項(xiàng)目績效管理的流程是怎樣的

　　項(xiàng)目管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是自己的下屬或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的，因此，項(xiàng)目管理者需要一支高績效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)執(zhí)行管理目標(biāo)，那么項(xiàng)目績效管理的流程是怎樣的?

　　項(xiàng)目績效管理的流程：制定項(xiàng)目績效計(jì)劃

　　在績效計(jì)劃階段，組織的領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員一起參與確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解。在對(duì)績效的期望問題達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，確定分解到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作職責(zé)和T作目標(biāo)，確定績效指標(biāo)，從而界定成員績效，以此作為團(tuán)隊(duì)成員考核的依據(jù)。

　　項(xiàng)目績效管理的流程：績效計(jì)劃的實(shí)施和管理

　　在績效計(jì)劃實(shí)施和管理的過程中，要重點(diǎn)做好以下注意事項(xiàng)：

　　(1)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績效輔導(dǎo)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)反饋、溝通解決，以達(dá)到改善成員的知識(shí)、技能和態(tài)度的目的，并能夠隨時(shí)收集資料，作為績效評(píng)估的依據(jù)。

　　(2)對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。由于績效計(jì)劃是預(yù)先做出的，并未在實(shí)踐中得到充分的檢驗(yàn)，在制定之后需要隨著績效管理工作的開展而有所調(diào)整。在績效實(shí)現(xiàn)的過程中，如發(fā)現(xiàn)或產(chǎn)生了新的問題，則需要彌補(bǔ)原績效計(jì)劃的不足之處。據(jù)此對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行變更，提高其可實(shí)施I生。

　　項(xiàng)目績效管理的流程：績效考核

　　績效考核是在績效考評(píng)期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的績效計(jì)劃，考核者對(duì)被考核者的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估，j績效考核要做好以下幾個(gè)方面的工作：

　　(1)將個(gè)體考核和團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合。項(xiàng)目績效考核可分為個(gè)體層面考核和團(tuán)隊(duì)層面考核。過分注重個(gè)體層面的績效考核很容易忽視優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的互助和協(xié)同效應(yīng)，而過分強(qiáng)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)考核則可能忽視個(gè)體成員貢獻(xiàn)，造成成員的懶散和“搭便車”現(xiàn)象。所以企業(yè)應(yīng)盡量做到個(gè)體層面的績效考核和團(tuán)隊(duì)層面的績效考核相結(jié)合。

　　(2)明確項(xiàng)目績效考核的依據(jù)。績效考核的依據(jù)就是在績效實(shí)施和管理的過程中所收集到的績效考評(píng)信息，以及在績效計(jì)劃中考核者與被考核者達(dá)成共識(shí)的、并能體現(xiàn)被考核者工作目標(biāo)完成程度的績效指標(biāo)。

　　(3)確定項(xiàng)目績效考核維度和權(quán)重。項(xiàng)目績效考核應(yīng)堅(jiān)持多維導(dǎo)向，主要從基礎(chǔ)績效、能力、態(tài)度等維度進(jìn)行考核。為突出重點(diǎn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)、多指標(biāo)的考核結(jié)構(gòu)優(yōu)化，達(dá)到整體最優(yōu)或滿意，應(yīng)考慮各考核維度的權(quán)重。

　　(4)確定項(xiàng)目績效考核時(shí)間跨度。原則上是以項(xiàng)目的生命周期為基礎(chǔ)，根據(jù)項(xiàng)目的生命周期將考核時(shí)間與項(xiàng)目階段對(duì)應(yīng)，即每完成一個(gè)階段就進(jìn)行一次考核。當(dāng)然也可進(jìn)行月或季度考核，視項(xiàng)目的性質(zhì)而定。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一個(gè)較長的時(shí)問段中才能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，所以在考核這兩項(xiàng)維度時(shí)應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)和不同的項(xiàng)目而有所取舍。

　　5)選擇績效考核方法，一傳統(tǒng)的績效考核方法有很多種，可結(jié)合使用。具體考核方法的選擇應(yīng)視企業(yè)和項(xiàng)目的具體情況而定。

　　(6)建立績效考核指標(biāo)體系。在設(shè)置指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：①指標(biāo)可以實(shí)施;②指標(biāo)可以量化，且容易理解;③指標(biāo)所考核內(nèi)容的基本數(shù)據(jù)和資料便于以較低的成本獲取;④指標(biāo)所考核內(nèi)容應(yīng)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致，且與企業(yè)的整個(gè)指標(biāo)體系一致。

　　項(xiàng)目績效管理的流程：績效反饋和績效強(qiáng)化

　　在這一階段要對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行信息反饋，使被考核者了解自己的績效狀況和不足之處?？己苏咭惨獛椭浞治鰡栴}，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施及對(duì)今后期望。被考核者也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求考核者的指導(dǎo)?？冃Х答佊兄诒豢己苏咛岣吖ぷ骷寄芎透倪M(jìn)工作績效，也有助于有針對(duì)性地制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

　　完成對(duì)績效考核結(jié)果的反饋，并不意味著績效管理工作的結(jié)束。不可忽視的一項(xiàng)工作是對(duì)績效考核結(jié)果的合理應(yīng)用，以起到對(duì)績效考核的強(qiáng)化作用?？冃Э己私Y(jié)果可應(yīng)用于以下五個(gè)方面：

　　(1)薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)方案。將考核結(jié)果作為薪酬調(diào)整的決策基礎(chǔ)，結(jié)合其他方面的一些因素確定最終的薪酬變動(dòng)和獎(jiǎng)勵(lì)方案。

　　(2)崗位變更。依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員績效狀況，可以發(fā)現(xiàn)成員是否適合當(dāng)前的工作崗位。根據(jù)多方面和一定時(shí)期的綜合考慮，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行合理調(diào)整和配置，可使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)行更有效率。

　　(3)培訓(xùn)。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程，績效考評(píng)結(jié)果可以識(shí)別對(duì)團(tuán)隊(duì)成員績效有不利影響的缺陷，顯示團(tuán)隊(duì)成員對(duì)培訓(xùn)方面的特定需要，從而制定有針對(duì)性的培訓(xùn)方案，增強(qiáng)成員的工作勝任能力，以改善其將來的績效。

　　(4)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?？冃Э荚u(píng)結(jié)果可以顯示團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)缺點(diǎn)及潛能，企業(yè)人力資源部可據(jù)此幫助團(tuán)隊(duì)成員制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　(5)招聘及選拔?？梢詫⒏呖冃У膱F(tuán)隊(duì)成員在完成任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出的行為特征作為對(duì)應(yīng)崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)，以此作為招聘或選拔時(shí)對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行選擇的依據(jù)。