勞動(dòng)關(guān)系管理的內(nèi)容主要有哪些(2)
勞動(dòng)關(guān)系管理的內(nèi)容主要有哪些
7. 具體前端開(kāi)發(fā)量目前有多大?
8. 這個(gè)前端經(jīng)理來(lái)了之后，你希望他主要解決什么問(wèn)題?
9. 是各項(xiàng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開(kāi)發(fā)水平?
10. 未來(lái)3個(gè)月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?
◆ 溝通崗位工作情況。
如果HR完全不懂業(yè)務(wù)，不懂崗位內(nèi)容，沒(méi)有做過(guò)行業(yè)薪酬對(duì)標(biāo)，怎會(huì)問(wèn)到這些問(wèn)題?如果沒(méi)有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)意識(shí)，怎會(huì)去了解這些內(nèi)容?精確把握崗位需求，調(diào)準(zhǔn)焦度，射中率才會(huì)高!
2、薪酬方面的問(wèn)題
背景：某公司人員超過(guò)300人，之前只有一個(gè)非常粗線條的薪酬框架，而且在進(jìn)人過(guò)程中因?yàn)檎衅感枰?，做了不少的個(gè)案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。
所以目前要做的是：對(duì)之前員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)。要大規(guī)模擴(kuò)張，再像原來(lái)那樣對(duì)于每個(gè)候選人的薪資單個(gè)審批完全跟不上形勢(shì)，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級(jí)職等。
業(yè)務(wù)意識(shí)弱HR
◆ 先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場(chǎng)上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報(bào)告，找出各類職位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后，確立公司的職級(jí)職等、帶寬級(jí)差、對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對(duì)應(yīng)，該漲的漲，該不動(dòng)的不動(dòng)，該降的降。在對(duì)新人的引進(jìn)中也完全對(duì)應(yīng)公司的薪酬和職級(jí)體系。
其實(shí)，這位HR看起來(lái)專業(yè)能力還是很強(qiáng)的。但是，沒(méi)有業(yè)務(wù)意識(shí)，缺乏業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價(jià)值。他只是做薪酬調(diào)整，用HR工具理論調(diào)整下薪酬而已。
業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)HR
業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)的HR首先想到此次公司進(jìn)行薪酬體系調(diào)整，是對(duì)全體員工形成激勵(lì)，提升全員效率的很好時(shí)機(jī)。
1.發(fā)展中公司因?yàn)榭焖俦寂埽?jīng)常高速換擋。借此機(jī)會(huì)，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績(jī)效盤(pán)點(diǎn)，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題。
2.在職級(jí)職等和薪酬梳理過(guò)程中，充分樹(shù)立健康的績(jī)效文化，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補(bǔ)充新生力量，完成一次良性的人員汰換。
3.對(duì)各部門(mén)和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評(píng)估，在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對(duì)資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢(qián)的多花錢(qián)，該少投入的少投入。
4.在市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進(jìn)行機(jī)械的對(duì)標(biāo)。你說(shuō)你一家細(xì)分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對(duì)你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。
5.對(duì)于不同職能領(lǐng)域，進(jìn)行不同的對(duì)標(biāo)，仔細(xì)考慮該采取何種薪酬策略。
6.錢(qián)要花到刀刃上，是運(yùn)營(yíng)采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開(kāi)平時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的洞察，對(duì)于群體心態(tài)的把握，對(duì)于博弈關(guān)系的平衡。
7.另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒(méi)有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型?等等。
借薪酬體系調(diào)整之機(jī)，立意完全上升到戰(zhàn)略層面。從人員盤(pán)點(diǎn)、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門(mén)區(qū)別應(yīng)用四個(gè)方面，深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系。
3、組織架構(gòu)的問(wèn)題
背景：某B輪公司幾個(gè)月前完成融資，開(kāi)始進(jìn)行多城市發(fā)展，業(yè)務(wù)體系也逐漸龐雜。原有的組織架構(gòu)比較原始和粗糙，基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、商務(wù)、人力、財(cái)務(wù)、行政等職能來(lái)劃分，老板找到HRD，提議調(diào)整公司組織架構(gòu)，要求給出方案。
業(yè)務(wù)意識(shí)弱HR
會(huì)先問(wèn)一下CEO的想法，了解他想怎么調(diào)整，分成幾個(gè)部門(mén)，幾條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置，對(duì)于老板有什么調(diào)整的想法。(在第一次溝通時(shí)，老板通常給出的是一個(gè)大致的框架，很多背后的意圖可能不會(huì)說(shuō)的太直白。)
然后按照老板的思路，畫(huà)出初步的組織框架圖，給出調(diào)整路線圖，然后會(huì)上討論通過(guò)，照章執(zhí)行。
意識(shí)稍微強(qiáng)一點(diǎn)的HR會(huì)和各部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況，然后再結(jié)合老板的想法，寫(xiě)出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。
意識(shí)再?gòu)?qiáng)一點(diǎn)的會(huì)對(duì)現(xiàn)有人員做個(gè)粗略的盤(pán)點(diǎn)，并對(duì)人員情況進(jìn)行分析，羅列一下大致的數(shù)據(jù)，以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。
基本上這位HR是只知其所以然，從HR出發(fā)，執(zhí)行到HR為止，基本上是純執(zhí)行的角色。
業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)HR
1.公司為什么要進(jìn)行這次調(diào)整?老板為什么要在這個(gè)時(shí)點(diǎn)提出調(diào)整?公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了?
