家族企業(yè)久盛不衰的五個特征
家族企業(yè)久盛不衰的五個特征
家族式企業(yè)要做到經(jīng)久不衰，關鍵是要采用專業(yè)的管理模式，并努力使家族能始終保持企業(yè)主的地位。
家族式企業(yè)往往是一種被忽略的所有制形式。然而，家族式企業(yè)無所不在：從社區(qū)周圍的夫妻店，到數(shù)百萬支撐眾多經(jīng)濟體的中小型企業(yè)，再到寶馬、三星和沃爾瑪?shù)燃矣鲬魰缘木揞^，到處都能見到家族式企業(yè)的身影。在標普500指數(shù)所涉及的全部企業(yè)中，有1/3是家族式企業(yè);在法國和德國的250家最大型企業(yè)中，有40%為家族式企業(yè)。所謂家族式企業(yè)，就是一個家族擁有企業(yè)的大多數(shù)股份，可以影響企業(yè)的各種重大決策，尤其是董事長和首席執(zhí)行官的選舉。
在完成最初的創(chuàng)業(yè)并進入擴張階段后，家族式企業(yè)往往會在經(jīng)營和治理方面遇到一些特殊的挑戰(zhàn)。比如，接替創(chuàng)始人的一代代繼任者可能并不善于經(jīng)營，但仍然牢牢把持著企業(yè)經(jīng)營者的位子。隨著家族式企業(yè)一代代延續(xù)，家族中股東的數(shù)量將成倍增加，而真正在企業(yè)中效力的卻少之又少，因此，不能理所當然地認為家族式企業(yè)始終會致力于保持自己的企業(yè)主地位。實際上，在家族式企業(yè)中，家族的企業(yè)主地位能夠延續(xù)三代的還不到30%。然而，麥肯錫最近的一項研究表明，就長期而言，能夠延續(xù)三代或三代以上的家族式企業(yè)往往比其他同類企業(yè)更具競爭力。這些企業(yè)優(yōu)異表現(xiàn)背后的原因，不僅值得全球不同規(guī)模和處于不同發(fā)展階段的家族式企業(yè)關注，也值得其他所有制形式的企業(yè)關注。
要確保企業(yè)獲得成功以及家族的發(fā)展壯大，家族式企業(yè)必須克服兩個相互交織的難題：一是實現(xiàn)卓越的經(jīng)營業(yè)績，二是努力使家族始終保持企業(yè)主的地位。為此，家族式企業(yè)必須在五個方面均表現(xiàn)優(yōu)異，并使這五個方面協(xié)調一致：在家族內部保持和諧的關系并了解家族應如何參與企業(yè)的經(jīng)營;建立一種既能夠為發(fā)展提供充足資本，又可使家族有效控制企業(yè)核心事務的所有權結構;對公司實施強有力的治理并建立動態(tài)的業(yè)務組合;對家族的財富進行專業(yè)管理;設立慈善基金，使家族價值觀得到世代傳承。
家族
有許多因素可導致家族式企業(yè)走向沒落，比如家族內部發(fā)生利益沖突、裙帶關系導致管理不善，以及因權力繼承問題而引起內訌等。鑒于此，有必要對家族成員作為股東、董事會成員和管理者的角色進行規(guī)范，這樣會有助于避免上述隱患。
延續(xù)很多代的大型家族式企業(yè)，都滲透著一種很強烈的使命感，以確保其對企業(yè)的所有權。幾十年來，這些企業(yè)逐漸制定出各種口頭和書面協(xié)議，以解決企業(yè)中的重大問題，比如公司董事會的組成與選舉、需要全體或特定多數(shù)董事會成員達成一致才能確定的重大決策、首席執(zhí)行官的任命、家族成員在企業(yè)中任職的條件，以及為企業(yè)和財務戰(zhàn)略劃定的一些界限等等。對于這些協(xié)議的不斷完善與解讀，再加上依據(jù)它們制定的治理決策，可能會衍生出多種不同類型的家族議事機構。例如，代表家族不同分支和世代的家族理事會可能會負責組織更大的家族會議，以便就各種重大問題進行協(xié)商。
