公司領(lǐng)導(dǎo)者的核心管理要領(lǐng)有哪些
公司領(lǐng)導(dǎo)者的核心管理要領(lǐng)有哪些
面對競爭越來越激烈的市場格局，現(xiàn)代企業(yè)面臨著一系列的管理難題：很多老板對企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略不明確，常常處在進退維谷的狀態(tài);隨著企業(yè)規(guī)模擴大，又會出現(xiàn)運營效率下降，無法適應(yīng)外部市場需求的情況;企業(yè)總是處在核心人才或骨干人員短缺的狀態(tài)，招聘難，留住人才更難。
面對以上種種問題，公司老板需要具備大三核心的管理要領(lǐng)：第一、內(nèi)外雙重的戰(zhàn)略定位能力，這關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的方向，是未來可持續(xù)發(fā)展的前提;第二、全局統(tǒng)籌運營的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地的重要系統(tǒng)保障;第三、分級授權(quán)并確保實施的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要的人力資源保障。下面將具體做一說明。
企業(yè)高管的雙重戰(zhàn)略能力：戰(zhàn)略方向選擇與核心能力定位
【戰(zhàn)略發(fā)展的問題】 對發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，老板面臨最大的問題就是未來將走向何方?是在原有業(yè)務(wù)和市場基礎(chǔ)上是擴大規(guī)模，還是進行多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?此外，在市場競爭高度同質(zhì)化以及信息越來越透明的壓力下，企業(yè)究竟如何能夠領(lǐng)先行業(yè)一步立于不敗之地?
作為公司的掌舵者，高層領(lǐng)導(dǎo)的雙重戰(zhàn)略把控至關(guān)重要，這主要體現(xiàn)在對外的戰(zhàn)略方向的確定，以及對內(nèi)核心能力的培育和創(chuàng)造。
第一、對外戰(zhàn)略方向的確定和把握
在企業(yè)發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)個人或核心團隊需要具備敏銳的洞察力與高瞻遠矚的眼光，這樣才能確保企業(yè)對宏觀經(jīng)濟與行業(yè)大勢的準確判斷，同時這也是企業(yè)對外搶占先機、獲得持續(xù)外向發(fā)展的有效保障。
具體來講，企業(yè)高管在戰(zhàn)略定位的選擇上，需要站在經(jīng)濟社會和行業(yè)發(fā)展的至高點，同時要能把握所在行業(yè)生命周期的節(jié)奏和具體落點，這樣才能夠踩準大勢的點位，為社會提供具有較高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。而這種戰(zhàn)略決策更多地取決于老板個人或核心團隊的智慧力量。
第二、對內(nèi)核心能力的培育和可持續(xù)領(lǐng)先
與此同時，領(lǐng)導(dǎo)需要對企業(yè)自身經(jīng)營能力，及其所能提供的社會價值給予客觀認定和合理判斷，進而確定企業(yè)核心競爭力的定位及其培育方向，從而引導(dǎo)企業(yè)建立具有核心競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)運營機制。這是企業(yè)對內(nèi)形成核心能力，也是獲得可持續(xù)生命力的基本前提。
核心能力的培養(yǎng)則需要企業(yè)在戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，快速培養(yǎng)出不可替代的核心競爭優(yōu)勢，這包括領(lǐng)先行業(yè)的核心技術(shù)培育、商業(yè)模式創(chuàng)新和營銷渠道拓展等，以及如何在某些方面維持一種可持續(xù)的領(lǐng)先狀態(tài)。
企業(yè)核心能力的培育是戰(zhàn)略定位與運營能力綜合作用的結(jié)果;而核心能力的可持續(xù)領(lǐng)先，則是企業(yè)在運營過程中形成的一種內(nèi)部的再生能力。而不論是核心能力的培育還是持續(xù)領(lǐng)先，關(guān)鍵在于產(chǎn)品或服務(wù)能夠提供不可替代的客戶價值，以及具備與此對應(yīng)的協(xié)同運營能力。
現(xiàn)在市場競爭的模式已經(jīng)從原來產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的競爭、甚至是產(chǎn)業(yè)集群的競爭，這意味著核心能力系統(tǒng)的培養(yǎng)將更加重要，同時企業(yè)系統(tǒng)的創(chuàng)新機制也將成為必不可少的核心能力之一。這種系統(tǒng)的創(chuàng)新機制，不僅體現(xiàn)在對產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，也體現(xiàn)在對管理方法和機制的創(chuàng)新。
