并購中人力資源如何整合(2)

二、應(yīng)對(duì)不同并購階段員工心理特征的人力資源策略

企業(yè)是由“人”組成的，因此，企業(yè)并購中“人”是最關(guān)鍵的因素。當(dāng)對(duì)“人”的整合成功了，企業(yè)并購就成功了一大半。所以，進(jìn)行人力資源整合，要緊緊抓住不同并購階段員工的心理特征，采取相應(yīng)的人力資源策略。

1. 并購準(zhǔn)備階段做好員工調(diào)查和安撫計(jì)劃

應(yīng)對(duì)并購準(zhǔn)備階段員工對(duì)企業(yè)變革的猜測(cè)和對(duì)前途的焦慮，可從如下三個(gè)方面的做好人力資源安撫工作：

首先成立人力資源整合工作組，為人力資源整合提供組織平臺(tái)。企業(yè)并購必然會(huì)涉及到人員的調(diào)整和安置等人力資源整合工作，盡早成立人力資源整合工作組，提前做好一系列員工安撫計(jì)劃，是保證企業(yè)并購有條不紊進(jìn)行的前提條件。一般情況而言，人力資源整合工作組可以由并購企業(yè)雙方人員構(gòu)成，除人力資源部人員外，最好能夠包括一至兩名企業(yè)高管，為變革中人力資源整合工作的開展提供有力的支持。

其次，組織進(jìn)行全員滿意度調(diào)查，為員工做好并購前思想準(zhǔn)備。并購前的員工滿意度調(diào)查，一方面能夠及時(shí)了解非常時(shí)期員工的心理動(dòng)態(tài)和較為突出的人力資源問題，為并購期間人力資源整合策略提供一定的依據(jù)；另一方能夠通過題目的巧妙設(shè)計(jì)，向員工傳達(dá)企業(yè)并購的訊息，人力資源整合的主導(dǎo)思想及整合的大體方向等。

第三，全面制定人力資源整合計(jì)劃，為安撫員工情緒做好制度安排。在成立人力資源整合工作組的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)研究并出臺(tái)一套全面的人力資源整合計(jì)劃，包括前期如何應(yīng)對(duì)員工一系列疑惑的答復(fù)辦法，中期的人員評(píng)估、選拔、安置、裁減的策略以及后期員工對(duì)企業(yè)文化的理解和接受的措施等。

2、并購中加強(qiáng)員工溝通和員工保障

在并購過程中，人力資源整合工作應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)公開、公平和公正，并加強(qiáng)與員工之間的溝通，以消除員工對(duì)組織的不信任感，為未來不可知的恐懼感，更為了減少員工之間出現(xiàn)拉幫結(jié)伙、勾心斗角現(xiàn)象的出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)并購雙方最佳的人員協(xié)同效應(yīng)，將內(nèi)耗降低至最小。

首先，在允許的情況下，盡可能全面地公布人力資源整合計(jì)劃安排，保證整合工作透明化。如此而來，對(duì)企業(yè)而言，有利于人力資源整合工作的統(tǒng)籌安排，保證工作能夠有組織、有保障，并有條不紊地開展；對(duì)員工而言，能夠根據(jù)企業(yè)的安排，對(duì)自己的情況先進(jìn)行自我評(píng)估，對(duì)于有可能繼續(xù)留在企業(yè)的員工，可盡早做好準(zhǔn)備，積極參與人力資源整合措施；而那些可能被裁減的員工，也能提前做足心理準(zhǔn)備，并為自己將來的發(fā)展做打算。

其次，人力資源整合工作組當(dāng)盡快獲取企業(yè)關(guān)鍵人員清單，并對(duì)關(guān)鍵人員進(jìn)行持續(xù)性的溝通。這里所說的關(guān)鍵人員指的是，企業(yè)在管理、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等核心領(lǐng)域的帶頭兵和骨干員工。實(shí)時(shí)掌握和了解他們的思想動(dòng)態(tài)，通過對(duì)他們實(shí)施一攬子，包括短期和中長(zhǎng)期的留人計(jì)劃，能夠減少企業(yè)核心員工的流失，并進(jìn)一步保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠得到延續(xù)。