經(jīng)久不衰的家族式企業(yè)往往都采用精英管理制度。在這方面，并不存在放之四海皆準的法則，但是，具體政策在一定程度上取決于家族的規(guī)模、家族的價值觀、家族成員的教育水平，以及企業(yè)所處的行業(yè)。例如，澳大利亞投資公司ROIGroup由Owens家族掌管，至今已歷四代，該公司鼓勵家族成員先到其他公司工作，待積累一定的相關經(jīng)驗后，再回ROI謀求高級管理職位。對家族成員的任命均須經(jīng)過董事會和顧問委員會批準，其中，董事會代表家族，顧問委員會則由一批獨立的企業(yè)顧問組成，負責向董事會提供戰(zhàn)略指導。
隨著家族的持續(xù)壯大和所有權的不斷細分，家族機構將發(fā)揮重要的作用，它們有助于培養(yǎng)家族價值觀，使一代代新人對自己企業(yè)為社會所做的貢獻備感自豪，從而讓始終保持企業(yè)主地位這一目標變得意義深遠。有些家族機構只聘用少數(shù)幾名專業(yè)人員，有的則多達40人，它們可以將家族中志同道合的成員凝聚在一起，比如，開展社會福利工作，往往通過與家族關聯(lián)的慈善機構進行。家族機構可幫助組織日常聚會，使大家族有機會增強凝聚力，教育年輕成員如何成為見多識廣、富有成效的股東，以及就各種重要事務進行正式或非正式的投票表決。家族機構還可以向其成員提供投資、納稅甚至委托代辦服務，使整個家族的成員保持較高的滿意度。
所有權
如何保持家族對企業(yè)的控制或影響，同時又能吸收新鮮資本并滿足家族的資金需求，是每個家族式企業(yè)都必須權衡解決的一個問題，因為它是引起潛在沖突的一個重要根源，尤其是當權力從一代人交接到下一代人手中時，情況會更加嚴重。經(jīng)久不衰的企業(yè)往往精心設計通常能夠持續(xù)發(fā)揮作用15到20年的股東協(xié)議，并通過這些協(xié)議來規(guī)范所有權問題，比如，股份在家族內外的交易條件等。
許多家族式企業(yè)都是私人控股公司，可能有一定數(shù)量的子公司由公眾持股，但通常家族控股公司完全控制著那些更為重要的子公司。通過將控股權掌握在私人手中，家族可以避免那些更為多元化的投資機構為追求更高短期回報而產(chǎn)生的利益沖突。財務政策往往以保持家族的控制地位為目標。許多家族式企業(yè)支付相對較低的股息，因為利潤再投資既可實現(xiàn)企業(yè)擴張，又無須發(fā)行新股或吸納過多債務，從而造成所有權稀釋攤薄。
實際上，某些家族就決定杜絕外部投資者，并通過將大部分利潤再投資的形式來促進企業(yè)發(fā)展，這既需要良好的盈利能力，又要求支付相對較低的股息。另外一些家族則決定引入私人股本，以便為企業(yè)注資并引入更加高效的企業(yè)治理文化。例如，2000年，私募股權投資公司KohlbergKravisRoberts為歐洲專業(yè)照明市場領頭羊——奧地利Zumtobel公司進行了注資(KKR于2006年退出)。這類交易可以增加企業(yè)價值，但負面影響是削弱了家族的控制權。還有一些家族通過上市使一部分股票進入流通領域。股票上市還可以為希望放棄股東地位的成員以公平市價提供流動資金。
為保持控制地位，許多家族式企業(yè)都限制股票交易。如果家族中有股東希望出售股份，則必須將優(yōu)先取舍權提供給他們的兄弟姐妹，然后是表親。此外，控股者通常會從退出的家族成員手中買回后者所持的股份。同時，家族式企業(yè)往往會制定長期的股息發(fā)放政策，避免家族出現(xiàn)資本減持的現(xiàn)象。
