企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會

　　人才資源是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學(xué)知識、較強勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關(guān)鍵或重要作用的那部分人。人才資源是人力資源的一部分，即優(yōu)質(zhì)的人力資源。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會篇1

　　我們都清楚評估培訓(xùn)效果的方法，但卻對于如何提升培訓(xùn)效果一籌莫展。

　　如何才能有效的提升培訓(xùn)效果?這是困擾我們很多培訓(xùn)管理者的一大難題。我們都清楚評估培訓(xùn)效果的方法，但卻對于如何提升培訓(xùn)效果一籌莫展。正如我們都清楚什么才是幸福的生活，卻對如何才能過上幸福的生活無計可施一樣。

　　如何才能讓培訓(xùn)有效果，培訓(xùn)管理者只要在每次培訓(xùn)前認(rèn)真思考過這個問題，相信對于培訓(xùn)效果的提升就有很大的作用。遺憾的是，大多數(shù)培訓(xùn)者并不太看重實質(zhì)的培訓(xùn)效果或者自己都不相信培訓(xùn)會有效果，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)。

　　培訓(xùn)的效果受多方面因素的影響，效果評估很難客觀，正因為效果難以評估，要了解如何才能提升效果也是極為困難的。這正如，找不到一個準(zhǔn)確的電子秤，卻要你評估跑步對減肥是否有效一樣。

　　效果評估難導(dǎo)致效果提升的程度難以衡量，但是效果如果提升大的話，還是很容易感覺得到的。正如你減肥一兩斤，別人看不出來，但如果減一二十斤，別人想看不出來都難。下面就培訓(xùn)效果提升的方法提出幾點建議：

　　第一、培訓(xùn)要從目的出發(fā)

　　也就是你先弄清楚培訓(xùn)要達成什么目的后再去組織培訓(xùn)。這個看似容易，但在實際的企業(yè)中，很多企業(yè)都倒過來了，都是培訓(xùn)完之后去尋找培訓(xùn)的目的，然后將一些與培訓(xùn)沒有必然關(guān)系或無法證明的成果據(jù)為己有，說成是培訓(xùn)的目的或意義。

　　有些公司有認(rèn)識到培訓(xùn)要從目的出發(fā)，但是卻不從現(xiàn)實出發(fā)，提出很多不切實際的目標(biāo)，忽略了培訓(xùn)是有階段的。不同的階段培訓(xùn)的重點不同，只有抓住重點進行培訓(xùn)，培訓(xùn)才能達到一定的效果。培訓(xùn)階段大致可分為：①不培訓(xùn)到培訓(xùn)，②培訓(xùn)到重點培訓(xùn)，③重點培訓(xùn)到系統(tǒng)培訓(xùn)，④從系統(tǒng)培訓(xùn)到自我學(xué)習(xí)。這些階段是循序漸進的，不能越級進行，如果越級進行效果就會大打折扣。因為每個階段的培訓(xùn)重點是不同的。舉例：第②階段，培訓(xùn)管理部門應(yīng)該是找到業(yè)績的短板進行有針對性的培訓(xùn)，如果在企業(yè)業(yè)績不佳的時候，不能將培訓(xùn)聚焦于業(yè)績提升，那么培訓(xùn)就會被認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)，得不到老板的支持及業(yè)務(wù)部門的信任，一旦這種信任沒有，企業(yè)的培訓(xùn)就可有可無。

　　第二、培訓(xùn)經(jīng)理要與直線經(jīng)理形成伙伴關(guān)系

　　培訓(xùn)從需求調(diào)查到效果評估，培訓(xùn)經(jīng)理必須和直線經(jīng)理通力合作。真正的培訓(xùn)責(zé)任人是各直線部門主管，如果不能讓他們理解培訓(xùn)的必要性，或不做他們認(rèn)同的培訓(xùn)，培訓(xùn)效果就會大打折扣。培訓(xùn)前目標(biāo)設(shè)定，培訓(xùn)中跟進，培訓(xùn)后督促落實，培訓(xùn)效果評估都離不開直線經(jīng)理的參與甚至主導(dǎo)。太多的企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理似乎為了證明他們的培訓(xùn)能力，努力構(gòu)建培訓(xùn)體系，不經(jīng)調(diào)查就提出一些想當(dāng)然的培訓(xùn)內(nèi)容或雖經(jīng)調(diào)查卻不能找到真正的培訓(xùn)需求。這樣的培訓(xùn)，不但幫助不了直線經(jīng)理解決問題反而成為了一種負(fù)擔(dān)，當(dāng)然不會有什么效果。

