海底撈成功之道_海底撈成功的原因
海底撈成功之道_海底撈成功的原因
海底撈源自一線員工所見、所聞，并發(fā)自內心的個性化隨機服務，才是真正能夠留住人心的、非標準化的“頂級服務”。你在這里你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心!這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，顛覆了人們對“服務”的既有認識。以下是學習啦小編為大家整理的關于海底撈成功之道，歡迎閱讀!
探尋海底撈的成功之道
在麥當勞、肯德基所有的工作流程都是有據(jù)可查的，麥當勞叔叔和肯德基爺爺認為這樣才能為顧客提供保質的頂級服務，海底撈一向以其優(yōu)質的服務聞名各方，在海底撈用餐，得到的服務不僅僅是美味的食物還有對方熱沉沉的心!
在海底撈吃飯，感動是必然的、正常的，其他行業(yè)想要達到這個效果容易，但是在素有員工素質低谷之稱的餐飲企業(yè)中實現(xiàn)這個標準，卻是罕見，海底撈完全顛覆了人們對于餐飲企業(yè)服務的所有認識。
2006年當百勝餐飲上半年度“(中國)區(qū)域經(jīng)理大會”全體200余人餐飲高管涌入海底撈火鍋店之后，在中國餐飲界就掛起了一股“海底撈旋風”，不僅僅是火鍋企業(yè)，就連北大光華學院的教授都公開宣稱要服務企業(yè)向海底撈學習，海底撈一時間成為優(yōu)質服務的代名詞。
火鍋店，服務和產(chǎn)品相比，前者更加重要!這是海底撈老總張勇的總結。
張勇并不是什么出身餐飲世家的世襲，也不是什么知名餐飲企業(yè)的高管，他在做火鍋之前是一個普普通通拖拉機廠的電焊工，1994年下崗的他，為了生計在路邊支起了四張桌子，一次都是現(xiàn)學現(xiàn)賣，沒有過硬的口感，只能在服務上下苦功夫，“別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“你什么都不懂，如果連最基本的謙虛和對客人友好的態(tài)度都失去的話，你還做什么生意?!”
但是盡管如此，初來乍到的海底撈生意仍舊冷清的嚇人，一天張勇還不容易用自己熱情的叫賣聲拉攏來一桌客人，完了之后客人異口同聲的說味道不錯，說下次朋友聚會還會再來。這讓張勇著實興奮很久，可是當他嘗了口自己的火鍋卻發(fā)現(xiàn)，因為中藥放多的已經(jīng)導致味道發(fā)苦，這樣的“劣質產(chǎn)品”竟能獲得好評?張勇苦思冥想之后，是自己真誠的服務彌補了味道上的不足，打動了顧客。
看到了這一點，張勇更加服務周到了，幫客人帶還在、拎包、夾菜等等，只要客人有需要，張勇都一一滿足，而在此中，張勇也創(chuàng)造了海底撈的招牌接待動作：右手撫心，腰微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀，今天在各個海底撈店中仍隨處可見。憑借這個服務，海底撈在簡陽站穩(wěn)了腳步。
服務高于一切
1999年，海底撈開始進入西安，這是海底撈走出簡陽的第一步，可是幾個月后，被派去西安的張勇得力助手楊小麗提出辭職，理由是，西安的合作加盟店主錙銖必較，海底撈所有的傳統(tǒng)都被他所廢除，結果導致海底撈連月虧損，馬上就要賠個精光了。至此生死存亡之際，張勇果斷讓加盟商撤股，由楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切。
得到尚方寶劍的楊小麗開始向西安的消費者提供大量海底撈特色服務，對待客人拿出了超乎尋常的熱情和耐心，這種“非常服務”不僅讓海底撈在西安重獲關注，還一炮走紅。
在2003年非典期間，一個火鍋上門更是讓海底撈聲名鵲起，海底撈的訂餐電話立時響個不停。為了送貨方便，海底撈將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐，第二天再去取回設備。
對于管理，不僅僅是區(qū)域總監(jiān)，店長，就連一線的服務員都大權在握：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單!
