中層領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣的

中層領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣的

　　企業(yè)中層管理者是企業(yè)管理的核心力量,處于 上傳 和 下達(dá) 的樞紐位置,企業(yè)的高效運(yùn)作離不開他們。因此正確評估企業(yè)中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力,并不斷提高企業(yè)中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。下面小編給大家講解一下中層領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣的?

　　中層領(lǐng)導(dǎo)力具有是三個不同層次

　　層的作用是承上啟下，相當(dāng)于汽車的傳動軸—中層的執(zhí)行力決定了高層的“動力”能否傳遞到基層。在組織中，中層處于“上擠下壓”的位置。在現(xiàn)實中，很多中層都抱怨，自己是“成績看不出，毛病一大堆”。一方面，中層的苦惱需要上下級移情換位來理解。另一方面，作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，也可以通過修煉陽光心態(tài)、提升情商和影響力、以組織的價值觀為本來實現(xiàn)自我和諧、人際和諧、與組織的和諧。

　　在我們看來，可以把中層的領(lǐng)導(dǎo)力分為三個層次，即個人領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力：個人領(lǐng)導(dǎo)力是自己領(lǐng)導(dǎo)自己的能力，要想領(lǐng)導(dǎo)別人，首先得領(lǐng)導(dǎo)自己，這需要用陽光心態(tài)來實現(xiàn)—你內(nèi)心是一團(tuán)火，才能釋放出光和熱;自己牢牢站穩(wěn)了，才會有魅力吸引其他人。具備情商和影響力，能夠引領(lǐng)其他成員，就會形成團(tuán)隊，可以用“從”來表示團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力;這個團(tuán)隊有動力、有愿景、有魅力，擁有共同的價值觀，才能吸引更多的人，形成組織，可以用“眾”來描述組織領(lǐng)導(dǎo)力。

　　個人領(lǐng)導(dǎo)力是一種陽光心態(tài)

　　陽光心態(tài)是一種與環(huán)境相適應(yīng)的積極心態(tài)，在任何環(huán)境下始終保持平和、溫暖、有力、向上，其心力如同一把適度張力的弓，大喜不過望，大悲不過度，具有足夠的自我平衡力。陽光心態(tài)是一種充滿動力而又淡定從容的心態(tài)，認(rèn)為事情是中性的，沒有大小好壞對錯之分。事情是兩面性的，就如同硬幣，得到了一面，同時也得到了另外一面。不喜歡這面，換一面看，也許會有新的見地。視角不同，發(fā)現(xiàn)就不同。一個人就是一塊磚，加入了一個組織，就是參與了一面墻的構(gòu)建，上擠下壓是正常的，要想到自己也在壓別人。你所經(jīng)歷的，別的“磚塊”也曾經(jīng)經(jīng)歷過。

　　還是要以感恩的姿態(tài)存在于組織之中。也許自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上擠下壓，生活和工作壓力都很大，但正是因為有了組織的存在，才能使自己的生活得到保障，并擁有了發(fā)展的平臺。雖然處于中層，但是畢竟已經(jīng)從基層上升到了這樣的高度，還有多少人處于自己曾經(jīng)奮斗過的路程當(dāng)中。

　　團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力中的情商和影響力

　　情商是指人對自己的情感、情緒的控制管理能力和在社會人際關(guān)系中的交往、調(diào)節(jié)能力，簡單定義，情商就是管理情緒的能力。不論企業(yè)的中層還是高層，首先應(yīng)該學(xué)會認(rèn)識他人的情緒，站在利益相關(guān)人的角度考慮：換位、到位、不錯位、不越位。

　　中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)會移情換位。位置是個硬幣，中層雖然上擠下壓，向往高層，但是高層也有高層的苦惱。當(dāng)中層希望薪酬越高越好的時候，高層關(guān)心的是組織如何生存和發(fā)展，甚至是，員工能否按時發(fā)出工資。

