自營模式下的O2O四大轉型模塊

　　自營模式電商中的代表在中國是京東，在全球是亞馬遜，本篇文章先分析了自營和聯(lián)營的優(yōu)劣勢，并探討了在自營模式下的o2o創(chuàng)新策略：首先是先確定線上線下一體的戰(zhàn)略定位;其次是運營融合;第三個部分營銷融合;最后就是人才的招聘和管理機制變革。

　　作為線下最重要的商業(yè)模式——自營模式，電商中的代表在中國是京東，在全球是亞馬遜，一個是通過采購3C品類，另一個是圖書品類，二者都抓住自營的幾大優(yōu)勢成為“品類殺手”然后全品類擴張，同時向“聯(lián)營模式”發(fā)展成就霸主地位。而線下業(yè)態(tài)中，超市基本全是自營模式，百貨則為聯(lián)營模式(歐美的買手制則為自營模式)。作為百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人，服務的零售客戶里基本是線下聯(lián)營居多，有在轉型過程中做線上自營+線下聯(lián)營的O2O模式，也有線下和線上都是聯(lián)營的O2O模式。

　　2015年3月底，團隊駐場對一家香港上市集團規(guī)劃其O2O創(chuàng)新業(yè)務，這篇文章要和大家交流的就是在自營模式下的O2O創(chuàng)新策略，做這個分析之前，我們先來分析自營和聯(lián)營的優(yōu)劣勢：

　　(一)保證商品質量和利潤：這個特點在京東和淘寶都體現(xiàn)得非常明顯，京東自營部分質量基本不會有問題，可是POP開放平臺(聯(lián)營部分)就出了假機油的問題，淘寶自不用說一直是聯(lián)營(C2C開店)，所以假貨問題到現(xiàn)在還沒有解決。利潤則表現(xiàn)在部分商品可以非常低的價格進貨然后高價賣出，或者直接通過買斷的方式來進行。

　　(二)靈活掌握庫存：自營貨是采到自己的或者第三方合作的倉庫，通過建立一套庫存管理系統(tǒng)實現(xiàn)出入庫，自營模式可以很清楚庫存狀態(tài)，這也是線下很多聯(lián)營模式到了線上要采用自營模式的核心原因。

　　(三)自主經(jīng)營權大：采購什么商品，以什么形式來銷售這些商品，自營模式無非有更多的自主權。

　　(四)售后服務政策寬：貨采購回來后，以什么樣的售后方式處理，除了廠家的支持之外，作為平臺也能夠擁有自主決定權，提供更多的售后服務政策來提升體驗。

　　(五)自營團隊的建設：這個團隊要比聯(lián)營的更懂商家和商品，對整個商業(yè)流程執(zhí)行地更細致，所以更穩(wěn)健和踏實，戰(zhàn)斗力更強。

　　(六)市場上選擇權更大：做哪個品類和是不是要將該品類做強做大，自營模式顯然選擇權更大一些。

　　這些優(yōu)勢目前成就的大公司在線下是沃爾瑪這樣的超市，在線上是亞馬遜和京東這樣的電商平臺。不過自營的劣勢也非常明顯：一是占用資金大，特別是在自營模式的初期，因為平臺的品牌效應不夠以及廠家不確定采購量(匹配銷量)，所以大部分會要求現(xiàn)結或者很短周期的結款方式。線下開店還需要店鋪的租金，線上則需要營銷、技術甚至是物流建設的費用;二是占用人力多，從采購、運營、營銷到技術和物流，人力投入隨著規(guī)模會越來越大。

　　如何解決這兩大缺點：

　　1、采取延付的方式，從供應商處爭取最大的優(yōu)惠政策。

　　2、勤進快銷，多品種少數(shù)量，加快周轉速度，縮短周轉周期。

　　3、多種銷售方式和全渠道的方式銷售。

　　4、多聘用有經(jīng)驗人員，精簡編制。招聘實習生，減少費用。

　　相比之下，聯(lián)營的優(yōu)勢在于：

　　1、占用資金少;

　　2、容易引進大品牌，提高商場檔次;

　　3、人員少，費用低。

　　聯(lián)營缺點包括：

　　1、利潤低;

　　2、質量無法保證;

　　3、管理難度大;

　　4、不易形成自己的團隊。

　　由于聯(lián)營不是本文重點分析的模式，這里就不再過多分析。

　　在自營模式這樣的優(yōu)劣勢基礎上，o2o應該怎么做?

