當(dāng)你感到被那些不得要領(lǐng)的報(bào)告，沒完沒了的會(huì)議，簽不完的文件壓得喘不過(guò)氣來(lái)時(shí)，記住不是你一個(gè)人這樣。在最近一次民意調(diào)查中，74%的主管都發(fā)現(xiàn)自己受困于那種過(guò)時(shí)、沒效率的工作方法。
每天都會(huì)有成堆的會(huì)議纏身。想想吧，全美每天有1125萬(wàn)次會(huì)議召開，而全世界則多于7000萬(wàn)次。他們一想起下一個(gè)只配待在垃圾桶里的報(bào)告。就窒息得透不過(guò)氣來(lái)。
如今的成功企業(yè)要更迅速地決策，更早地開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，更快地推出這些新產(chǎn)品和服務(wù)。如今世界成功的首要問(wèn)題是速度-----我們已經(jīng)不止一次地證明過(guò)時(shí)間就是金錢-----更多的金錢被賺到，更少的金錢被花費(fèi)掉。
通用電氣首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇就說(shuō)過(guò)：“一個(gè)龐大的組織要想有競(jìng)爭(zhēng)力，他必須簡(jiǎn)單化，有速度，有自信。”簡(jiǎn)單化很好理解，全球公司無(wú)論怎樣都還是得隨時(shí)隨地向人提供服務(wù)。這就是顧客至上原則。
而速度，不是要你以“光速”前進(jìn)，只是要快些。實(shí)際上速度還包括，先慢下來(lái)，好好看看，你的對(duì)手再怎樣做事，然后問(wèn)問(wèn)自己：“我能不能花一半時(shí)間就完成它？
速度來(lái)源于功能化，無(wú)論企業(yè)是作為一個(gè)整體的功能，還是每一個(gè)雇員的功能。杰克.韋爾奇要求他的經(jīng)理們列舉20件每星期工作70小時(shí)才能完成的工作。他說(shuō)：“我敢打賭，其中至少有5個(gè)是‘垃圾工作’，可以砍掉。”
一個(gè)員工是怎樣正確描述“垃圾工作”的呢？理查在他出版的《信息焦慮》一書中給出了完美的表述。每一位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)有讀別人報(bào)告的時(shí)候，也會(huì)有自己寫報(bào)告的時(shí)候。我們每個(gè)人要做的，就是認(rèn)識(shí)到信息與數(shù)據(jù)間的差異。理查說(shuō)我們的世界正在經(jīng)歷的是“數(shù)據(jù)爆炸，而非信息爆炸。各種數(shù)字、要素增加了，但它們的價(jià)值呢-----如果它們真有所謂的功能和作用的話----沒有增加。”換句話說(shuō)，每一位主管都得去判斷那些成堆的報(bào)告上的事實(shí)、圖表、數(shù)據(jù)對(duì)公司的未來(lái)是否真的意味著什么。數(shù)據(jù)除了是一種復(fù)印過(guò)的紙以外，沒有任何意義，所以它無(wú)異于“垃圾工作”。
為了提高速度，就的砍掉“垃圾工作”。經(jīng)理們需要學(xué)會(huì)與他人合作，相信集體，而不是一味地強(qiáng)化個(gè)人控制。他們開發(fā)自信機(jī)制，消減管理中的層級(jí)批準(zhǔn)。就如韋爾奇說(shuō)的，“一個(gè)公司要想有高效率，它的員工必須自信，而且是理智的自信。不自信的經(jīng)理會(huì)使問(wèn)題復(fù)雜化。”
惠普公司想進(jìn)行簡(jiǎn)化和速度的改革，并且它這樣做了。執(zhí)行總監(jiān)約翰.揚(yáng)消減了足足50%的“出爐時(shí)間”（指從產(chǎn)品概念成型到推廣盈利間的這段時(shí)間）。一開始，快速工作的代價(jià)會(huì)高一點(diǎn)，不過(guò)，對(duì)雇員們進(jìn)行這種改革的效果是令人鼓舞的。“我們的員工喜歡挑戰(zhàn)，”揚(yáng)說(shuō)：“他們喜歡在生意場(chǎng)上取勝。”這就是為什么惠普公司能不斷地推陳出新并不斷獲得利潤(rùn)的原因。
另一個(gè)速度的例證就是近來(lái)豐田公司破除其傳統(tǒng)等級(jí)制度的努力。它們?cè)试S更方便更快捷的創(chuàng)意流。公司已經(jīng)讓它的白領(lǐng)經(jīng)理們輪流回到生產(chǎn)第一線工作，提升的條件從憑資歷轉(zhuǎn)變?yōu)閼{實(shí)力，而且大幅度地消減了通過(guò)點(diǎn)子的批準(zhǔn)次數(shù)。
