信托公司(RBIK)合伙人。

　　“為什么我會(huì)一直在這家公司工作，因?yàn)檫@家公司的國(guó)際化程度相當(dāng)高：350個(gè)國(guó)家的生意運(yùn)作，不同的業(yè)務(wù)板塊，意味著不用換公司，就可以學(xué)到很多，給每個(gè)人的機(jī)會(huì)巨大。我曾經(jīng)在美國(guó)工作一段時(shí)間，又在不同的生意板塊都有工作經(jīng)歷。所以我從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要離開(kāi)這間公司，事實(shí)是，我都找不到要離開(kāi)的理由。對(duì)于其他忠實(shí)的員工，我覺(jué)得他們是對(duì)于我們公司的運(yùn)作模式很滿(mǎn)意。”

　　我問(wèn)菲潤(rùn)巴赫：“假設(shè)一位才華橫溢的年輕人應(yīng)聘博世公司的職位，可他三年內(nèi)換了三家公司，你是否會(huì)聘用他?”

　　菲潤(rùn)巴赫笑答：“他根本不可能從我這里獲得面試的機(jī)會(huì)。”

　　“‘持續(xù)性’對(duì)于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。”他說(shuō)。

　　菲潤(rùn)巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。Robert Frederick Veit是德國(guó)戴姆勒卡客車(chē)中國(guó)有限公司總裁兼CEO，當(dāng)被問(wèn)到為什么德國(guó)企業(yè)員工對(duì)老板很忠誠(chéng)的問(wèn)題時(shí)，這位身材高大、語(yǔ)速飛快、語(yǔ)鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說(shuō)：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年，從學(xué)徒做起，之后很幸運(yùn)的參加了管理培訓(xùn)，一步步走到今天的崗位，難道還不是個(gè)好例子?”

　　Robert Frederick Veit進(jìn)一步解釋說(shuō)：“公司的發(fā)展很穩(wěn)健;國(guó)際化程度很高;給員工很多機(jī)會(huì)——我自然不會(huì)跳槽。”

　　戴姆勒卡車(chē)中國(guó)合資項(xiàng)目總裁兼北京福田戴姆勒汽車(chē)有限公司執(zhí)行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工忠誠(chéng)度很高，是因?yàn)?a href='http://regraff.com/chuangyee/xiaqiyewenhua/' target='_blank'>企業(yè)文化的問(wèn)題：公司肯對(duì)員工投資，讓員工開(kāi)心。員工自然也會(huì)付出更多，對(duì)老板忠誠(chéng)。這是雙向的。”

　　當(dāng)然，所謂“投資”，不止是薪酬那么簡(jiǎn)單。給員工不斷學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)，是很多德企的留人秘訣。

　　進(jìn)一步培訓(xùn)看起來(lái)是鼓勵(lì)員工“終身學(xué)習(xí)”，可在巴斯夫(BASF)集團(tuán)人力資源總裁Wolfgang Hapke看來(lái)，保障員工有終身學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也是對(duì)巴斯夫未來(lái)的投資。對(duì)員工持續(xù)培訓(xùn)是為了未來(lái)的人力需求有所保障。

　　與很多優(yōu)質(zhì)德企一樣，巴斯夫集團(tuán)在金融危機(jī)時(shí)也沒(méi)有裁員，這是因?yàn)樗麄優(yōu)榱硕蛇^(guò)難關(guān)采取了很多措施，包括減少超時(shí)工作，控制成本，更靈活調(diào)動(dòng)人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉(zhuǎn)做臨時(shí)職位或者是調(diào)動(dòng)到其他崗位。

　　“事實(shí)證明，在金融危機(jī)期間，要避免企業(yè)裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說(shuō)。