2.過(guò)去的組織架構(gòu)都存在哪些問(wèn)題?在支撐未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展中還會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題?
3.老板對(duì)于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿?公司下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施步驟都有哪些?
4.重新劃定地盤(pán)會(huì)對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)造成哪些沖擊?利益格局上會(huì)有哪些變化?
5.公司現(xiàn)有各部門(mén)的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的?調(diào)整的必要和可能在哪里?
6.人員是冗余還是不足?人員配比結(jié)構(gòu)是否合理?
7.能力框架和經(jīng)驗(yàn)框架是否合理?如果進(jìn)行人員快速盤(pán)點(diǎn)，切入點(diǎn)和可選的行動(dòng)方案都有哪些?
8.整個(gè)組織架構(gòu)調(diào)整方案的運(yùn)作路徑應(yīng)該是怎樣的?如此這般，我們還可以就這次組織架構(gòu)調(diào)整提出更多的問(wèn)題。
可以看出這名HR是在知其所以然的情況下來(lái)對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，更具邏輯、論據(jù)充分、更接地氣。不是單純執(zhí)行，而是帶著業(yè)務(wù)的思維落到實(shí)處，不紙上談兵。
4、績(jī)效培訓(xùn)方面的問(wèn)題
業(yè)務(wù)意識(shí)弱HR
HR專業(yè)對(duì)于這三個(gè)模塊其實(shí)都有現(xiàn)成的模板和表格，HR們完全可以讓業(yè)務(wù)部門(mén)填寫(xiě)各種培訓(xùn)需求也好，能力素質(zhì)框架也好，考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)也好，然后回來(lái)按照HR的語(yǔ)言一攢就好。
具體落實(shí)的怎樣，落實(shí)的效果如何，中間有什么問(wèn)題，HR也可以不管前因后果，就照著執(zhí)行的角色就事論事地隨時(shí)調(diào)整就行了。
業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)HR
這三個(gè)模塊解決的是公司用什么樣的人，怎么把人用好，怎么提升個(gè)體和組織效率，以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現(xiàn)的問(wèn)題。對(duì)于以人為核心生產(chǎn)力來(lái)源的互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。
那么要切實(shí)解決這些問(wèn)題，HR不懂業(yè)務(wù)怎么可能呢?公司要用什么樣的人，和業(yè)務(wù)密切相關(guān)，是2B的商業(yè)模式，2C的運(yùn)營(yíng)肯定不大好用，是O2O的模式，電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。
1.你不懂業(yè)務(wù)，那你怎么判斷某個(gè)職位的能力素質(zhì)模型是否合理?
2.公司要把人用好，HR如果對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法理解，怎么可能知道是20%的復(fù)合增長(zhǎng)率合適，還是50%合適呢?考核指標(biāo)該如何定呢?
3.你如果對(duì)某類職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握，你又如何得知該在什么時(shí)點(diǎn)上給一個(gè)軟件工程師配備什么樣的導(dǎo)師和培訓(xùn)課程才是行之有效的呢?
4.這些問(wèn)題業(yè)務(wù)意識(shí)弱的HR都很難給出答案，然后業(yè)務(wù)感又是這些模塊最重要的思考點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)的理解加深一分，方案的可操作性和適用性也就加強(qiáng)一分，對(duì)嗎?
的確，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，對(duì)于自己不熟悉的領(lǐng)域，是需要花時(shí)間去了解的，對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，熟悉業(yè)務(wù)是一項(xiàng)必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業(yè)務(wù)有緊密的聯(lián)系的，僅僅是多和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通還是不夠的，要真正融入到業(yè)務(wù)中，或者是要站在業(yè)務(wù)的角度來(lái)做HR。這個(gè)時(shí)候，可能你才會(huì)感受到“懂業(yè)務(wù)”是怎么回事。
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