由于退出受到限制，而且股息又相對較低，一些家族式企業(yè)通過“代際流動性舉措”來滿足家族的資金需求。具體來說，可采取兩種形式：一是出售控股公司旗下的上市企業(yè);二是將家族持有的股份出售給員工或公司自己，所得到的收入將分配給家族。在談到自己的公司時，一位董事長這樣說：“每一代都會有一次重大的流動性舉措，以便企業(yè)能夠得到延續(xù)。”
治理和業(yè)務組合
在制定明確的規(guī)則和指導方針后，家族式企業(yè)便建立了賴以發(fā)展的支柱，接下來，它們就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略了。研究發(fā)現(xiàn)，成功的家族式企業(yè)往往具備以下兩個因素：一是強有力的董事會;二是將高瞻遠矚與穩(wěn)健而充滿活力的投資組合相結合的戰(zhàn)略。
強有力的董事會
經(jīng)久不衰的大型家族式企業(yè)往往都采用強有力的治理模式。這些家族的成員積極參與公司董事會的工作，孜孜不倦地監(jiān)督企業(yè)績效，同時汲取長期積淀下來的深厚行業(yè)知識，有效避免了委托-代理問題。標普500的一項分析表明，平均而言，家族式企業(yè)的董事會成員中，有39%是內部董事(其中20%由家族成員擔任)，這一數(shù)字在非家族式企業(yè)中僅為23%。某一家族式企業(yè)的首席執(zhí)行官表示：“家族是管理團隊中的一項真正資產(chǎn)，因為他們在業(yè)內已經(jīng)打拼了幾十年之久。此外，他們還能將所有權與經(jīng)營權有效地分離開來。”
當然，家族的知識也需要勝任的外部人士以全新的戰(zhàn)略視角來進行補充。即使一個家族把持著公司的全部股份，公司董事會中也往往會包含很大比例的外部董事。某家族制定了這樣一項規(guī)則，即董事會中的半數(shù)席位應由外部首席執(zhí)行官擔任，且這些外部董事所經(jīng)營的企業(yè)規(guī)模至少應是本家族所經(jīng)營企業(yè)規(guī)模的3倍。
在全體董事會成員(包括內部董事和外部董事)的任命方面，不同公司采用了不同的程序。有些董事會選擇新成員后，需要首先征得內部家族委員會的同意，然后，再交由股東大會進行正式審批。正式審批機制因公司而異;對家族而言，最重要的是了解建立強有力的董事會的重要性，董事會不僅應深入?yún)⑴c高層管理事務，還要對業(yè)務組合進行積極管理。許多董事會會議甚至長達數(shù)日，以詳細討論公司的戰(zhàn)略問題。
與非家族式企業(yè)一樣，家族式企業(yè)也面臨著在董事會和重要高管團隊中吸引和留住一流人才的挑戰(zhàn)。在此方面，家族式企業(yè)有一個不利條件，因為擔任高管的非家族成員可能擔心家族成員通過非正式手段做出重大決策，或者存在限制外部人員晉升的“玻璃天花板”問題。然而，家族式企業(yè)往往重視關愛和忠誠，在某些人才看來，這些價值觀念是非家族式企業(yè)所無法提供的。
以長遠的眼光看待業(yè)務組合
成功的家族式企業(yè)通常會追求穩(wěn)定的長期發(fā)展與業(yè)績，避免給家族的財富以及家族對企業(yè)的控制權帶來風險。這種方法通常會使其避免受到以企業(yè)的長期穩(wěn)健為代價來追逐短期業(yè)績最大化的誘惑，這些誘惑最近使許多企業(yè)一敗涂地。建立長期的發(fā)展規(guī)劃并承擔較為適度的風險，也有利于維護債權人的利益，因此，家族式企業(yè)的財務杠桿水平和債務成本往往低于其他同類企業(yè)(圖表2).