　　首先是先確定線上線下一體的戰(zhàn)略定位：關于“戰(zhàn)略”最粗暴的理解就是以什么策略為誰而戰(zhàn)!戰(zhàn)略定位就是加個位置，你的公司在整個商業(yè)社會中的位置是什么?

　　例如一家超市，服務于中高端人群，線下的戰(zhàn)略定位就是“服務于中高端人群的連鎖自營超市”，這里的關鍵字：中高端人群、連鎖、自營、超市。在這樣的戰(zhàn)略定位下運營規(guī)劃和營銷規(guī)劃、盈利模式和組織架構就會清晰起來，招什么人做什么事做成什么樣就都有了。

　　線下這部分這么多年來做得還是比較不錯的，戰(zhàn)略定位清晰使得執(zhí)行力很強，公司不會顯得混亂?？墒堑搅司€上，許多公司這個部分居然是缺失的，在“網(wǎng)上試錯成本低”的意識下，不做細致的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有清晰的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標，做著做著整個公司就迷茫了。

　　這樣一家超市實際上在線上的戰(zhàn)略定位中，有部分是要保持高度一致的，有部分要根據(jù)線上做調整。例如：自營，這個就要保持一致，不要看到天貓看起來容易或者已經(jīng)在賺大錢，線下自營線上反而建了一個供廠家開店的網(wǎng)上商城，想著討巧輕松收保證金服務費、扣點和廣告費來賺錢，基本上不現(xiàn)實，因為你搭建比天貓商家后臺體驗更好的技術實力缺失，開放平臺(聯(lián)營)的運營能力和營銷能力不足，加上流程無法和線下自營模式很好地對接，自然做起來有強烈的違和感，越做越迷茫的結局也在情理之中。

　　其次是運營融合：在線下和線上的戰(zhàn)略定位形成高度統(tǒng)一之后，第二步要做的就是難度最大的運營融合。仍然以上面的超市為例，戰(zhàn)略定位都是“服務于中高端人群的自營超市”，這里的區(qū)別就是線下是連鎖，線上對應應該是網(wǎng)絡的全渠道拓展，這樣整個的戰(zhàn)略定位匹配度就非常高了。在這樣的方向性指導下，進一步梳理線下在運營部分成熟的流程、制度、組織架構、考核體系等，梳理完之后再根據(jù)線上的運營特點進行全部或大部分再造和優(yōu)化，在運營體系上全面O2O化，當然這樣的運營規(guī)劃理順在文書層面完成之后，要迅速進行落地試錯執(zhí)行獲得數(shù)據(jù)，根據(jù)實際的運營數(shù)據(jù)優(yōu)化這些運營的環(huán)節(jié)，包括組織結構和人才結構的調整，最終這個過程融合就完成了。

　　第三個部分營銷融合：O2O的營銷融合相對來說是最容易的部分，甚至許多公司對O2O的理解還停留在線上給線下導流的階段，所以這個部分反而不用過于擔心，把前面的戰(zhàn)略定位(含商業(yè)模式)和運營融合完成之后，這個部分稍微用點力道，對于擁有廣泛線下資源的公司來說，就是用戶注冊和管理工具的選擇和使用的方法罷了，相信接觸新事物比較多的市場或營銷部門多花些心思學習即可。

　　這個部分我給的建議有兩個：一是分清楚銷售型營銷和品牌型營銷，線上的京東、天貓、亞馬遜、1號店這些渠道為銷售型營銷;百度、騰訊(微信)、視頻這些屬于品牌型營銷。二是做好線下用戶向線上轉化進行管理的能力，如果公司技術實力不足或不想太多投入，選擇微信公眾訂閱號+服務號+微信群+員工和客戶朋友圈是重要的營銷戰(zhàn)場。

　　最后就是人才的招聘和管理機制變革：小組制、任務式管理是現(xiàn)在被驗證更適應O2O運營和營銷的組織和管理方式，因為這樣的架構更適合多頻次高頻率的試錯和創(chuàng)新。還有就是技術實力的增強，無論是獨立的APP還是網(wǎng)站或者是微信的二次開發(fā)，都需要加強技術部分，要么找到靠譜的第三方，要么開始自建團隊提升。