　　組織如同金字塔，壓力是自上而下傳遞，因此，塔頂端的壓力是最大的。當(dāng)你抱怨高層對自己過于急躁時，用情商的原理就可以理解，上級正面臨著更大的壓力，自己也就會心平氣和。

　　組織領(lǐng)導(dǎo)力以價值觀為本

　　組織是價值觀彼此認(rèn)同的人聚集在一起，并且實現(xiàn)自我價值的平臺。每個人的自我價值都要在其中得到實現(xiàn)，而且個人價值觀最大化是一只無形的手，這只手在調(diào)動個人的能力和興趣，同時，也在調(diào)動社會的資源。由于一個人做事的最大動力是自我價值實現(xiàn)，因此，在為組織做出貢獻(xiàn)的同時，自己也在直接或間接地，利用組織來實現(xiàn)自我價值。

　　你能走多遠(yuǎn)，取決于與誰同行。通俗地說，就是“跟著狼吃肉，跟著狗喝湯”。與組織的價值觀一致，才會獲得高層的信任，才能獲得更多任務(wù)委派，能力才會得到提升。如果能力和價值觀符合組織和高層的要求，自然就會晉升到高層的位置—這是在一個規(guī)范的組織中升遷的路徑。

　　GE：“贏”在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

　　GE公司是一個典型的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，20世紀(jì)八九十年代在杰克 · 韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過一系列變革，完成了向信息經(jīng)濟(jì)時代的過渡，創(chuàng)造了利潤持續(xù)增長的驕人業(yè)績，成為全球矚目的世界級領(lǐng)軍企業(yè)。在GE公司的各項管理經(jīng)驗中，如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，非常值得借鑒和學(xué)習(xí)。

　　“花十年的工夫培養(yǎng)一個合格經(jīng)理的時間不算長。”GE之所以能夠基業(yè)常青，就在于其成功培養(yǎng)了大批非常認(rèn)同企業(yè)核心價值觀并愿意全力以赴地為企業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)者。在企業(yè)管理實踐中，GE形成了一套完善的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計劃。

　　內(nèi)部培養(yǎng)“接班人”策略

　　內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是許多先進(jìn)企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的通行做法，GE也采用了這一策略。GE的內(nèi)部培養(yǎng)是從基層培養(yǎng)做起，雖然公司每年只向4%左右的員工提供管理開發(fā)培訓(xùn)，可是這一小部分人的選拔卻是向基層的每一個員工敞開的。GE的哲學(xué)是：每一個進(jìn)入公司的員工都是領(lǐng)導(dǎo)者，他們領(lǐng)導(dǎo)自己的思想、行動和主張，員工要想在公司獲得成功就必須朝領(lǐng)導(dǎo)者努力。

　　另外，在GE，每個重要崗位都必須實施“接班人計劃”。不僅總裁如此，其地區(qū)總裁、人力資源總監(jiān)等崗位，也就是企業(yè)的中層管理者，同樣實施“接班人計劃”，如GE中國人力資源總監(jiān)職位，就必須不斷地有兩三個人作為后備管理人選，以便為將來的工作調(diào)動做好準(zhǔn)備。候選人的確定機(jī)制靈活，“接班人”名單實施動態(tài)管理，隨著每年員工的績效考核情況做適時更新。

　　崗位輪換和導(dǎo)師制度

　　定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們擴(kuò)大對企業(yè)各個工作環(huán)節(jié)的了解，從而對公司的經(jīng)營管理有更全面的把握，這種崗位輪換制度對中層管理者提高工作分析能力和內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)能力都很有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進(jìn)員工對不同文化的理解;部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協(xié)作，減少摩擦。