　　大多培訓(xùn)經(jīng)理不愿和直線經(jīng)理成為伙伴的理由是直接經(jīng)理管理水平太差。直線經(jīng)理管理水平不高很正常，他們的強項是業(yè)務(wù)。你說他們管理水平差，正如他們說你什么都不懂是一樣的。要讓他們接受及認(rèn)同甚至主動參與到培訓(xùn)中來，就要讓他們看到培訓(xùn)實實在在對他們的好處是什么。他們在實際工作當(dāng)中遇到的困難，哪些可以通過培訓(xùn)解決是培訓(xùn)部門應(yīng)該去識別及說服或證明給他們看的。

　　第三、培訓(xùn)效果提升的關(guān)鍵還是培訓(xùn)后成果的轉(zhuǎn)化及鞏固

　　我們?nèi)绻麑⑴嘤?xùn)過程分為培訓(xùn)前，培訓(xùn)中和培訓(xùn)后三個環(huán)節(jié)的話。不同環(huán)節(jié)主角不同，培訓(xùn)前的主角應(yīng)是學(xué)員，學(xué)員必須提出自己的培訓(xùn)需求，愿意通過學(xué)習(xí)提升自己。培訓(xùn)中的主角是培訓(xùn)師，培訓(xùn)師如何讓學(xué)員的需求得到滿足，調(diào)動學(xué)員的學(xué)習(xí)意愿，開發(fā)有針對性的培訓(xùn)課程，采用適合學(xué)員的培訓(xùn)方式等。培訓(xùn)后的主角是學(xué)員的主管。學(xué)員接受培訓(xùn)后，要運用所學(xué)，如果沒有運用的環(huán)境及機會，得不到上級的支持及鼓勵，那么學(xué)習(xí)成果就難以轉(zhuǎn)化和鞏固。

　　大多數(shù)公司的培訓(xùn)效果為什么不太好?主管占了很大的原因，或不支持員工培訓(xùn)或?qū)ε嘤?xùn)態(tài)度曖昧或培訓(xùn)完后不跟進不鞏固成果。如果主管親自和下屬一起參與培訓(xùn)，培訓(xùn)完后再組織學(xué)員結(jié)合工作進行相應(yīng)的鞏固或成果轉(zhuǎn)化，則培訓(xùn)的效果就會好很多。

　　企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會篇2

　　小微型企業(yè)的HR在面試上傾向于對實際問題的結(jié)構(gòu)化設(shè)計，這一方面有利于選擇崗位的匹配性，也有利于在急需急聘的臨時招納;中型企業(yè)的HR在面試上側(cè)重于對品行特質(zhì)的情景化測試，以不同崗位的關(guān)鍵指標(biāo)來考察應(yīng)聘者的應(yīng)變處理方式和方法;大型企業(yè)的HR在面試上倚重于對求職者個人結(jié)合團隊長遠(yuǎn)生涯規(guī)劃和崗位全面考察上，來尋找“人崗吻合”的適配性人才。基于此，HR的價值無論在何類型企業(yè)都能施展其能力，但是往往有諸多如跳槽HR、好高騖遠(yuǎn)的HR、事務(wù)型HR等扮演了處于不理想的工作環(huán)境中，狀態(tài)自然不佳。

　　如何對人力資源部進行逆取順守呢?筆者梳理了在工作上遇到的難點(痛點)、疑點、共鳴點(契合點)，也談?wù)勎业墓ぷ?ldquo;是非觀”。

　　一、遇事盲點——招聘難點

　　“招聘再難，也要克難”，這是我給本部樹立信的部門座右銘。心每當(dāng)對部下談起本季度本月的招聘需求目標(biāo)時，同事的反應(yīng)都會寫于臉上，這時候的打氣除了是對團隊的一番鞭策外，還有在分解招聘的渠道、洽談、協(xié)議、刷新、甄選、錯時面試、人才磨合(評估)上層層濾篩。兩頭大的壓力驅(qū)動著自己，來自上面和其他部門的雙管期待，還有屬下等待完成前的執(zhí)行進度和結(jié)果分析。人們都能說出STAR原則的高效率測試求職者，然后反饋的數(shù)據(jù)從表達和體態(tài)上都能判斷一個人在巨細(xì)巨事上的見微知著。但也有來自HR自身陷入的管中窺豹，那人才管理前，請先人才測評。面試官是面試別人，其角色是伯樂。伯樂需要“策之以其道，食之能盡其材，鳴之而能通其意”，那“道”、“材”、“意”在千里馬看來也是雙選的條件，是良禽和木的關(guān)系。如何做一個智慧卓越的HR?離不開戰(zhàn)略伙伴、合作伙伴、溝通高手、助推和調(diào)節(jié)劑、流程管理專家、企業(yè)文化顧問的角色賦予。可智慧的點太多了，如何汲取最重要的關(guān)鍵點呢?