企業(yè)高管的全局統(tǒng)籌能力：對企業(yè)協(xié)同運作的系統(tǒng)掌控
【有效管理的問題】企業(yè)在快速擴張期，往往會遇到自身經(jīng)營管理能力無法適應(yīng)快速擴張需要，因而造成市場與生產(chǎn)脫節(jié)等問題;進入到成熟期后，企業(yè)常遇到的問題是運營效率下降、部門之間溝通及管理成本提高等問題。如何能夠在企業(yè)的不同時期實現(xiàn)有效管理，也是領(lǐng)導(dǎo)需要統(tǒng)籌考慮和探索的問題。
作為企業(yè)的高層管理者，就是要對公司整體經(jīng)營業(yè)績負全責(zé)，在統(tǒng)籌運作的過程中，需要關(guān)注縱向分解、橫向協(xié)同和分階段處理這三個層面的管理問題。
第一、基于戰(zhàn)略定位的企業(yè)目標分解
對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，年度經(jīng)營目標的分解要注意幾個層面：企業(yè)整體目標要逐層分解到各個業(yè)務(wù)板塊的部門績效目標;要保證各個部門績效目標的實現(xiàn)，還需要部門經(jīng)理進行年度述職，以理順究竟通過哪些技術(shù)創(chuàng)新、管理方法來實現(xiàn)部門目標;此外，單個員工的績效考核也要能夠支撐到所在部門的業(yè)績。
事實上，我們會發(fā)現(xiàn)除了銷售回款、毛利率、質(zhì)量合格率、計劃達成率等可量化的指標外，很多企業(yè)經(jīng)營的狀況是無法完全量化衡量的，因此就需要開展專項的管理提升項目，或者通過企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和文化理念以不同的形式傳達到各個層級的管理者和員工，進而避免僅僅依靠績效考核所造成的管理片面性。
第二、建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程協(xié)同機制
從企業(yè)經(jīng)營目標到部門績效目標、到個體工作目標的業(yè)務(wù)分解，以及從企業(yè)價值文化到部門團隊建設(shè)、到員工工作狀態(tài)的文化分解，主要是從縱向管理的角度完成企業(yè)的統(tǒng)籌和組織。
而從橫向協(xié)調(diào)的角度來看，還需要建立起各個部門之間有效的聯(lián)動運營機制，具體來講就是關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程制度對整個業(yè)務(wù)鏈條的支撐和對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響。
其中，在主業(yè)務(wù)流程的設(shè)置上，要實現(xiàn)各個部門主流程的有效銜接，避免出現(xiàn)崗位職責(zé)的重疊和工作內(nèi)容的空白，從而保證前一個流程的輸出，能夠在下一個流程上實現(xiàn)有效輸入。
同時，在績效考核的指標設(shè)置方面，則需要保證各業(yè)務(wù)部門和職能部門的績效指標能夠?qū)ο鄳?yīng)的主流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效評價，從而對整體公司的經(jīng)營目標實現(xiàn)有效支撐。
可見，領(lǐng)導(dǎo)需要把公司業(yè)務(wù)流程和績效目標分解看成是一個協(xié)同運作的橫向和縱向的統(tǒng)一體系，才能夠?qū)I(yè)務(wù)運營進行有效把控。
第三、根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和規(guī)模，建立不同規(guī)范等級的管理制度
領(lǐng)導(dǎo)還需要關(guān)注企業(yè)在不同發(fā)展階段的對應(yīng)規(guī)模，因為大型企業(yè)、中小企業(yè)的管理精細化程度還是有很大差別的。
一般而言，成熟階段的大型企業(yè)往往需要系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理機制，進而實現(xiàn)企業(yè)管理的高效率和透明化，以及員工的職業(yè)化。
而對多數(shù)發(fā)展階段的中小型企業(yè)而言，企業(yè)管理還是要以業(yè)績作為主要導(dǎo)向，也就是把主業(yè)務(wù)流程的管理效率和質(zhì)量作為核心，其他職能管理更多是人性化與規(guī)范化的結(jié)合。
也就是說，企業(yè)要根據(jù)實際發(fā)展的需要，在業(yè)績導(dǎo)向和管理導(dǎo)向等問題上不斷尋找合適的新平衡點，以找到一種在當下最有效的管理模式。