　　GE的崗位輪換是作為一種制度來執(zhí)行的。從韋爾奇時代開始，GE就倡導(dǎo)全體員工的工作延伸，每兩年換一次崗。其管理者通常會在6個業(yè)務(wù)部門，也就是商務(wù)融資部、基礎(chǔ)設(shè)施部、工業(yè)部、醫(yī)療部、NBC環(huán)球部、消費者金融部中選擇三個部門，以及市場和銷售這兩個職能部門進(jìn)行輪崗工作，以便能夠了解企業(yè)的各個環(huán)節(jié)和獲得管理崗位所需具備的素質(zhì)，為企業(yè)中高層提供后備人選。

　　GE培養(yǎng)管理人員的另一種制度是導(dǎo)師制度。公司會選拔一些表現(xiàn)出色的、他們認(rèn)為將來可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，然后給他們配備一些內(nèi)部非常資深的高級管理人員作為導(dǎo)師，幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，并指導(dǎo)工作。公司各級管理人員的一項重要工作內(nèi)容—差不多要占去其工作的大半時間—就是在實際工作中對下級人員進(jìn)行培養(yǎng)，提高下級人員的管理水平。

　　完善的培訓(xùn)體系和巨額投入

　　在紐約總部，GE設(shè)有高級管理人員培訓(xùn)中心—被譽(yù)為“美國企業(yè)界哈佛”的克勞頓管理學(xué)院—是GE高級領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃。該學(xué)院有一套完善的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系：從基層員工到高級經(jīng)理，處于職業(yè)生涯不同階段的人才都能在這里獲得自己所需的培訓(xùn)課程。學(xué)院對于什么樣的層級適用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力項目都有詳細(xì)安排。

　　GE非常注重實際經(jīng)驗和教訓(xùn)的傳授，把領(lǐng)導(dǎo)人教授領(lǐng)導(dǎo)能力作為授課的重要形式，克勞頓的教員50%來自GE的高層經(jīng)管人員。杰克 · 韋爾奇在擔(dān)任CEO的20年中，曾親自教課超過300次，共培訓(xùn)了15000多位中高級管理人員。對于各個領(lǐng)導(dǎo)力項目的候選人遴選，GE有嚴(yán)格的申請和審批過程，很多項目還需要通過層層面試或360度評估反饋的方法進(jìn)行篩選。

　　在培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人方面，GE非常舍得投入。韋爾奇在上任之初不顧資金緊張和眾多非議，撥款4600萬美元修繕克勞頓學(xué)院，大力發(fā)展公司的培訓(xùn)體系。其后，公司每年在克勞頓管理學(xué)院投入的費用高達(dá)10億美元，用于培訓(xùn)分別來自GE在全球業(yè)務(wù)部門的5000～6000名高級管理人員。

　　把價值觀視為評價標(biāo)準(zhǔn)

　　“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”是GE的企業(yè)文化，價值觀的培養(yǎng)從新員工入職就開始了，GE總裁會親自講解價值觀的內(nèi)容及其重要性。價值觀也是GE對后備人才素質(zhì)判定的重要依據(jù)。GE每位員工都有一張“價值觀卡”，卡中對管理者的警戒有9條：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀是GE公司招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)，更是培養(yǎng)和考核中層干部的重要指標(biāo)。

　　有GE價值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績的人才，是重點培養(yǎng)對象;有GE價值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績的，GE會給他們一定時間和機(jī)會，進(jìn)行培訓(xùn);價值觀與GE不一致的候選人，即使一上任就可以給公司帶來利潤，GE也絕對不會錄用。GE鼓勵人們做出并實現(xiàn)自己的承諾。誠信的人在GE永遠(yuǎn)是受歡迎的，GE也希望為他們提供機(jī)會，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　實際上，對于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)已經(jīng)滲透到GE的管理文化之中，而這種文化是靠領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)員工在競爭中不斷探索和鍛造出來的。因其經(jīng)過實踐驗證有效，是企業(yè)成功的重要因素，而被組織成員所接受，并最終內(nèi)化為一種精神力量，形成企業(yè)的習(xí)慣行為和管理個性。這也恰是GE領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的獨特之處。