　　有的人說處在上下博弈間，HR充當(dāng)一塊利益的夾心層，更是一塊眾人誘饞的夾心餅，這一層的HR面對如此棘手的問題權(quán)衡，除了拿捏尺度和韌性對決外，還有基本的崗職范疇不能忽視，要不然觸及一方變漏洞待補。這時候的公關(guān)角斗場儼然會讓你在職場寸步難移，能夠逢難化之的唯有強大的自己，給足自己應(yīng)對問題的多面性，站好位置，做一個具有磁場效應(yīng)的優(yōu)秀HR是第一步，也是難點對待攻防的“第一戰(zhàn)”。

　　二、制度看點——放大遷移

　　從加班、考勤、出差、車輛管理、工資計算、“三期”員工、到會議、績效考核、激勵措施、福利發(fā)放等都有各種問題或質(zhì)疑，那制度分歧近著來看是不起眼的火苗，遠(yuǎn)著來看卻是不可小覷的火源，導(dǎo)火索可以是牽線的員工或聚集者，再不夠旺的情況下你可以遮掩，等到燃燒成群體組織就會失去危機管控的可能性。把制度不當(dāng)一盆火，就會灼傷HR，能夠圍爐而坐地談或滅之，它完全可以溫暖你，冰釋疑慮。

　　此諸多制度不夠完善或健全的地方就是我們HR需要時刻改變的硬傷，那對于做人事專員、人事主管、人事經(jīng)理的我們而言，心態(tài)上必須端正，制度缺陷必須整合，拿出意見或解決方案出來，必須擁有集體情緒管理的能力，宣貫有力，高效執(zhí)行，奮力撲火。情緒管理離不開感性和理性的碰撞，然后及時介入，及時疏導(dǎo)。做好了周圍就要做好自己，這是內(nèi)化于心，也是做好工作的第二步，它能夠起到臨場不懼的鎮(zhèn)定作用。

　　三、績效考評——彼此的大賣場

　　最難的模塊就是檢驗的考核上，也是把關(guān)嚴(yán)密的一項，它牽扯到了你的運用方法，也極大地考驗了成果反推驗證，做得好能夠激發(fā)員工更加努力，做的不佳會影響到KPI或整個崗位權(quán)重值，更是流失人才。用不全其中的工作記錄或貢獻值就很難把SMART對比目標(biāo)，結(jié)果自然事倍功半。這其實也是對考核評估的偏差，所以績效是整個模塊的工作重心，好的績效不是組織制定者的“自彈自唱”，績效的權(quán)重值和指標(biāo)都應(yīng)該根據(jù)工作的重要程度來抽絲剝繭，看到相應(yīng)的數(shù)據(jù)，再結(jié)合行為或能力的定性考評，也要參照企業(yè)性質(zhì)來設(shè)計，才會合理有效地開展。因為它是彼此分享的奶酪，不可亂切。我把績效蛋糕稱為彼此的“動心點”，于企是發(fā)展的需要，流程的應(yīng)用，效益的提高，于員工是離調(diào)晉降的結(jié)果，薪酬的保證。

　　作為智慧HR，我們不得不考量到的是階梯搭建的能力，簡言之其實就是給績效設(shè)計得更公平而透明，給員工設(shè)計的路線能夠曙光指引。如今的BSC依然要從四個維度來透視企業(yè)的發(fā)展，也是績效著重把握的一環(huán)。我相信，任何企業(yè)都會改良績效，千篇一律的績效對企業(yè)并不是最有效的考核體系，彈性指標(biāo)能夠有所傾向未尚不可。

　　這個隆冬又是著實戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，那HR對員工而言，做不好一件舒軟、透氣又巧搭的羊絨衫就會痛癢或虛暖。管理學(xué)者曾仕強說，做人做事必須堅守，其“四守”，分別是守本分，做好本職工作;守規(guī)矩，按制度辦事;守時限，提前完成才有可能;守承諾，一諾千金。我們?nèi)绾胃鱾€擊破，如何打消星星點點的問題，怎樣駕馭好HR，都離不開巧智。筆者一直堅信，人心是最強有力的推動要素，那人心等同企業(yè)心，換位而來，上位迎戰(zhàn)。智慧HR需要卸下逃避，勇敢上陣，這樣才能情理兼顧，游刃有余地馳騁屬于自己的人力資源的草原。

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