企業(yè)培訓應如何進行

企業(yè)培訓應如何進行

　　導語：企業(yè)培訓是指企業(yè)或針對企業(yè)開展的一種提高人員素質、能力、工作績效和對組織的貢獻，而實施的有計劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓練活動。目標就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力，提高個人和組織的業(yè)績，推動組織和個人的不斷進步，實現組織和個人的雙重發(fā)展。

　　當今企業(yè)組織正處于巨變的時代，面臨來自全球的競爭壓力。同時，知識和資訊也呈爆炸式增長，全然改變了員工和企業(yè)以往賴以生存的世界。企業(yè)該如何應對這些變化?勿庸置疑，提高企業(yè)和員工的學習能力，是在巨變中的企業(yè)獲勝的唯一途徑!

　　根據美國培訓與開發(fā)社會的統(tǒng)計，2007年，美國各級各類組織投入培訓的經費超過了1260億美元。當前，國內企業(yè)也加強了對員工培訓的投入，并且把企業(yè)培訓體系作為企業(yè)人力資源開發(fā)(HRD)的一個重要手段。對員工的培訓和培養(yǎng)，是企業(yè)的一種責任擔當。同時，企業(yè)也希望能把培訓資源作為一種有效投入，希望從培訓中獲取更多的效益。因此，企業(yè)需要構建和完善自己的培訓系統(tǒng)，探索培訓的新理論和新方法，致力于提升培訓效果。

　　試圖根據多年的企業(yè)培訓、咨詢經驗，重新審視企業(yè)培訓系統(tǒng)的各個各個構成要素，然后再探討企業(yè)培訓系統(tǒng)有效性的衡量標準，最終目標是幫助企業(yè)認識這個系統(tǒng)有效運作的關鍵驅動因素。

　　一個企業(yè)的培訓系統(tǒng)模塊、培訓功能的劃分，不同的企業(yè)有著不同的理解，據此也有不同的劃分方法。認為，無論培訓系統(tǒng)怎么劃分，培訓需求管理體系、培訓課程開發(fā)管理體系、培訓師隊伍建設和管理體系、培訓效果評估體系，都是一個企業(yè)培訓系統(tǒng)的關鍵與核心。

　　(1)培訓需求管理體系

　　根據在企業(yè)的觀察和調查，很多企業(yè)的培訓主管部門和相關負責人，都意識到了培訓需求分析的過程對成功實施培訓的重要性。并且這些企業(yè)一般也會在培訓之前，向各個部門下發(fā)各式各樣的培訓需求調查表，有些表格的欄目考慮也不可謂不周到詳盡。

　　但是很有趣的是，精心策劃的培訓依然不能滿足企業(yè)和員工的要求。我們認為對培訓需求的管理，僅僅停留于工具、方法和流程層面是遠遠不夠的。培訓需求調查人員應該能夠有效把握培訓需求的發(fā)生時機。近年來，由于新設備、新方法、新的流程、企業(yè)重新定位等，導致員工的工作環(huán)境、方式、內容亦跟著發(fā)生變化。組織和個人要在這種環(huán)境中得以生存并獲得發(fā)展，就必須對變化作出靈活的反應。員工個人職位的變動，如：輪崗、提拔，員工個人發(fā)展的愿望，也都會向組織提出培訓的要求。企業(yè)每次的績效評估，通過分析員工各類技能的差距和不足，也對培訓提出了需求。

　　(2)培訓課程開發(fā)管理體系

　　筆者曾經見過一家國內的知名汽車配套企業(yè)，為了提升培訓效果，采取的是拿來主義的做法，全盤引進了日本豐田的培訓內容和模式。造成了嚴重的水土不服，其后果可想而知?？梢?，企業(yè)內部培訓課程的設計開發(fā)，一定要根據企業(yè)的現狀有針對性地量身定制進行。

　　企業(yè)如果完全采用外部的培訓課程，就會大量出現培訓內容與實際工作不一致的情形，出現培訓的現場感覺很好，但在實際工作中無法應用的情形。為了改變這一狀況，企業(yè)就需要開發(fā)適合自己的內部培訓課程，提高培訓的針對性和實用性。

　　由于課程開發(fā)是一種技術性很強的工作，我們認為企業(yè)可以在專業(yè)咨詢機構的協助下，建立一套完備的、涉及本企業(yè)各個層面的、各個類別的課程體系。企業(yè)的整套課程體系一方面應分層分類，一方面也應用企業(yè)的戰(zhàn)略、能力模型這樣的主線貫穿起來。例如：現在基于勝任特征模型的培訓課程開發(fā)、管理體系是一種較為常見的類型。國際著名的惠普商學院，其所有的培訓課程都納入惠普的五級領導力模型，如果一個惠普的員工接受了所有的這些培訓課程，他的職業(yè)生涯就到了一定的高度。

　　因此，企業(yè)的培訓課程開發(fā)/管理需要系統(tǒng)觀念?？梢韵胍姡绻嘤柕南鄳撠熑藳]有整體的企業(yè)觀，沒有對企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略的深入理解，企業(yè)培訓課程管理體系就無法累積、貢獻組織發(fā)展所需的知識資源與能力。

　　(3)講師隊伍開發(fā)和管理體系

　　企業(yè)的講師隊伍開發(fā)和管理，應該采取“請進來、傳幫帶”的模式。一方面，企業(yè)應該注重與外部優(yōu)秀的培訓機構形成長效的合作機制;另一方面，企業(yè)還需建立自己的內訓師培養(yǎng)、認證體系，通過完善的師資管理制度，鼓勵有經驗、有能力的員工和管理者愿意在組織內分享知識、培養(yǎng)人才。例如國內某汽車制造企業(yè)，規(guī)定一個管理人員的晉升，必須要在企業(yè)內部授課一定時數，并且授課質量評估達到一定的標準。通過內部講師隊伍的開發(fā)和管理，不僅能解決培訓課程的針對性、可遷移性的問題，而且也是企業(yè)人才培養(yǎng)的一種有效方法。

　　(4)培訓效果評估管理體系

　　培訓效果評估是在培訓結束后，對培訓的效果進行總結性的評估與檢查，跟蹤與改進，是對整個培訓過程的閉環(huán)控制。我們發(fā)現要么培訓效果評估工作在某些企業(yè)得不到應有的重視，要么在某些企業(yè)，培訓效果評估變成了簡單的針對受訓員工的滿意度調查。

　　其實，培訓效果評估是一種多維度的評估，包括對培訓本身的(對培訓內容，培訓方式，培訓講師)，對參訓學員的(對培訓知識的掌握程度、對實際工作的幫助)，對工作績效的(培訓對工作績效提高的貢獻)，甚至對整個企業(yè)的(給企業(yè)帶來的經濟收益)?，F在國內外常用的培訓效果評估技術是柯氏四級培訓評估模式，簡稱“4R”，主要內容：

　　反應評估(Reaction)：評估被培訓者的滿意程度;

　　學習評估(Learning)：測定被培訓者的學習獲得程度;

　　行為評估(Behavior)：考察被培訓者的知識運用程度;

　　成果評估(Result)：計算培訓創(chuàng)出的經濟效益。

　　這四級評估依次由易至難，一般企業(yè)只是進行到第三級，但是這個模型卻為我們實踐中的培訓效果評估提供了一個清晰的指導思路。