提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力怎么做
現(xiàn)如今個(gè)人提升領(lǐng)導(dǎo)力是很重要的，提升個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力是怎么做的?小編為你帶來(lái)了“提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
怎樣提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力?
領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力：
1、學(xué)習(xí)力，構(gòu)成的是領(lǐng)導(dǎo)人超速的成長(zhǎng)能力;
學(xué)習(xí)力包括很多種，自我學(xué)習(xí)、跟他人學(xué)習(xí)，取其精華去其糟粕，學(xué)習(xí)不能盲目。跟他人學(xué)習(xí)，我們就必須抱有謙虛誠(chéng)懇的態(tài)度。而這中態(tài)度是從我們的溝通及行為上體現(xiàn)出來(lái)的。
2、決策力，是領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚的能力的表現(xiàn);
能夠鑒常人之所不能鑒，能夠?yàn)槌Ｈ怂荒転?
3、組織力，良好的組織力是打造高績(jī)效的前提;
1，員工心態(tài)(employee mindset)：牽涉到員工愿不愿做的問(wèn)題，如何調(diào)整他們的態(tài)度，如何培養(yǎng)企業(yè)文化。
2，員工能力(employee competence)：有時(shí)員工即使愿意配合，卻可能并不具備足夠的能力，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)該從提供訓(xùn)練，提升能力著手。
3，員工管理(employee governance)：即使員工有意愿也有能力，朝企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)，但相對(duì)地，企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)、流程及組織結(jié)構(gòu)卻讓員工的努力打折甚至看不出效果，最后也會(huì)讓他們失去動(dòng)力。
4、教導(dǎo)力，是領(lǐng)導(dǎo)人帶隊(duì)育人的能力;
帶隊(duì)育人最重要是什么?培育下屬，《核心管理技能》八項(xiàng)技能之一。而培育下屬重在溝通，下屬必須愿意聽你說(shuō)、聽得懂、聽得明白。所以有效的溝通很重要，會(huì)議溝通會(huì)出現(xiàn)以下三種情況：
?、佟⒛闶巧纤鞠聦俦仨毬犞?，但是在思考者自己的事情，會(huì)議結(jié)束后還是照著以前的來(lái)做，沒有達(dá)成共識(shí)，沒效率;
②、你說(shuō)的對(duì)我有幫助，我選擇性的聽，沒有達(dá)成我想要的結(jié)果;
?、?、個(gè)人魅力，很愿意聽你說(shuō)，聽你講話就是一種享受，這就是語(yǔ)言的魅力，能達(dá)成共識(shí)，觀點(diǎn)明確。
5、執(zhí)行力，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的超常的行動(dòng)力;
超強(qiáng)的執(zhí)行力最終的結(jié)果達(dá)成是高績(jī)效、高指標(biāo)的完成工作，這是領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)力表現(xiàn)。
6、感召力，更多地表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的人心所向的能力。
感召力也號(hào)稱是“領(lǐng)袖魅力”是個(gè)人具有的一種人格特質(zhì)。能夠鼓舞人心、凝聚團(tuán)隊(duì)、具有遠(yuǎn)見卓識(shí)。
怎樣提升一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力?