我們是一家火鍋店，但是我們的核心不是火鍋的配方，而是我們的服務。
2004年7月，海底撈開始進入北京市場，在北京不僅有四川同鄉(xiāng)小天鵝、德莊、秦媽還有陽坊涮肉、東來順等等，如何在這個大牌云集的地方分的一杯羹呢?海底撈開始了一場對傳統(tǒng)的標準化、單一化服務的顛覆革命。從此，海底撈火鍋有了一些專屬名詞：肉麻式服務、變態(tài)服務。顧客在海底能夠真正感受到“上帝的優(yōu)越”，甚至會覺得“不好意思”。更有顧客覺得這樣的服務，讓自己很受寵若驚，不習慣，但是不可否認，肉麻服務卻是征服了北京消費者的心。去過海底撈的顧客開始不知疲倦的為它做口碑宣傳，到最后不提前預約你吃個火鍋的登上個把小時。等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同，這就是傳說中的海底撈等位場景。
等待對于任何人都是一種煎熬，尤其是在飄香的餐廳前饑腸轆轆的等待，但是海底撈卻把這種煎熬變成了一種享受，手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食;如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時間;或者趁等位的時間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁;還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。
對于服務的態(tài)度，海底撈從來都是不曾含糊，即使是提供的免費服務。一名食客曾講述她的經(jīng)歷：在等餐美甲的時候，一個女孩對于指甲的顏色反復地折騰了6次，就連一旁的其他顧客都看不下去了，但是為其服務的阿姨依舊耐心十足、熱情服務。
在用餐的時候，除了圍裙、毛巾服務員還細心的為長發(fā)的女士送上皮筋、發(fā)夾;戴眼鏡的顧客會得到眼鏡布等等，如果你點的菜太多，服務員會善意地提醒你已經(jīng)夠吃;隨行的人數(shù)較少，他們還會建議你點半份。
一個流傳很廣的關于海底撈的故事，一位顧客結完帳后，隨口一句怎么沒有冰激凌?幾分鐘后，服務員氣喘吁吁的遞上可愛多，并道歉說“店里沒有，這是從對面超市買來的。”“只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經(jīng)歷。
這就是海底撈的粉絲們所享受的“花少的錢獲得星級服務”的過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“變態(tài)服務”，著實會讓人流連忘返，重估不斷的走向這家餐廳。
員工就是財富，他們比顧客更重要
海底撈有近10，000名員工，但是其流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業(yè)額，每晚3～5臺的翻臺率是極不匹配的。
為了保證服務質量的連續(xù)性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。”
員工們的自覺與熱情，來自于張勇一個最樸素的思想：員工才是企業(yè)的核心競爭力，他們的重要性遠超于利潤，甚至超過了顧客!
在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應。這樣細心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會配備空調;有專人負責保潔、以及洗衣服;公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。
在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意服務做出評判，一經(jīng)評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。
為了激勵這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統(tǒng)，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。
海底撈成功的原因
海底撈的創(chuàng)始人張勇今年40歲，是個出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語，不帥，膚色黑，比實際年齡看起來老得多。
海底撈在海外一家店都沒有，卻成為哈佛商學院的經(jīng)典案例。海底撈的崛起速度不算快，1994年創(chuàng)辦，到現(xiàn)在整整17個年頭，才60家連鎖店，營業(yè)額也就十幾億元。海底撈的商業(yè)模式并不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。
海底撈的故事是一個關于“人”的故事。把員工當人看就是海底撈的創(chuàng)新。
張勇的邏輯很簡單：公平。這個詞是人最普通的訴求之一，一旦把公平貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。
不同的客人 不同的感動方式
哪怕在海底撈干過一天的員工，都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語錄。
盡管每桌客人都是來吃火鍋的，但有的是情侶約會，有的是家庭聚會，有的是商業(yè)宴請……客人不同，需求就不同，感動客人的方法就不完全一樣。
從買菜、洗菜、點菜、傳菜、炒底料，到給客人涮菜、收錢結賬，做過火鍋店每一項工作的張勇深知，客人的要求五花八門，標準化服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。
他開火鍋店初期，一天，當?shù)叵嗍斓母刹肯锣l(xiāng)回來，到店里吃火鍋。張勇發(fā)現(xiàn)他的鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦。這個小小的舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。
一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時夸海底撈的一種辣醬好吃。第二天，張勇把一瓶辣醬送到她家里，并告訴她，以后要吃海底撈隨時送來。
這就是海底撈一系列“變態(tài)”服務的開始。
要求服務員“動腦子”
開連鎖餐廳最講究的是標準化，標準化在保證質量的同時也壓抑了人性，忽視了執(zhí)行者最值錢的部位——大腦。讓員工嚴格遵守標準化流程，等于雇傭了一個人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，大腦能解決流程和制度不能解決的問題。
一個客人想吃冰激凌，服務員能不能到外邊給他買?一份點多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以點半份，多吃幾樣?一個顧客喜歡海底撈的小圍裙，想要一件拿回家給小孩用，給不給?