注重長遠發(fā)展可能會使家族式企業(yè)在經(jīng)濟蓬勃發(fā)展時不如其他企業(yè)那樣盈利，但卻增大了它們在危機時期的生存機率以及長期獲得穩(wěn)定回報的機率。實際上，盡管受家族影響的企業(yè)面臨著諸多特殊的挑戰(zhàn)，但從1997年到2009年之間，針對美國和西歐上市家族式企業(yè)計算的廣基指數(shù)所實現(xiàn)的股東整體回報率，比MSCI全球、標普500以及MSCI歐洲指數(shù)要高出2~3個百分點。對于家族影響是不是這種優(yōu)異表現(xiàn)的主要驅動因素，我們很難提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)來加以證明。但是，針對不同地域和行業(yè)的研究所得到的結果，卻驚人地一致，這表明家族式企業(yè)的表現(xiàn)至少與市場基本面持平，此發(fā)現(xiàn)已得到學術研究成果的證實。
這種注重長期發(fā)展的理念意味著，家族式企業(yè)會根據(jù)逐漸壯大的實力采取相對保守的組合戰(zhàn)略，同時圍繞核心業(yè)務適度實現(xiàn)業(yè)務的多元化，并且往往會自然而然地傾向于有機增長模式。我們對2005年到2009年末美國和西歐價值超過5億美元的并購交易進行了分析，結果發(fā)現(xiàn)，受家族影響的企業(yè)在進行并購交易時往往都十分慎重，與非家族式企業(yè)相比，前者進行的并購交易規(guī)模較小，但創(chuàng)造的價值更高。平均而言，家族式企業(yè)的交易規(guī)模要小15%，但如果以公布交易后的市值衡量，這些交易所增加的總價值為10.5個百分點，而非家族式企業(yè)的這一數(shù)字僅為6.3個百分點。
盡管如此，過度謹慎也會帶來危險。家族所有者的財富中往往有很大一部分與企業(yè)有關，如何避免因過度厭惡風險的傾向而影響到企業(yè)的決策，已成為他們面臨的一個挑戰(zhàn)。比如，過度厭惡風險可能會使企業(yè)喪失投資機會，這就難以保持和打造競爭優(yōu)勢以及實現(xiàn)家族財富的多元化。多元化不僅對于整個企業(yè)的長期發(fā)展具有重要意義，而且有利于保持家族對企業(yè)的控制，因為在實現(xiàn)多元化后，家族成員無須將資金拿出企業(yè)自行經(jīng)營即可實現(xiàn)自己資產(chǎn)的多元化。
大多數(shù)成功的大型家族式企業(yè)往往都經(jīng)營著多種業(yè)務，并且會不時地對業(yè)務組合進行更新，其原因即在于此。盡管有些家族式企業(yè)建立了許多互不相關的業(yè)務，但大多數(shù)只重點關注2~4個主要行業(yè)。一般而言，家族式企業(yè)都努力打造這樣一種組合：既有能夠帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流的公司，又有承擔較大風險但能夠帶來更高回報的公司。除了一系列核心企業(yè)之外，許多家族式企業(yè)還會建立一些風險投資和私人投資企業(yè)來予以補充，并投入10%到20%的股份。這樣做的目的是不斷更新業(yè)務組合，使家族控股公司可以逐漸從成熟行業(yè)擴展到新興行業(yè)，從而保持良好的投資組合。
財富管理
除了核心控股外，家族還需要具備強大的財富管理能力，這通常包括投資于流動資產(chǎn)、半流動資產(chǎn)(例如對沖基金或私募基金投資)以及其他公司的股票。成功的財富管理既要能夠分散風險，又要通過各種流動性舉措為家族提供資金來源，從而幫助企業(yè)保持協(xié)調、穩(wěn)健。