企業(yè)高管的授權(quán)能力：中高層人才選拔與分級授權(quán)管理
【選人用人的問題】 現(xiàn)代企業(yè)老板常常面臨的一個大難題就是高管的招聘、選拔和任用，還有就是如何對各級管理者，尤其是高管進行有效授權(quán)。一種常見的現(xiàn)象是，很多老板天天坐著飛機滿天飛，忙得暈頭轉(zhuǎn)向，下面的管理者卻抱怨沒有發(fā)揮的空間;然而，如果授權(quán)過大，老板也會擔(dān)心經(jīng)營風(fēng)險的問題，尤其是一些大型異地項目的管理難度就會更大。
授權(quán)的本質(zhì)是由于企業(yè)規(guī)模擴大，老板的管理幅度和深度無法觸及到基層業(yè)務(wù)，那么就需要用系統(tǒng)的方式將核心權(quán)利以層級化的方式向下延伸。如何處理好各級之間的權(quán)利制衡，有兩點很重要，一是人才任用，二是分級授權(quán)。
第一、高層管理者選拔和任用的標準
在初創(chuàng)期，企業(yè)規(guī)模不大的時候，多數(shù)是由一把手的老板或核心團隊的幾個人來把控企業(yè)戰(zhàn)略方向、具體業(yè)務(wù)的操作運行。這個時期基本的管理方式是一竿子插到底，所以老板的個人風(fēng)格往往成為整個企業(yè)的文化氣質(zhì)，甚至在具體的管理方式上也會呈現(xiàn)出很強的老板風(fēng)格，例如企業(yè)是粗放管理還是事無巨細的面面俱到，往往是由老板風(fēng)格決定的。
當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，老板對中高層管理人員的選拔和任用就顯得尤為重要，因為正是以各個部門經(jīng)理為核心的業(yè)務(wù)單元，構(gòu)成了整個企業(yè)運營的基礎(chǔ)。這其中負責(zé)主要板塊及具體部門的高層管理者和中層管理者，就起到重要的組織執(zhí)行及實施落地的作用。
尤其是核心的高層管理者，一方面他們會參與公司管理的重大決策，另一方面會負責(zé)公司某些板塊的業(yè)務(wù)，因此無論從公司戰(zhàn)略分解還是從具體運營執(zhí)行的角度，他們都起著重要的承上啟下的作用。
核心高管的選拔需要關(guān)注三類特質(zhì)：首先，他們需要同公司老板保持相對一致的價值觀和使命認同感，這是高管團隊能夠與公司發(fā)展保持休戚相關(guān)的第一要義;其次，他們需要具備戰(zhàn)略思考以及核心技術(shù)掌控或操盤的能力;再次，他們要具備領(lǐng)導(dǎo)團隊達成目標的管理思維和團隊組織能力。
一般來看，后兩點是高管所必備的能力和素質(zhì)，而第一點則需要企業(yè)老板找到與自己具有相應(yīng)匹配度的人，以實現(xiàn)核心團隊的目標一致以及文化的穩(wěn)定型。
第二、建立信任+機制的分級授權(quán)體系
與高管選拔和任用同樣重要的是如何給予他們合理的授權(quán)。如果說選拔任用是老板在運營體系的關(guān)鍵崗位上設(shè)置了重要的人選，那么授權(quán)就是要通過合理的責(zé)權(quán)框架給予這些人充分的發(fā)揮自身專長的空間，進而給企業(yè)帶來更大的價值。
如何給每個業(yè)務(wù)板塊的高管以恰當?shù)氖跈?quán)，這是多少老板面臨的最重要的難題之一。一方面，如果授權(quán)范圍和額度太大，會導(dǎo)致老板對經(jīng)營業(yè)務(wù)的不可控，畢竟企業(yè)的大股東是老板，最終的盈利或虧損主要是由老板個人承擔(dān)的。
另一方面，如果授權(quán)范圍過窄或者額度太小，那么高管管理的幅度和深度都會很有限，就會存在無法施展拳腳的情況，同時老板也會陷入到事無巨細的忙碌中，因為大事小事、大錢小錢都需要他來決策審批。而這也往往是很多企業(yè)在發(fā)展中遇到的常態(tài)。
事實上，關(guān)于授權(quán)管理涉及到兩個層面的問題：一是人與人之間的互相信任;二是管理機制的系統(tǒng)保證。
授權(quán)根本是要解決老板與核心團隊之間的信任問題，這也是世界上存在很多家族企業(yè)的原因，因為基本的信任可以通過血緣親情得到相對較好的維系。
但是這種家族式管理存在的問題在于，你并不能保證這些血親成員恰好具備企業(yè)所需的專業(yè)和管理能力，你也不能保證基于血緣的信任就可以百分百地比非血緣更具有可靠性和信任感。
這就是第二個問題，需要引入規(guī)范的管理機制的原因。如果人與人之間的信任無法通過血緣關(guān)系或者人品判斷等方式來解決，那么引入一個良好的管理機制和職業(yè)化團隊就是非常必要和有效的。同時，老板具有前瞻性的戰(zhàn)略視野和寬闊的用人胸懷也是必要的條件之一。
綜上所述，不論是現(xiàn)代企業(yè)核心能力的培育，還是各部門協(xié)同的系統(tǒng)運營，最核心的問題在于企業(yè)老板和中高層管理者能夠達成一致的目標和價值取向，同時老板要能夠建立起一種機制和文化，引導(dǎo)核心成員發(fā)揮各自所長并貫穿到整個組織運營和執(zhí)行落地的全過程，這是一切經(jīng)營活動取得成功的先決條件。