碰到這些流程與制度沒有規(guī)定的問題，大多數(shù)餐館當然是按規(guī)矩辦——不行。在海底撈，服務員就需要動腦了——為什么不行?
海底撈上海三店的張耀蘭有這樣的經(jīng)歷：某個星期六晚上生意特別好，7點半，3號包房來了一家姓徐的客人，她發(fā)現(xiàn)徐媽媽把鵪鶉蛋上的蘿卜絲夾到碗里吃。張耀蘭覺得徐媽媽喜歡吃蘿卜，于是立即打電話給上菜房，讓他們準備一盤蘿卜絲。她又拿著蘿卜絲去調料臺放上幾味調料。當她把拌好的蘿卜絲端到桌上時，客人很驚訝。她說：“我估計阿姨愛吃蘿卜絲，特意拌了一盤送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡?”
“客人非常高興，邊吃邊夸我，還問這蘿卜絲是怎么拌的。”最后，徐阿姨的兒子要了一碗米飯，把蘿卜絲盤子里的湯拌到飯里吃了，說這是他吃過的最香的飯。接下來的一個月，這家人接連來了3次，還介紹朋友來吃飯。
“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結果創(chuàng)新就不斷涌出來了。”張勇說，后來公司大了，他試圖把創(chuàng)新用制度進行考核時，真正的創(chuàng)新反而少了。“創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來的，考核創(chuàng)新本身就是假設員工沒有創(chuàng)新的能力和欲望，是不信任的表現(xiàn)。”
低薪也幸福 海底撈親情化人力管理
“人類已經(jīng)不能阻止海底撈”這一營銷話題并不在今天的主要討論范疇，各大公司更感興趣的或許是另一個管理話題——是什么讓海底撈在餐飲業(yè)用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差并不遠的工資待遇為何能讓員工實現(xiàn)如此之周到的服務?被業(yè)界命名為“傳銷式招工”的星巴克等同類公司能否憑借此法獨步天下?
親情管理得力 員工賣力
海底撈的服務之周到，聞所未聞見所未見。而其實我們關注的可能更在另一個層面，憑什么可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想?還有另一家餐飲企業(yè)也讓同行驚異。
中國是星巴克最大的海外市場，星巴克的野心是2015年在華實現(xiàn)1500家門店，為了在如今570多家門店的基礎上快速復制成長，據(jù)稱其平均每天都有3家新門店開業(yè)，并招進300名員工。然而，在如雨后春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有2000-3000元，店長也不過5000元，但依然有相當一部分員工樂在其中，讓外人唏噓不已——莫非咖啡中自有魔法?
擁有13萬員工的星巴克首席執(zhí)行官舒爾茨，甚至在國內各大高校的招聘現(xiàn)場也大打親情牌。“我堅信，每個人都不一樣，但每個人都需要歸屬感。在星巴克，無論是CEO還是底層員工，每個人都被尊重。提醒那些想要成功的企業(yè)家，不要向你的雇員展示你懂什么，而是告訴他們，你正時刻關注他們。”據(jù)說星巴克內部有個小細節(jié)，沒有所謂領導和同事的稱呼，大家皆是“伙伴”。也許有人對稱謂的改變不以為然，但贊者認為這在無形中傳遞了一種理念，彈者將之設定為“傳銷式招工”。圈子里的人無比幸福，堅信萬眾一心其利斷金，圈子外的人看來卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作。
想從60多家分店擴張到2000家的海底撈創(chuàng)始人張勇顯然也與舒爾茨所見略同，并且也名列非議者設定的這一概念之中。
除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學，為員工提供細致規(guī)范的培訓外，海底撈的親情牌可謂體現(xiàn)在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見一斑。免費提供宿舍、發(fā)放被褥，配有空調、電視、電腦、洗衣機、衣鞋柜，更有專人打掃衛(wèi)生。春運回家難?在海底撈工作滿三個月就可報銷回家車票。年輕人買房難?夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補貼。
也許不過杯水車薪，但誰能不為這一措施拍手叫好?留守兒童缺少關心?凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的教育補貼。不光是福利，還有權力，據(jù)稱30萬以下的開支，各分店店長就可做主，就連來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈送果盤或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。
改變監(jiān)控方法籠絡人心