第三，公開進(jìn)行人事選拔和人員調(diào)整計(jì)劃，針對(duì)不同的人群，采取相對(duì)應(yīng)的人員配置安排。比如，對(duì)于管理人員，可通過能力素質(zhì)評(píng)估、個(gè)人述職、民主評(píng)議的方式進(jìn)行人員選拔和調(diào)整。對(duì)于技術(shù)人員，可通過技能考試，結(jié)合組織需要和個(gè)人意愿進(jìn)行人員調(diào)整。需要強(qiáng)調(diào)的是，在進(jìn)行人員重新配置的時(shí)候，有部分人是需要人力資源整合工作組重點(diǎn)關(guān)注，并慎重取舍的，他們包括：反對(duì)并購者，職能重疊者，不符合新企業(yè)戰(zhàn)略要求的管理者，有能力但敬業(yè)度不高者等。

第四，妥善處理裁員。企業(yè)在并購過程中，不可避免地會(huì)出現(xiàn)部門合并、職能合并的情況，這就導(dǎo)致了裁員的可能性。裁員對(duì)被裁的員工會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，員工容易出現(xiàn)失落感、挫敗感等，而裁員的手段和方法，對(duì)留在企業(yè)的員工建立對(duì)未來組織的信任感，起到了至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)需要妥善處理裁員。裁員過程盡量公開、透明和坦率，在經(jīng)濟(jì)允許的情況下，給予被裁員工最優(yōu)厚的補(bǔ)償，另外，企業(yè)還可以為被裁的員工提供裁員后培訓(xùn)或者為其購買中介結(jié)構(gòu)的培訓(xùn)服務(wù)，幫助其盡快找到新的工作。這些做法，一方面能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)下良好的口碑和形象，另一方對(duì)留下來的員工也起到了鼓舞士氣的作用。

第五，盡快明確和執(zhí)行新的績(jī)效和薪酬方案。薪酬是員工最基本的利益，人力資源整合工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)都在此。由于任何兩家企業(yè)的薪酬制度不會(huì)完全一致，因此，整合后保證薪酬體系的內(nèi)部公平性顯得尤為重要。并購中的薪酬可以包括兩部分，一部分是臨時(shí)性措施，例如，一段時(shí)間內(nèi)延續(xù)原企業(yè)薪酬政策等，用于并購這一特殊時(shí)期的保留計(jì)劃中；另一部分是全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)。當(dāng)實(shí)現(xiàn)全新的薪酬體系時(shí)，一定要同時(shí)啟用統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，以保證薪酬分配在全公司的公平性。

3、并購?fù)瓿珊蟊M快重樹員工期望和實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合

當(dāng)并購結(jié)束后，員工經(jīng)歷了企業(yè)變革的全過程，心理逐漸開始趨于平靜，開始慢慢接受既定的現(xiàn)實(shí)。此時(shí)，人力資源部應(yīng)該把工作重點(diǎn)放在重樹員工期望和企業(yè)文化融合上。

首先，通過為員工明確工作目標(biāo)、角色和職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境。這是針對(duì)員工到了一個(gè)新的組織中，容易面臨目標(biāo)模糊、角色模糊等困境的舉措。明確工作目標(biāo)可以改善員工的行為績(jī)效，發(fā)揮目標(biāo)的引導(dǎo)作用和激勵(lì)作用，增強(qiáng)員工對(duì)新組織的信心。明確角色和職業(yè)發(fā)展通道可以重樹員工期望，幫助員工準(zhǔn)確定位和明確未來發(fā)展的方向，也有利于穩(wěn)定員工情緒，緩解因并購帶來的壓力。

最后，要保證并購后企業(yè)能夠和諧、平穩(wěn)、高效地運(yùn)行，企業(yè)文化的整合是必不可少的。企業(yè)文化整合的基本任務(wù)就是充分了解雙方企業(yè)文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化變革，塑造一種被全體員工認(rèn)可的核心價(jià)值觀，營(yíng)造一種有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮其才智的工作氛圍，引導(dǎo)廣大員工產(chǎn)生一種指向組織目標(biāo)的行為。具體的企業(yè)文化整合過程應(yīng)注意一下幾點(diǎn)：第一，重視企業(yè)文化的差異性，也就是重視來自不同組織員工的差異性，并重視差異的價(jià)值；第二，加強(qiáng)信息交流與溝通，從各方企業(yè)文化的歷史，風(fēng)格等方面增進(jìn)了解，以修正彼此之間的誤解和偏見，促進(jìn)員工更快地相互理解和包容，逐漸建立新的心理契約。最后，文化差異更多地體現(xiàn)在工作方式、態(tài)度等方面的差異，必須通過具體工作方式的調(diào)整，讓員工以工作績(jī)效為導(dǎo)向，逐漸改變既有的文化差異，實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。