我們經(jīng)常看到對(duì)員工素質(zhì)的討論，如領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的員工，員工應(yīng)該怎樣做才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的要求。然而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣做才能贏得員工的信任?如果將員工看作創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，那么領(lǐng)導(dǎo)就是基礎(chǔ)的乘數(shù)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分激發(fā)員工的能力，發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)則一直在做除法。
基于員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越強(qiáng)的要求，F(xiàn)ESCO開展了名為“你愿意追隨你的領(lǐng)導(dǎo)嗎”的調(diào)研，調(diào)研共收集443份樣本，其中有效樣本419份，有效率94.6%。
將近20%的員工認(rèn)為公司了沒有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)
問(wèn)到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時(shí)，如下圖所示，大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)，這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管，24.9%的員工表示有部分高管，4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨，合計(jì)82.7%。此外，17.3%的員工認(rèn)為公司里沒有值得自己追隨的高管，可以想象這樣的員工即使留下來(lái)也不會(huì)高度投入地工作，即使高度投入工作也很難持續(xù)下去。
員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同程度最終維持在80%左右
關(guān)于入職時(shí)間與對(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的關(guān)系，可以看到隨著員工在公司工作時(shí)間的增長(zhǎng)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度有整體下降的趨勢(shì)，但同時(shí)也階段性起伏。如下圖所示，員工入職半年以內(nèi)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度最高，超出100%，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)給予自己的超出預(yù)期，處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認(rèn)可程度直線下降，員工在該單位工作四年以后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度又出現(xiàn)小幅下降，最終維持在80%左右。
這樣的趨勢(shì)對(duì)每一名員工來(lái)說(shuō)各有所異，但從中可以看出員工心態(tài)變化的階段性，從略顯盲目的蜜月期，到?jīng)_突否定的矛盾期，到矛盾調(diào)和的再評(píng)價(jià)期，最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期。由于不同階段員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知和需求不同，因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化，也意味著不要盲目地崇拜或否定領(lǐng)導(dǎo)，80%左右的認(rèn)同程度或許是合理的范圍。
基層員工重公平 中層重自主 高層重決策和放權(quán)
不同入職階段的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度起伏變化，那么是什么原因?qū)е聠T工的評(píng)價(jià)降低呢?可以從另外一個(gè)角度看，不同層級(jí)的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求差異非常大，正是這樣的差異和實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)方式之間產(chǎn)生的心理落差，造成員工評(píng)價(jià)提升或者下降。
對(duì)于身處基層的員工來(lái)說(shuō)，如下圖所示，最讓他們無(wú)法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎(jiǎng);對(duì)于中基層管理員工來(lái)說(shuō)，最讓他們無(wú)法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專業(yè)人員意見;對(duì)于中層以上員工來(lái)說(shuō)，最讓他們無(wú)法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責(zé)任。
首先，我們可以看到“決策緩慢”是不同層級(jí)員工都很難接受的一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣會(huì)影響到下級(jí)員工的工作進(jìn)度，也會(huì)讓下級(jí)員工認(rèn)為沒有成就感。其次，可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式相對(duì)來(lái)說(shuō)員工可以忍受，只有基層員工的反應(yīng)更激烈一些，對(duì)于有管理職能的員工來(lái)說(shuō)，他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與員工保持距離感表示理解，同時(shí)也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來(lái)。再次，我們也可以看到不同層級(jí)員工之間對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的需求差異很大，基層員工最看重公平感，中基層管理人員最看重獨(dú)立性，中高層管理人員更看重決策能力和放權(quán)。
領(lǐng)導(dǎo)需要得力的員工，員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領(lǐng)導(dǎo)，目前員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有一定的認(rèn)同度，但仍有提升空間。從提升員工認(rèn)同度的角度看，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該怎樣提升呢?不可否認(rèn)最精細(xì)的方式是理解和匹配每一名員工的需求，但這在實(shí)際管理中幾乎是不可能的。因此針對(duì)員工的普遍性需求，以及不同類型員工的主流需求進(jìn)行管理是更可行的方式。
1、現(xiàn)代社會(huì)中生活和商業(yè)節(jié)奏越來(lái)越快，員工們等待的耐心也越來(lái)越少，這就要求領(lǐng)導(dǎo)加快決策的速度，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象，即使當(dāng)下無(wú)法決策也應(yīng)該及時(shí)給予員工反饋，反饋不能解決也遠(yuǎn)比根本不反饋要好。
2、面對(duì)基層員工，領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格以身作則，不破壞公司的規(guī)章制度，不輕易超出自身的管理權(quán)限，否則很容易上行下效，無(wú)法規(guī)范下屬員工的行為。
3、面對(duì)中層員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更尊重他們的想法和意見。一般來(lái)說(shuō)，中層員工具備很強(qiáng)的專業(yè)能力和一定的管理能力，愿意主動(dòng)思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級(jí)的肯定，輕率的干涉會(huì)嚴(yán)重打消他們的積極性和成就感。
4、面對(duì)高層員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思維，要給予下級(jí)合適的權(quán)力，并為分權(quán)可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。高層員工需要的是一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，領(lǐng)導(dǎo)者如果信任他們，就應(yīng)該放手給他們做決策的機(jī)會(huì)。同時(shí)，任何決策過(guò)程都伴隨著失誤的風(fēng)險(xiǎn)，即使失誤了也應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不能一味將責(zé)任推卸給下屬。
領(lǐng)導(dǎo)期待高素質(zhì)的員工，員工同樣期待高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn)，畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，則是判斷員工期待的合理性，并用合適的方式予以滿足。判斷和滿足員工期待的過(guò)程，同樣是提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程。(來(lái)源：《中國(guó)新時(shí)代》)
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