早在八九十年前，企業(yè)家們就不得不沮喪地承認，單純改善工作環(huán)境，提高工資，采用競爭性的績效制度，甚至豐富業(yè)余生活都不能使其與產(chǎn)量增加形成正相關關系。實驗者認為，企業(yè)中的人際關系才是一切的核心。少花錢多辦事的本事誰都想有，但巧婦難為無米之炊，明白了最核心道理的企業(yè)，其實就是在做那樁“巧婦巧為少米之炊”的買賣。
張勇的理念非常之樸素：“你對員工好，員工才對企業(yè)好，對顧客好。”海底撈服務員對職業(yè)的認同感，甚至遠高于MBA學生。萬名員工的流動率一直保持在10%左右，遠低于國內餐飲業(yè)28.6%的平均流動率。甚至在張勇做出那樣的公開承諾——“哪怕只做了一天店長就辭職的，都會送最高8萬的安置費，大區(qū)經(jīng)理離開則送家火鍋店”之后，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計。
不僅是海底撈，如何調動員工積極性成為越來越多企業(yè)領導者關注的話題，個中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什么新鮮話題了，無論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱其水平堪比五星酒店。也許這一說法較為夸張，但員工免費用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。盡管此后免費廚房不再免費，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開風氣之先。
寶潔作為眾多畢業(yè)生首選的外企，待遇雖然不及“五星”華貴，但也已相當不凡。除了內部提供的娛樂健身設施外，其醫(yī)療福利制度也頗為全面周到，相關福利部門的長期儲蓄計劃也給每個員工成為股東的機會。而歐萊雅則認為無論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平臺來得更有價值，所以非常注重員工“勞”與“力”的結合。當員工以詩人的夢想與農(nóng)民的實干實現(xiàn)了一個又一個成就，歐萊雅的激勵機制都會給予公平、及時的肯定。歐萊雅中國總裁蓋保羅更是一名愛好賽車的意大利人，喜歡利用各種機會、各種場合與員工溝通，每一次新員工培訓都親自參加，激勵其在歐萊雅實現(xiàn)夢想。
福利超預期效果顯著
海底撈和星巴克等的員工待遇并非花錢最多，但卻是效果最好，主要是因為從需求而言，包括生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等多種。“物質激勵主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點大多數(shù)合法企業(yè)都能做到。而如今的就業(yè)者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實現(xiàn)等較高層次的滿足。”
近年來，兒童看護計劃、老人護理計劃、健康服務計劃、子女獎學金等新型福利項目的逐漸出現(xiàn)，滿足了獨生子女政策下的員工對個人、家庭等的特殊需求。“特別隨著90后進入職場，他們更在意良好的工作環(huán)境、個人自由支配的節(jié)假日時間、個性的尊重與愛好的釋放、人性化的工作氛圍等。”其認為，針對90后的特點，公司可重點提供良好的工作環(huán)境、各種假期、節(jié)日慰問金、旅游、健康服務計劃、咨詢服務(職工心理援助計劃、理財咨詢、婚姻咨詢、心理咨詢等)等。恰如張勇對屬下員工的成功把脈那樣，“也許他們不稀罕200元的獎勵，但需要一個有電腦可以和情侶網(wǎng)聊的宿舍。”
在李宏旭看來，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，公司的福利支出水平與行業(yè)水平相比大致可分為領先型(支出水平超過業(yè)內大多數(shù)企業(yè))、跟隨型(接近行業(yè)平均水平)、滯后性(低于行業(yè)里大多數(shù)企業(yè))、混合型(針對不同職位采用不同的福利策略)。海底撈出現(xiàn)過的諸多情況，一些是源于其為員工提供了超越預期的激勵，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業(yè)家無法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學，因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。
海底撈的模式是具有中國特色的成功模式，通過人性化和親情化管理好了民工出身的員工，通過滿含熱情的真誠服務感動了消費者，通過傳幫帶和有效授權管理好了職業(yè)經(jīng)理人，通過現(xiàn)代化的配送體系和生產(chǎn)基地建設確保了一流的產(chǎn)品交付。海底撈的經(jīng)驗值得借鑒，但并不意味著可以照搬，且隨著管理走向精細化，其福利模式還可以更優(yōu)化。福利增長的幅度低于公司人均銷售收入、人均利潤增長就是良性的。企業(yè)應把握這一平衡原則，不要打腫臉充胖子，反而加重企業(yè)負擔。
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