企業(yè)能否成功并無必然規(guī)律。金融危機期間，世界上許多富有的家族都遭受了巨大損失，盡管損失程度因地區(qū)而異，但從2008年第二季度到2009年第一季度，這些家族平均損失了30%~60%的財富。而一家歐洲家族式投資公司主要投向貨幣市場和收入型房地產(chǎn)市場，結果損失還不到5%。再舉一個極端的例子，同一國家的另一個家族式投資公司將80%的資產(chǎn)投向房地產(chǎn)開發(fā)和對沖基金，二者的杠桿比率均在50%~70%之間，結果，這些類別的資產(chǎn)價值在危機最嚴重時期損失了30%~50%。
上述不同結果突顯出這樣一個事實：啟用專業(yè)機構，采用強大、統(tǒng)一且嚴格的風險管理機制來監(jiān)管家族式企業(yè)創(chuàng)造的財富是十分必要的。對于巨大的財富，最佳解決方案是建立為單一家族服務的財富管理機構，它既可以是獨立的實體，也可以隸屬于為家族提供各種服務的家族機構(如前文所述)。當多家彼此沒有關系的家族規(guī)模均太小，無法以一個家族之力承擔全部成本時，可以選擇設立同時為多個家族服務的財富管理機構。
通過與家族財富管理機構合作，我們發(fā)現(xiàn)了提高成功機率的五個關鍵要素：高度的專業(yè)水平并有制度化的流程和程序;嚴格的投資和撤資標準;嚴格的績效管理;強有力的風險管理文化和綜合的風險評測與監(jiān)控;以及體貼周到的人才管理。
基金會
慈善活動是保持家族致力于企業(yè)經(jīng)營的一個重要因素，這項活動可以為不在企業(yè)中工作的家族成員提供有意義的工作，并促進家族價值觀的世代傳承。通過履行社會責任的方式分享財富，還有利于提高企業(yè)的聲譽。由家族式企業(yè)設立的基金會在全球的慈善捐款中占有非常大的比例。以美國而言，在排名前20家基金會中，有13家是家族式企業(yè)設立的，例如，比爾和梅林達·蓋茨基金會。
單靠金錢并不能保證帶來大的社會影響。除了任何一項慈善活動都要面臨的財務和運營問題外，家族還必須克服另一個重大挑戰(zhàn)，即在不同世代之間保持慈善活動方向的共識和一致性。為此，一些家族基金會建立了一種可自由支配的支出預算，使家族成員可以資助他們感興趣的項目。還有一些基金會為家族成員提供各種機會，使其可以進入董事會或基金會任職，或者通過現(xiàn)場訪問和志愿計劃直接參與慈善項目。后一種方式對于促使下一代及早參與到慈善活動中來非常有效。
對于如何以最佳方式運用資金，家族基金會還面臨著組織和運營方面的選擇。有人得出結論，認為在當今復雜的環(huán)境下，合伙制(例如，非營利或非政府組織往往采取這種組織形式)有助于家族實現(xiàn)自己的社會目標。這些基金會一般建立在其他組織的經(jīng)驗以及當?shù)卮壬茩C構的基礎上，尤其是在不熟悉的地區(qū)開展項目時，更會采取這種方式。
為確保獲得高績效并不斷進行改進，家族基金會必須將熱情與專業(yè)精神和嚴格的影響評估結合起來。盡管評估工作十分困難，但它對于不斷改進和有效分配資源具有重要意義。根據(jù)我們的經(jīng)驗，家族基金會應將重點放在監(jiān)控和評估工作上，以便通過不斷學習來改善決策。此外，家族基金會還必須以投資者的眼光來看待運營問題，即最大限度地降低運營成本，并在戰(zhàn)略制定、規(guī)劃、評估以及高素質員工聘用方面進行謹慎的投資。
幾乎所有企業(yè)都是從家族式企業(yè)起步的，但只有成功駕馭這種所有制形式的內在挑戰(zhàn)的家族式企業(yè)才能世代延續(xù)、經(jīng)久不衰。家族式企業(yè)要獲得成功，需要完成大量復雜、廣泛且無止境的工作。然而，證據(jù)表明，這種努力不論對于家族、企業(yè)、還是整個社會，都是十分值得的。