真正的領(lǐng)導者應該站在后面
領(lǐng)導者是組織的核心。在當今傳媒時代的社會背景下,領(lǐng)導者公共形象問題越來越多地受到領(lǐng)導者、媒體、政府和社會組織的關(guān)注和重視。領(lǐng)導者公共形象問題已超越了領(lǐng)導者個體范疇而關(guān)系到行政效率，其實真正的領(lǐng)導者應該站在后面。
“中國企業(yè)的‘一把手’更像跨國企業(yè)的一線經(jīng)理。”北京大學光華管理學院教授張志學毫不客氣地指出，在他看來，中國的創(chuàng)業(yè)者們在企業(yè)由初創(chuàng)期進入下一步的發(fā)展時依然不懂得如何放權(quán)，如何從制度和文化上去推動組織的變革。
的確，在初創(chuàng)期的企業(yè)需要一位魅力型的領(lǐng)導式英雄將一群人團結(jié)在一起披荊斬棘。但當企業(yè)規(guī)模進一步擴大，增長速度提速時，不能再只依靠魅力型領(lǐng)導的個人威信和威望，此時領(lǐng)導者應該站在后面，讓公眾看到組織的力量，如柳傳志與王石那般。
否則像張志學所說：“企業(yè)難免陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱，當這個英雄生病或是退休了，企業(yè)就會進入衰退，企業(yè)的命運不能完全維系在一個人身上。”
創(chuàng)業(yè)者陷阱：魅力成魔力 根據(jù)北大光華管理學院在全世界的調(diào)查研究，企業(yè)的管理人員隨著他們層級的升高，管理決策的風格會出現(xiàn)變化。一線經(jīng)理往往就事論事，快速決策，注重效率;到了中層很多人會變得收斂和平庸，而這當中也有政治因素的存在;進入高層之后則不能像救火隊長一樣，哪里出事就奔赴一線，由于離具體任務越來越遠，高層會開啟更多的渠道傾聽更多人發(fā)出的聲音，同時調(diào)動底下人的積極性，加強團隊建設(shè)。
但在對中國106位企業(yè)“一把手”的問卷調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國的高管和全世界的走向是不同的，換句話說就是中國企業(yè)的“一把手”更像跨國企業(yè)的一線經(jīng)理。張志學在天翼圖書舉辦的讀書會上分析說：“原因就是在于他們當年靠自己干出來，自己做營銷。當了大領(lǐng)導之后，還是像當年自己是一線員工一樣，哪里有事，就直接過去，沒有考慮到授權(quán)與組織建設(shè)。”
盡管這些當初靠自己打拼天下的領(lǐng)導很有魅力，可以激發(fā)員工對于組織的認同，可以提高效率，但總結(jié)這些魅力型的領(lǐng)導者會發(fā)現(xiàn)：他們往往凌駕在組織之上;管理層和員工對他們都頂禮膜拜，當領(lǐng)導討論問題的時候很想聽聽大家的意見但是大家都在底下紛紛猜測領(lǐng)導的意見;由于領(lǐng)導至高無上的地位，人員的晉升和工作的調(diào)派都是領(lǐng)導說了算;整個組織內(nèi)部缺乏自我批評和自我反省的能力。
因此魅力型領(lǐng)導的不足之處往往也給企業(yè)帶來諸多危害。張志學分析：“企業(yè)的第一個任務就是要適應外部環(huán)境，但魅力型領(lǐng)導具有外部不適應性。企業(yè)內(nèi)員工對領(lǐng)導無條件接受和認同，而當組織遇到外部更有權(quán)勢的對手時，領(lǐng)導非常容易采取對抗性的政策。第二就是導致表面和諧。這些都將導致領(lǐng)導的魅力變成魔力。”
超越領(lǐng)導者個人魅力 因此當企業(yè)從初創(chuàng)期進入下一階段的發(fā)展之時，張志學認為：“魅力型領(lǐng)導不應該再站在鎂光燈下，而應站在后面，讓公眾看到組織的力量。”
但如何推動組織的變革?當越來越多的人進入到組織中，如何將所有的成員都凝聚到組織的目標上來?
張志學認為：“需要通過建立精密的組織結(jié)構(gòu)，合理的組織制度和推動組織發(fā)展的流程來解決共享性要求和組織成員多樣化的矛盾。”但他也提醒說，制度越來越多時，員工會感受到自由受到威脅，創(chuàng)造力被壓抑，而且整個組織會衍生出官僚病，會導致變革不成，組織已死的悲劇。
“這時就還需要組織的文化來牽引，使得人們在沒有制度的情況下，沒有明顯的約束的情況下，仍然像百鳥朝鳳一樣，走向組織的目標。”
當年華為領(lǐng)導者任正非在企業(yè)內(nèi)部提醒說：警惕企業(yè)里面那些只會做人不會做事的人受到重用。
實際上，這是中國很多企業(yè)的通病，有人問任正非為何要提出警醒?他回答說，“第一次創(chuàng)業(yè)就是靠企業(yè)家的單打獨斗，但是第二次發(fā)展的時候，公司是可持續(xù)發(fā)展。要用十年的時間和國際接軌，就是需要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。”